组织变革的模式.docx

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1、组织变革的模式企业为了生存和开展必须做一些改革和创新。Rowland和Higgs总结了在商业环境中，促使企业变革 的四个驱动力。第一，经济全球化。经济全球化使劳 动力市场更灵活易变，因此，企业的人力资源规划， 招聘和雇佣方式都有所改变。第二，新技术的开发和 应用。例如在过去几十年里，IT产业的开展对于人们 的工作和生活环境有巨大的影响，人们甚至可以在家 里工作。第三，产业区变更频繁。如一些国际品牌的 制造工厂在全球范围内有所调整。第四，消费者的消 费倾向改变影响了市场开展方向。不同的消费者有不 同的需求，客户的品味有所改变，企业必须提供产品 和服务以满足消费者的需求,这些都影响着企业开展。（一

2、）卢因的三阶段变革过程模型。组织变革可以通过库尔特卢因的三个阶段完成, 即解冻（Unfreezing）、变革、再冻结（图1） ,解冻需 要组织发现现有问题，接受现实，这样才能得到所需 的资源，建立良好的工作环境和员工关系。所以，企 业首先要找到阻碍开展的根源，当员工因发现问题而 感到焦虑时，变革领导者必须引导他们抛弃固有观念, 掌握新的知识、技能，走出焦虑情绪是整个组织变革 一个非常重要的工作。第二阶段是变革阶段 (Chan-ging/Moving)，即确定目标、实施变革，使员 工形成新的行为和态度。变革阶段是最重要的一步， 在这里，领导和管理者必须清晰地描绘出组织变革后 的开展状况、企业文化

3、、员工福利和保障制度。最后 是再冻结阶段(refreezing),再冻结阶段使企业和个人 的改变稳固而不易变化。索尼公司在20世纪60年代的时候开始拓展海外 市场，在这期间做出了很多组织变革，当进入英国市 场的时候，由于英国较日本来说罢工率较高，索尼公 司很担忧英国的工会组织罢工给他们带来损失，所以 他们做出一些调整来适应欧洲市场。在进入欧洲市场 的时候，索尼公司根据相关数据预测，交通部门，尤 其是地铁的罢工使交通系统的瘫痪，员工无法正常出 行，所以索尼公司的创立者之一盛田昭夫决定设立班 车队，每天由公司统一接送员工，通过这种方式，避 免了由于罢工形成的不必要的本钱支出。(二)系统性变革模式。

4、一个组织如果无法在基层范围内促使变革发生， 在高层变革也不会成功，系统变革包括六个阶段，它 使变革在基层有一个实施渠道,促使变革发生。第一， 保存公司正在使用的系统；第二，发现现有系统存在 的问题；第三，尝试新的方法处理现有问题，通常实 验从基层、或低风险部门开始；第四，觉察变革领导 者，使越来越多的员工加入；第五，逐步建立新的企 业文化；第六，新的组织系统和企业文化占据主导地 位。其中，变革领导者必须在一个风险较低的部门或 由低层开始变革，这样变革风险会被控制在小范围之 内，论文格式并不会给企业带来太大的损失。索尼公 司在上个世纪末开始多元化开展，盛田昭夫决定于 1989年买入哥伦比亚公司的

5、股票成为其最大股东，借 机由电器公司向娱乐行业横向开展，但是这项举动几 乎给索尼带来灭顶之灾，哥伦比亚公司几乎每部电影 票房都很惨淡。1994年，好莱坞平均每部电影的投资 是五千万美元，电影光碟的本钱上浮15%,盛田昭夫没 有认真考虑美国的电影市场特点和进入这一行业的风 险，这给索尼公司带来了巨大的损失。(三)组织变革的模式。经过一系列的研究，Rowland&Higgs发现主要有 四种变革方式，即指令型(Directive)、自我开发型 (Self-organised )、专家型(Master )和 紧急型 (Emergent) ,指令型组织变革是由上至下的简单型组 织变革，贯穿于整个企业，组织鼓励每个员工积极参 与其中，他们需要配合、遵循变革领导者的指令。自 我开发型变革有目标，变革领导者要说服员工为 实现其目标而努力，这种变革方式为员工和各个部门 留有更大空间，因为领导者认为每个团队和部门都有 其自己的方式去实施变革，实现目标。专家型变革比 前两种更加复杂，变革领导者需要来自同伴的支持， 并建立专门的创意团队和办公室来进行变革。紧急型 变革会给企业带来巨大的变化，在这种变革中，企业 因为突发性事件的爆发，管理者可能并未做好准备， 所以需要承当紧急性事件发生所带来的机遇与挑战。