跨区域中小银行组织结构设计.docx

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1、跨区域中小银行组织结构设计:新制度经济学的视角摘要：2022年银监会下调城商行异地市场准入政策，从而加速 了中小银行的跨区域经营热潮。中小银行跨区域经营面临更激烈的市 场竞争和挑战，如何生存、进展、壮大是中小银行面临的重大课题， 如何设计组织结构以保证进展是跨区域进展的中小银行必需解决的 迫切问题。本文从新制度经济学的交易费用理论入手，提出中小银行 在跨区域经营的组织架构中，既要实现垂直向下的部门一体化，也必 需相应提高分支机构的管理边界，从而削减内部摩擦和交易费用，提 升效率；通过比拟当前的商业银行组织结构，分析中小银行跨区域进 展过程中存在的问题，最终提出适合中小银行跨区域进展的组织架构

2、与管控模式。关键词：中小银行；组织结构；交易费用理论Abstract ： Since 2006, regulatory authority twice adjusted the permission measure which accelerated small and medium banks to run business cross-regional. These banks face more fierce market competitive. How to survive, grow and become strong is a major project and how to a

3、lter the organization structure to maintain growth is a must problem to solve immediately. The article introduces traction cost theory of the new institution economic, analysis the present problems of cross regional development, compares the mainstream commercial bank organization structures and fin

4、ally puts forward suitable organization structures for cross-regional small and medium banks.Key Words： small and medium bank, organization structure, traction cost theory跨区域经营的中小银行是指中小银行突破自身所处城市所辖 行政区域的限制，实现跨行政区域的经营进展，目前主要有两种形式: 一种是在本省范围内不同城市间设立分支机构，另一种是跨省（区）、 直辖市间的进展。2006年，监管部门发布城商行异地分支机构管 理方法，为中小

5、银行跨区域进展供应了制度依据。2022年监管部门 调整了市场准入政策，放宽和简化机构设立。银监会也提出中小银行 进展的四个方向，即成为全国性银行、区域性银行、社区银行以及专 业化银行，这为有条件的中小银行供应了明确的进展路径。因此跨区 域经营已经成为中小银行进展的主流模式。至2022年底，实现跨省 经营和省内跨区域经营的城商行数量为42家，占城商行总数量的 29%o其中，实现跨省经营的城商行数量为32家，占总数量的22% 。中小银行跨区域经营面临着更激烈的市场竞争挑战，如何生存、 进展、壮大是中小银行面临的重大课题，而如何调整设计组织结构以 保证进展又是全部中小银行必需迫切解决的现实问题。本文

6、引入新制 度经济学的交易费用理论，针对中小银行跨区域进展过程中组织结构 存在的问题，分析比拟主流的商业银行组织结构，最终从降低交易费 用、提高经营效率的角度，提出适合中小银行跨区域进展的组织结构。、组织结构讨论的新视角：交易费用理论新制度经济学中的交易费用理论最早由Coase (1937)在企业 的性质中提出。交易费用是指运用市场价格机制的本钱，它包括两 个主要内容：觉察贴现价格以获得精确的市场信息的本钱，以及在市 场交易中，交易人之间谈判、讨价还价和履行合同的本钱。Coase认 为，企业和市场是两种可以相互替代的资源配置机制，由于存在有限 理性、机会主义、不确定性与小数目条件使得市场交易费用

7、昂扬，为 节省交易费用，企业作为代替市场的新型交易形式应运而生，因此交 易费用打算了企业的存在，“企业的显著特征就是作为价格机制的替 代物”，企业实行不同的组织方式最终目的也是为了节省交易费用。 Coase还进一步分析了市场与企业的边界问题，他认为企业的规模会 扩张至企业的内部管理组织本钱与外部交易本钱的均衡点，即“企业 的扩大必需到达这一点，即在企业内部组织一笔额外交易的本钱，等 于在公开市场完成这笔交易所需的本钱，或者等于由另一个企业家来 组织这笔交易的本钱。”Williamson (1985)在Coase的基础上，将交易费用理论进一步 进展。他认为全部的经济活动都可以看作是一种交易，全部

8、的交易都 可以看作是一种契约(contract),并且人是有限理性(bounded rationality)和机会主义。一项交易由市场组织好还是由科层组织好,取决于交易的生产本钱和交易费用的综合考虑。其他条件不变时，资 产专用性程度越高，市场节省生产本钱和交易费用的优势就越不明 显，因此交易就越适合由科层来组织；反之那么反是；处于两者之间 的交易就适合由混合形式（hybrid）来组织。而科层能够取代市场， 是由于其能有效降低交易费用。与市场制度相比，内部交易者通过机 会主义倾向以牺牲企业的整体利益来满意私利的力量被减弱，机会主 义的动机也因之减弱；与内部组织相关的各种活动能够得到有效的监 督和

9、审核；内部组织拥有处理争端或纠纷的优势；内部组织还可以从 各个方面减轻信息不对称的影响。WiHiamson进一步在市场与层级 组织一书中，将组织结构分为U型、M型和H型三大类，与U型 结构相比，M型结构实施了更多的向下分权，与H型结构相比，M 型结构实施了更多的中心调控，他认为从U型一H型-M型的演 化过程是二十世纪最宏大的组织变革。二、中小银行的组织架构及其跨区域经营中存在的问题银行组织结构变革实质上是针对业务模式转变的自我调整，美国 银行业的组织结构变化代表了银行业的进展轨迹，主要分为四个阶 段：最初银行业务相对单一，主要依靠存款推动，存款规模对于商业 银行进展具有打算性作用，而规模优势的

10、效应使得银行不断扩大经营 网络，最终对业务规模的追求使得总分行制消失；上世纪70年月， 美国消失金融脱媒，以及不断推动利率市场化，银行的业务模式从以 规模为中心转向以服务客户为中心，组织架构也由规模为导向的总分 行制向以客户为中心的事业部制转变；客户金融需求的多样化引起金 融需求的不断深化，从而使银行的产品开发和金融方案设计重要性突 显，因此以产品为中心的事业部制消失；进入90年月以后，全球一 体化使银行业务全球化，原有的客户事业部和产品事业部下管理半径 太大导致管理效率低下，因此将地区事业部和客户产品事业部有机结 合，矩阵式管理架构消失。反观国内商业银行的组织结构，大致遵循了上述的变化轨迹：

11、总 分行制-事业部制-矩阵式。我们国家商业银行普遍采纳一般意义上 的总分行制，目前只有民生银行采纳完全意义上的事业部制架构，其 余的商业银行只在局部新兴市场业务或产品领域，如信用卡、投资银 行、私人银行等采纳事业部制；真正意义上的矩阵式组织结构在国内 商业银行还处于摸索阶段。对于中小商业银行而言，普遍采纳的是总分支行组织管理架构，只是 在某些部门的设置上采纳了事业部制，以及个别业务领域采纳了矩阵 式的管理手段。自从2005年上海银行设立异地分行以来，中小银行 在异地开设分支机构已经成为一种主流进展模式，但是随着异地开设 分支机构数量的增加以及管理半径的渐渐加大，使得总分行间的管理 简单性呈几何

12、级数增长，众多中小商业银行实行总行集权的总分行管 控模式，但随着业务不断进展以及经营环境的不断变化，这一集权式 的管控模式面临着如下挑战：（一）统一评审机构导致风险认定存在歧议很多中小银行只在总行层面设立独立的风险评审机构，实施工程集中评审制，异地分支机构的工程必需由这一评估机构统一处理。原 本这一设计的目的在于对异地分支机构的有效风险掌握，防止分支机 构消失道德风险以及工程的逆向选择，但却无法保证远离企业所在地 的评审机构对异地工程风险状况的精确 把握。由于信息不对称, 导致评估机构无法精确 把握异地分支机构的贷款工程风险，最 终造成分支机构的工程难以通过，业务拓展难度加大；另一方面使得 业

13、务领域的开拓消失了逆向选择，即中小企业经营的特别性，使得远 离该企业所在地的评估部门无法把握其风险，因此中小商业银行极力 推行的中小企业业务无法顺当开展，分支机构更多地将目标锁定为大 中型企业。因而，采纳这一组织设计的中小银行跨区域经营中，常常 消失分支机构与评审机构的冲突，增加了内部交易费用；同时也使得 银行的中小企业开发战略无法获得推行。（二）集权式管理使得分支机构业务进展受阻在跨区域经营中，由总行充当战略规划中心，对于分行的业务进 展实施规划指导职能。国内的经济进展呈现出区域不平衡的特点，不 同区域的经济特点不尽相同，对身处其中的商业银行产生必定的直接 影响。总行出于统一考核、方案指标等

14、因素，对全部的分支机构采纳 统一的业务进展规划，结果造成业务开展难度大、本钱高，制造的效 益不抱负，员工乐观性下降；另一方面，没有充分采用分行的信息优 势，减弱了分支机构开展业务的敏捷适应性、乐观性和主动性。而分支机构提出针对当地市场特征的业务方案，又难以获得总行 的认同，需要寻求各种内部沟通渠道加以解决，如有些中小银行的分 支机构，会定期派工程负责人前往总部进行沟通，这事实上增加了银 行总分行间的沟通本钱；除此之外，由于实行集权式管理，当市场消 失变动或机会时，分支机构需要向总行层层报批，难以准时做出反响, 耽误了市场时机，使得效率下降。（三）业务条线化管理造成条块分割、内耗严峻有些中小银行

15、实行业务条线化管理，以加强总行对分支机构业务 进展的掌握，但是分支机构规模相对较小，在市场竞争中并不占优势, 需要依靠整合分行的资源，才能具备与大型银行相抗衡的力量，这是 当前中小商业银行面临的市场环境，是不行回避的劣势。假设中小商业 银行过于强化业务条线化管理职能，不仅会减弱分行资源整合的力 度，导致目标模糊、条块分割、组织内耗严峻，难以发挥后发优势， 同时也不利于加大分行的市场开拓力度和银行战略目标的实现。（四）难以满意多元化的客户要求中小银行在未实施跨区域经营时，主要采纳的是以自我为中心的 职能型架构，但不同行业客户或不同类型企业客户的需求也千变万 化，难以用统一的标准予以满意，客户需求

16、的综合化和多元化要求银 行为客户供应更加专业化和差异化的服务，要求中小商业银行在跨区 域中必需要转向“以客户为中心、内局部工专业化”的组织架构，以应 对区域差异化带来的挑战。而中小银行的总部机构虽然初步建立市场 营销管理体系，但对分行市场营销的整体规划、组织、协调和支持力 气仍旧比拟薄弱，对市场变化反响迟钝，无法准时实行相应的措施以 应对分行市场营销中消失的问题。四、小结当前中小商业银行跨区域进展已经成为一种趋势，但是跨区域经 营对于中小商业银行是一个新的课题：如何既保持对异地分支机构的 有效管控，同时保证其快速进展壮大，又使得总分行机构间沟通顺畅、 决策效率高，在这二者之间取得平衡，成为考验

17、这些中小商业银行经 营才智的一个试金石。注：本文中的中小银行是指除12家股份制商业银行以及农村商业 银行、合作社等以外的中资中小银行。中国银行业监督管理委员会2022年报。所谓有限理性，是指“人们意图理性地行事，但是只能在有限 程度上做到” (Simon, 1957)。所谓机会主义，是指用欺诈的手段来算计的行为(Williamson,1985)o所谓资产专用性，是指一种专用性投资一旦做出，不能转为其 他用途，除非付诞生产性价值的损失，它包括地点专用、物质专用、 人力专用、商标专用以及临时专用等(Williamson, 199K 1996)。Williamson认为企业是依靠科层的权威来组织交易

18、，“科层”比 “企业”更恰当。U型是指：集权制的、职能部门化的或一元化的组织结构；H 型是指：控股公司制的组织结构；M型是指：事业部制组织结构，它根据产品、品牌或地理区域设立各自半自主的经营部门(主要是利润 中心)，每个部门都独立经营自己的业务。参考文献：lSimon, Herbert, 1957, Models OfMan.NY： John Wiley.2Williamson, E.A.G., Markets and Hierarchies ： Analysis and Antitrust Implications, New York： Free Press, 1975.3Willamson

19、, O, 1985, The Economic Institute of Capitalism, New York： Free Press.威廉姆森.资本主义经济制度M.段毅才，王伟 译,商务印书馆,2002.4Willamson, 0, 199L Comparative Economics Organization： The Analysis of Discrete Structural Alternatives. Administrative Science Quarterly, 36： 269-96.5Willamson, 0,1996, The Mechanism of Governance, New York： Oxford Univ. Press.6姚瑜琳.我们国家商业银行组织架构改革目标模式与路径选择 J.金融讨论,2022, (4).肖鹰，程庚黎.商业银行组织模式现状与变革J.中国金融，2022, (9).