人力资源形考任务二(10页).doc

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1、-人力资源形考任务二-第 10 页人力资源形考任务二窗体顶端1、窗体顶端1、影响招聘的内部因素是（B）。A. 法律的监控 B. 企事业组织形象 C. 劳动力市场条件窗体底端窗体顶端2、招聘中运用评价中心技术频率最高的是（B）。A. 案例分析 B. 公文处理 C. 管理游戏窗体底端窗体顶端3、甑选程序中不包括的是（A）。A. 职位安排 B. 寻找候选人 C. 填写申请表窗体底端窗体顶端4、企业对新录用的员工进行集中的培训，这种方式叫做（C）。A. 业余自学 B. 在岗培训 C. 岗前培训 D. 离岗培训窗体底端窗体顶端5、在培训中，先由教师综合介绍一些基本概念与原理，然后围绕某一专题进行讨论的培

2、训方式，是（D）。A. 案例分析法 B. 讲授法 C. 角色扮演法 D. 研讨法 窗体底端窗体顶端6、岗位培训成本应属于下列哪种成本？（B）A. 使用成本 B. 开发成本 C. 保障成本 D. 获得成本窗体底端窗体顶端7、让被试根据一个或一组图形或文字材料讲述一个完整故事的测评方法被称为（）。A. 联想技术 B. 个案分析技术 C. 表现技术 D. 构成技术 窗体底端窗体顶端8、检验测量结果稳定性和一致性程度的指标被称为（A）。A. 信度 B. 常模 C. 效度 D. 误差窗体底端窗体顶端9、让秘书起草一份文件这是一种（A）。A. 任务 B. 职位 C. 职务 D. 职业 窗体底端窗体顶端10

3、、为使分配公正合理，必须对每一职务在企业中的相对价值贡献和地位，进行客观准确数量化的评估并加以排序。这是职务分析的哪一项主要内容？（A）选择一项：A. 职务评价 B. 绩效评估 C. 人员的选拔与使用 D. 人力资源规划的制定 窗体底端窗体顶端11、“人尽其才，才尽其用”主要表现了职务分析哪一方面的内容？（A）A. 人员的选拔与使用 B. 培训计划的制定 C. 组织结构的设计 D. 人力资源规划的制定窗体底端窗体顶端12、企业在招募选择录用和安置员工的过程中所发生的费用称为（A）。A. 人力资源的获得成本 B. 人力资源的使用成本 C. 人力资源保障成本 D. 人力资源的开发成本窗体底端窗体顶

4、端13、通过人员分析，确定人员标准。这是招聘选拔工作的哪一阶段？（A）A. 准备阶段 B. 检验效度阶段 C. 实施阶段 D. 选择阶段窗体底端窗体顶端14、拟定招工简章，进行“安民告示”。这是企业每年一次招聘录用工作的哪个阶段？（B）A. 岗前教育与安置阶段 B. 宣传与报名阶段 C. 考核与录用阶段 D. 筹划与准备阶段窗体底端窗体顶端15、工作程序的变化性比较有限，工作性质是半重复性的，需要一些决策运作。这是一种什么样的培训策略？（C）A. 日常工作 B. 岗前教育与安置阶段 C. 按细节说明的工作 D. 考核与录用阶段窗体底端窗体顶端16、按照考评范围与内容来分，可分为（A）。A. 单

5、项考评 B. 自我考评 C. 诊断性考评窗体底端窗体顶端17、考评对象的基本单位是（B）。A. 考评标志 B. 考评要素 C. 考评标度窗体底端窗体顶端18、员工考评指标设计分为（A）个阶段。A. 6 B. 7 C. 5 D. 4窗体底端窗体顶端19、下列方法中不属于考评指标量化的方法是（A）。A. 标度划分 B. 加权 C. 计分 D. 赋分窗体底端窗体顶端20、相对比较判断法包括（A）。A. 成对比较法 B. 目标等级考评法 C. 回忆印象评判法 D. 加权综合考评法二、案例分析（30分）提示：请掌握案例分析的方法分析案例时，首先要仔细阅读案例内容，看清题后所问问题，选准分析要用的理论；其

6、次一定要结合案例实际情况来分析，不可以理论与案例的实际情况两张皮；第三，分析一定要自圆其说，切勿前后自相矛盾，最好有自己独特的见解。具体案例可参考人力资源管理综合学习指导。窗体底端窗体顶端飞龙集团在人才队伍建设上的失误1990年10月，飞龙集团只是一个注册资金雊有75万元，员工几十人的小企业，而1991年实现利润400万元，1992年实现利润6000万元，1993年和1994年都超过2亿元。短短几年，飞龙集团可谓飞黄腾达，“牛气”冲天。您一定还记得这样的广告语：“大风起兮龙腾飞，五洲蔽日起飞龙”，“问鼎世界，再铸辉煌”。可自1995年6月飞龙集团突然在报纸上登出一则广告飞龙集团进入休整，然后便

7、不见踪迹，似乎在逃避所有的热点时间和热点场合，过上一种隐居生活，谁也说不清他们在干什么。1997年6月消失两年的姜伟突然从地下“钻”出来了。在记者招待会上坦言：这两年，我拒绝任何采访，完全切断与新闻界的来往，过着一种近乎与世隔绝的生活，闭门思过，修炼内功，以求脱胎换骨，改过自新。姜伟两年的反省和沉思，姜伟的复出，为中国企业提供了一笔堪称“宝贵财富”的是他自称为“总裁的二十大失误”。其中特别提到了关于“人才的四大失误”。（1）没有一个长远的人才战略市场经济的本质是人才的竞争，这是老生常谈的问题。回顾飞龙集团的发展，除1992年向社会严格招聘营销人才外，从来没有对人才结构认真地进行过战略性设计。随

8、机招收人员凭人情招收人员，甚至出现亲情家庭联姻等不正常的招收人员的现象，而且持续3年之久。作为已经发展成为国内医药保健品前几名的公司，外人或许难以想象，公司竟没有一个完整的人才结构，竟没有一个完整地选择和培养人才的规章；一个市场经济竞争的前沿企业，竟没有实现人才管理人才竞聘人才使用的市场化。人员素质的偏低，造成企业处在一种低水平低质量的运行状态。企业人才素质单一，知识互补能力很弱，不能成为一个有机的快速发展的整体。人才结构的不合理又造成企业各部门发展不均衡，出现弱企业大市场弱质检大生产弱财务大营销等发展不均衡或无法协调发展的局面，经常出现由于人才结构的不合理，造成弱人才部门阻碍破坏停滞了强人才

9、部门快速发展的局面。最后造成整个公司缓慢甚至停滞发展。由于没有长远的人才战略，也就没有人才储备构想。当企业发展到涉足新行业或跨入新阶段时，才猛然发现没有人才储备，所以在企业发展中经常处于人才短缺的状况，赶着鸭子上架，又往往付出惨重的学费。（2）人才机制没有市场化飞龙集团在人才观上有两个失误：一是人才轻易不流动，二是自己培养人才。长时间忽视了重要部门关键部门紧需部门对成熟人才的招聘和使用，导致了目前人员素质偏低企业难以高质量运行的错误。（3）单一的人才结构由于专业的特性，飞龙集团从1993年开始，在无人才结构设计的前提下，盲目地大量招收中医药方向的专业人才，并且安插在企业所有部门和机构，造成企业

10、高层中层知识结构单一，导致企业人才结构不合理，严重地阻碍了一个大型企业的发展。（4）人才选拔不畅1993年3月，一位高层领导的失误造成营销中心主任离开公司，营销中心一度陷入混乱。这件事反映出飞龙集团的一个普遍现象弱帅强将。造成这一现象的根本原因在于集团内部竞聘的机制没有解决，强将成不了强帅，弱帅占着位置不下来，强将根本不接受弱帅的管理，弱帅从根本上也管理不了强将，这样一来，实际上就造成了无法管理和不管理，出现军阀割据，占山为王。铁交椅本是国企病，却在飞龙集团这个民营企业蔓延。问题：请用人力资源规划和招聘理论加以分析。1、针对案例的分析，我们可以看到，首先对服务工不应该解雇，在这里服务工做了不是

11、份内的活，应该予以表扬，适当地给予精神和物质奖励。2、一是作为一个车间主任来说也应该适当的批评。没有一个合理、完善、准确的职务说明书，对工作岗位进行说明，车间主任难道没有一点责任。作为一个车间主任来说此为契机，努力学习，提高自身综合素质，树立正确观念，改变工作作风，公平、公正待人。增强领导者自身的影响力。进一步提高领导水平和管理能力，处理工作方面少一些主观臆断，多一份细心。二是对操作工要批评教育,应向他指出：把机油洒在机床周围的地上并拒绝清扫是错误的。从案例知，“机床操作工的工作说明书规定：操作工有责任保持机床的清洁，使之处于可操作状态，但并未提及清扫地面”，何为“处于可操作状态”，机床周围的

12、地上有机油洒难道是可操作状态。3、根据公司的实际情况要进行管理分工、重新定位、对职务说明书进行修改。保证工作的顺利进行。公司在管理上，可以让一些有丰富管理经验的基层管理人员参与到岗位职责的规划工作中来，基层管理人员对第一线的工作情况熟悉，比较清楚工作中存在的一些问题。根据实际情况制定出较为科学合理的工作说明书；进一步提高领导水平；提倡爱岗敬业、发扬团结协作精神，从而在发生类似事件时，能顺利地加以解决。窗体底端窗体顶端波音公司的新计算机系统1990年，西雅图波音商用航空集团公司准备在其商用零部件部门，安装公司有史以来最大的计算机系统。该部门向个商用航空公司出售零部件。这个计算机系统的目的是要使该

13、部门的许多工作任务自动化，如更新库存报表回答顾客询问以及定价等。波音公司的管理人员都知道，这个新计算机系统的安装要求对雇员进行广泛的再培训，这几乎会对零部件部门所有的700名雇员发生影响，而且这种影响不仅仅是在使用这个新计算机系统的技术方面。例如，该部门的办公室会成为无纸办公状态。而对雇员来说，更可怕的也许是他们得花更多的时间在计算机终端上工作。此外，由于每个雇员会更相信别人准确输入计算机的信息，人际关系会变得更加相互依赖。雇员们必须理解，突然间他们拥有了许多依赖他们的“顾客”，而事实上这些顾客是其他零部件部门的雇员。培训协调人在实施培训计划时体会到：“我们认识到仅提供技术培训不能保证新系统的

14、成功运行。”这个新系统的用户需要掌握和处理当系统投入运行时他们将经历的变化的手段。这个培训小组想做到，通过培训将系统运行可能引起的压力和混乱降到最低。更准确地说，它想做到使每一个使用新系统的雇员成为“以顾客为中心”的雇员，提供本零部件部门同事或顾客所需要的信息。由于该部人员只能多种多样，波音公司知道面临一个挑战：这些人中有一半人在货栈工作，负责部件的装运收货和仓储；另一半人则在30英里开外的一间办公室里工作。而且，这些人的受教育程度也参差不齐。在确定培训计划的性质时，波音公司面临多种选择。由于其已有一个完整的公司内部培训部，可以由内部培训部来实施培训；但另一方面，要在很短的时间内对700名雇员

15、进行培训可能需要一个适应这个培训计划运作要求的咨询培训开发公司的服务。培训部还必须考虑要采用的各种培训方式，如研讨班，录象教学，讲座以及书籍等。波音公司考虑请一个总部设在旧金山的咨询公司来做，该公司在迅速设计大规模培训计划方面享有盛誉，其培训开发方式主要是利用书面资料和录象资料组织研讨参与式练习范例以及讲座实施研修。但是，在决定究竟是由公司内部还是让咨询公司来组织实施培训计划之前，波音公司认为必须使实际培训目标更明确。例如，除纯技术方面的培训之外，还需要使使用计算机系统的雇员更进一步以顾客为中心，也许必须开发雇员沟通和判断的技能，以便在他们需要从该计算机系统得到数据输入员目前不能提供的特殊信息时，能够让有关人员了解他们的需求。问题：请用人力资源培训理论加以分析。窗体底端（1）员工培训包括岗前培训、在岗培训、离岗培训和业余自学四种类型。建议以在岗培训为主，鼓励员工业余学习，同时少量（好的或差的）人员进行离岗培训。（2）培训目标即培训结束时受训者应掌握哪些技能或目标。也就是说，零部件部门应掌握哪些知识，会哪些技能才能满足以顾客为中心的模式，只有这样培训才能做好、有效。（3）二者结合。在进行职业品质培训由外部公司来承担，在技术方面应该由本公司来进行（4）培训计划设计要考虑以下几个问题：明确培训对象；确定培训目标；确立培训时间；落实实施机构；选择合适的培训方法；培训设施。