人力资源战略规划书(9页).doc

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1、-人力资源战略规划书-第 9 页美帝汽修人力资源战略规划书一、 梳理公司发展战略1、 企业愿景：成为事故车维修专家2、 公司发展目标：创造客户价值最大化3、 经营理念：信誉为本，质量第一4、 企业文化：（1） 公司使命：致力于塑造爱车人的舒心和信心（2） 公司核心价值观（企业精神）：诚信、求知、团结、敬业、拼搏（3） 公司纲领：为客户创造价值，为员工创造利益（4） 公司管理原则：靠质量取信上帝，凭速度赢得客户5、 市场定位：成为事故车维修标准的引领者二、 人力资源部的使命和责任1、 人力资源部的使命：通过人力资源战略规划，建立和完善组织系统管理体系，保障及优化企业人力资源配置，实现人力资源持续

2、增值，从而真正把企业战略目标转化成为全体员工共同的目标与行动。2、 人力资源部的责任：（1） 提升公司对员工教育和帮扶能力的社会责任；（2） 打造优秀员工队伍形成企业核心竞争力；（3） 通过员工职业生涯规划实现员工与企业共同成长；（4） 通过人力资源管理水平为企业创造价值；（5） 通过监督反馈、运营检查等机制提升企业管理规范化。三、 组织内人力资源状况分析（SWOT）（一） SWOT分析优势：1、 建立组织系统管理体系，并开始完善各模块制度、流程标准、操作表格。2、 人力资源部已进行专业化知识的培训，并通过每次培训内容制定、完善目前的管理工具和方法。3、 人员入司离司整个操作模块已形成并按照标

3、准执行。4、 绩效考核方案按照前后勤的岗位特性，分别制定并逐渐修订执行，已形成绩效考核模式。5、 培训系统方案已在执行部分内容，并按照相关标准上报完成情况。劣势：1、 修理行业技术人员的匮乏，企业知名度不够，造成招聘渠道不足；在入司面试关口并没有严格执行标准。2、 绩效考核部分岗位的KPI考核指标和核算方法制定存在问题。3、 培训题材、思路较窄，培训转化效果差。4、 员工激励机制泛滥，与岗位职责出现双重享受薪酬的现象。5、 薪酬预算机制不能有效、科学的控制人资成本。6、 企业团队凝聚力低，员工归属感不足。7、 部门作为服务部门，而不是战略执行部门。机会：1、 综合性修理厂发展前景乐观。2、 有

4、规模，在区域有影响力的综合修理厂逐渐受到二类货4S店的技术人员关注青睐。3、 通过规范化人力资源管理，在同行业具备较强的竞争力。威胁：1、 技术人员流动性大。2、 企业缺乏人才阶梯建设。3、 企业品牌宣传、营销策略缺乏。（二） 对应策略优势机会：1、 制定灵活的招聘政策，分析技术人员的成长区域，从而划分招聘渠道；同时建立并完善人才储备库（包括已离司）。 2、 通过人力资源专业化培训，逐步制定及修订明年改革方案，便于公司整理战略的执行和方案实施。3、 薪酬政策处于同行业领先水平优势威胁：1、 加强部门管理者的部门使命和责任，在薪酬体制上与公司目标结合，提升部门价值。2、 根据岗位胜任力标准制定划

5、分岗位层级，将晋升和薪酬更清晰，量化，从而加大竞争和激励作用。3、 对中层管理者、部分创造业绩的员工分别进行不同激励政策的奖励。劣势机会：1、 人力资源配置的规范化标准制定，用规范的流程标准作为人员管理手段。2、 重视企业培训，提升员工素质，多去教育和帮扶，将培训、考试等于晋升、薪酬相结合。3、 将绩效考核问题汇总，作为明年改革方案修订的数据。4、 员工激励机制内容的审核，取消与岗位职责、职能相同的激励机制，更合理、公平开展激励机制。5、 加强企业问哈案例的宣传，增加和稳固员工及团队的企业竞争力。6、 部门角色的转换。劣势威胁：1、 研定提升企业知名度（品牌推广）、增加并提升进场车次、单车产值

6、等营销策略的激励机制（如果条件允许可参加品牌推广或营销策略等外培培训）。2、 制定培训计划并对培训实施进行量化管理。3、 给公司创造价值的岗位相应的地位和待遇，从而稳定核心骨干。四、 现有人力资源结构分析美帝汽修目前共有3个汽修公司，1个配件公司，共有员工80人（数据统计截止8月1日，详见7月份人力资源分析报告）。其人力资源结构分析如下：1、 年龄结构2、 学历结构综合图一和图二，公司员工年龄结构趋于青年化（平均年龄26.9岁），这有利于一般技术人员培养及提阶级内部人才培养和储备。3、 执行层与管理层员工数比目前管理层人数为10人（包括总经理，3分子公司总经理，3部门经理，3车间主任）目前执行

7、层人数70人（包括各公司后勤、技术人员及部门人员）通过此数字看，需要现在加强对管理层人员梯队建设并培养管理人才4、 管理层员工学历结构5、 管理层员工年龄结构通过图表4和5，可以看出管理人员学历偏低，女性管理者占40%，缺乏对本行业的专业运作的能力。同时由于管理者偏于青年化，管理经验欠缺，人才职业化及管理规范化水平有待提升。6、 人均收入成本（2014年1-6月份数据参考）7、 人力成本（1）薪酬费用率=人力薪酬总额/公司总收入*100%（薪酬占的比率）（2）人均劳动生产力=公司总收入/公司总人数*100%截止2014年上半年月人均劳动生产力为21073.67元/人；（3）人均薪资与人均劳动生

8、产力比例：4.75%通过以上数据分析，人力资源部要在以后的工作中明确各数据之间的关系，建立并统计分析关键数据指标，来对公司的经营提出预警和建议。做好人力资源战略指导，实现公司战略目标。8、 员工异动分析（2014年1-6月份）（1） 离职分析：A、离职员工数量分别为：技工、技师、实习库管。技工大多数年龄在18-25岁之间，初中及以下学历；技师大多数为26-35岁之间；后勤岗位大多数在26-35岁之间。B、重要岗位离职为技师及上山型后勤岗位人员，离职原因个人利益、未来发展C、部分员工出现未办理离司手续，不要工资就直接走的现象（全部以辞退形式）（2） 招聘分析：A、公司急招多半都是技师级、保障岗（

9、库管、分子出纳）等岗位9、 综上所述，现在公司人力资源结构处于年轻化，不利于团队养成和发展。在人员专业化配置上出现断层和不匹配现象，需要人力资源部更为专业化的知识来进行资源管理。五、 公司人力需求与供给（一） 人力需求状况说明1、 业务发展规划（1）计划在3年内，成立分子公司1家及维修保养快修连锁店2、 岗位编制依据 目前各公司岗位编制都是依据各公司财务指标分解及历年的维修辆次来编制，也就是说公司岗位编制并不是人力资源部结合公司每年目标及战略制定，而是各公司经理结合业务量而编制的。3、 人力需求净增加值（细分到各类型岗位）（二） 人才需求与供给分析1、 现有团队再造：（1） 加强内外部培训：员

10、工要提升自身的学习能力，管理者要提升管理专业化知识，也就是管理能力；（2） 技术人员专业能力的培养，理论与实践相结合，培养新的维修理念；（3） 前后勤分别进行绩效考评与淘汰、PK机制，划分岗位层级。2、 外部招聘：（1） 同行业竞争；（2） 技术人员之间信息网比较强大，条件要求比较高；（3） 入司后思想动态难以掌控，不便于管理；（4） 技术人员发展性目标不明确，只顾眼前利益，没有职业规划意识。3、 人才培养：（1） 制定科学化人才培养计划方案（每次方案都是被员工推翻）；（2） 课题狭窄，缺乏培训氛围；（3） 内部培训讲师不足，维修专业知识方面的课题是短板，大家知识面不宽；（4） 各岗位员工素质

11、、理解能力层次不齐。六、 人力资源战略规划文件 基于公司的战略规划及目前各分子公司的人力资源结构现状及经营模式，管理上公司将在其职能健全后对各公司选择战略型管控模式，即公司负责审批各公司的战略规划、经营目标、实施方案和预算，但战略规划、经营目标、实施方案和预算的制定和执行由各公司自主实施。因此人力资源部近阶段（5年内）将会采取以下战略：1、人力资源部规划将执行公司战略规划，做好公司的战略的制定、执行提供依 据和支持；结合公司的战略发展，通过科学化、合理配置，满足公司人力资源需求。 2、建立以能力提升为导向的培训体系；在培训课程体系中会依据岗位的核心能力来设置相关课程，依据员工实际能力验证，来提

12、升员工岗位胜任力。3、建立核心人才评价标准，进行核心人才职业发展规划，留住公司核心员工；核心人才的数量和质量水平直接关系到企业核心竞争力的整体水平。建立企业核心人才的选拔和规划体系，为核心人才的外部引进和内部选拔确立标准并建立职业发展通道，制定相关人才激励措施，保持核心人才的持续竞争力。4、协助各公司，保持公司的竞争力；根据公司不同时期的战略调整，协助各公司制定人事政策，通过人资的选、用、育、留工作，更好的协调其他职能部门支持和服务好核心业务部门，保证公司的业绩增长。七、 战略实施核心策略1、 以制度建设和资源共享为切入点建立管理平台： 通过制度、流程标准、表格规划化的建立，规范各公司的管理模

13、式，降低经营风险；通过网络、微信、短信群的平台，对各公司进行文化宣传，工作支持，发挥战略导向的作用。2、 以人才培养与储备体系为基础，形成持续稳定的人才供给渠道： 建立公司培训体系及执行方案：管理层要加强管理能力的学习；后勤员工加强业务实操能力的训练（包括营销、服务、沟通等方面）；技术人员要加强技术能力的培训（包括技术案例、技术数据、设备等方面）；对技术人员要开展多种招聘渠道，通过与汽修学校、内部员工转介绍、贫困区域等招聘途径来满族人力需求。3、以绩效管理体系和激励体系为基础，形成竞争机制：通过不断完善绩效管理和目标考核，继续制定激励政策及内部PK机制，促成公司整体目标的达成。八、 实现的目标

14、规划与时间安排1、 目标规划三步走阶段框架建设夯实基础阶段稳步推行阶段持续改进巩固效果阶段时限2014下半年2015-2017年2018-2019年项目1、 审核通过人力资源战略规划，制定管理政策。2、 完善并修订各模块制度、流程标准等：（1） 人才招聘需求申请条件及人才配置标准；（2） 编制岗位层级、胜任力对应薪酬、绩效考核及晋升标准；（3） 人力资源所需数据、计算公式、分析角度汇总纳入技能学习模块；（4） 培训系统建立，方案可执行（包括岗前、在职培训的转化）；（5） 劳动关系管理及风险防范；（6） 福利体系健全3、 核心人才标准建立，并完善薪酬、绩效考核等机制。1、 全面健全、导入人力资源

15、管理体系，建立公司管控模式；2、 建立人才库，合理配备人才内部流动机制3、 将组织系统模块推行，促进公司目标的达成。4、 整合组织流程根据公司战略发展，进行相应方案的调整，并持续改进2、 近期目标及具体执行方案（与第九步相结合）序号工作内容具体行动措施结果时限1收集明年改革意见1、征集意见2、汇总上报值得参考上报10月15日2人力资源战略规划1、2、3、审批通过10月31日3编制岗位层级、胜任力对应薪酬、绩效考核修订及晋升标准1、2、3、4、审批通过11月15日4人才招聘需求申请条件及人才配置标准1、2、3、4、审批通过11月15日5培训系统建立，方案可执行（包括岗前、在职培训的转化）；1、

16、编制培训制度；2、培训学分、考试系统3、转化效果的测试4、方案形成系统可执行修改方案并执行12月31日6福利体系健全1、修改福利制度2、福利享受各项标准审批通过11月15日7人力资源所需数据、计算公式、分析角度1、汇总资料2、纳入人力资源技能学习库完善补充学习库8月30日8核心人才标准及考核机制1、 核心人才标准建立2、 考核模式审核通过11月15日9劳动关系管理及风险防范系统1、建立2、填充内容3、审批审核通过11月15日10公司政策全员培训公司激励、负奖励政策、明年执行政策的组织分级别培训考试通过12月31日3、 长期目标（1） 建立完善的人力资源体系，将各公司与部门之间资源有效协调，强化

17、目标管理，进行过程监控，并有效对制度和流程标准运营监督，形成标准化、规范化。（2） 通过招聘及内部培养体系，建立本公司人才库，形成长效的人才培养机制，满足人才内部流动及战略发展。九、 潜在问题分析 由于本公司人力资源专业程度较弱，在数据的穿透力上不能让各公司经理折服，但还是要将人力资源战略规划导入公司的管理思维。导入进后在一定程度上会对各公司总经理现有的管理理念带来一定的冲击，这就需要加大管理者树立战略思维模式，要学会运用系统思维去分析并解决存在的问题。所以需要几下几点的工作配合：1、策略的达成及实施，需充分解释、沟通与协调；尤其是各公司总经理的充分解释、沟通，从而获得各公司的积极支持和理解。2、策略实施原则：总体规划、分布实施、检核反馈、持续改善。3、树立新导向思维：（1） 重新审视精信发展的历程，要将思维转变战略执行导向，通过战略传递给员工信念，建立共同愿景。（2） 建立规划、协调、搞笑的管队建设，统一目标、统一思想，建立团队精神文化及核心价值观，打造精信自己的职业化团队。