企业营销中的客户价值 驱动因素及策略(10页).doc

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1、-企业营销中的客户价值 驱动因素及策略-第 10 页企业营销中的客户价值 驱动因素及策略 阅读消耗积分：0 浏览数：363 评论数：0撰稿：admin发表于：2009-12-04 09:22在企业营销活动中，客户关系管理(CRM)是一种非常重要的战略，它采用先进的数据库和其它信息技术来获取客户数据，分析客户行为和偏好特性，积累和共享客户知识，有针对性地为客户提供产品或服务，发展和管理客户关系，培养客户长期的忠诚度，以实现客户价值最大化和企业收益最大化之间的平衡。下面重点围绕客户的价值来分析客户的类型，并研究企业针对不同客户类型的定制化服务策略。一、客户的价值及投资成本(一)客户的终生价值客户终

2、生价值(customer lifetime value)是指对一个新客户在未来所能给公司带来的直接成本和利润的期望净现值，简言之，就是考虑未来客户产生的利润，现在客户对企业的价值。一个客户的价值由三部分构成：(1)历史价值，即到目前为止已经实现了的客户价值;(2)当前价值，是指如果客户当前行为模式不发生改变的话，在将来会给公司带来的客户价值;(3)潜在价值，是指如果公司通过有效的交叉销售、调动客户购买积极性或客户向别人推荐产品和服务等，从而可能增加的客户价值。不同终生价值的客户对企业的意义是不同的，一般来说，终生价值大的客户是企业必须争取的优质客户，而终生价值小的客户对企业来说并不具有特别重要

3、的意义。客户终生价值分析是企业进行客户关系管理的第一步，也是最重要的一步，它是以后实施客户战略管理的基础。通过客户终生价值分析可以决定，值得花多少资源去赢得一个新客户，值得花多少资源去保持或激活已存在的客户，哪些客户是最有盈利能力的长期客户及他们的特征。(二)客户价值的动态变化随着客户从第一次购买到短期客户再到长期客户的转变，他们对产品和服务的评价标准可能会变得越来越全面、抽象。第一次购买的客户可能主要关注属性层次的标准，但是短期和长期客户可能关注的是结果层次和全局层次的标准。因此，根据客户价值的变化特性，可以把客户区分为初次客户、短期客户、长期客户和离弃客户4种基本层次，每一层次的客户给企业

4、带来的价值存在巨大的差异。描述了客户价值的动态层次模型。随着时间的推移和与供应商关系的深化，构成客户金字塔的、具有不同特征的不同客户，对价值感知所表现出的动态层次性是明显的。客户以途径结果(means-end)模式形成期望价值，从最低一层开始，客户首先会考虑产品的特定属性及其效能;在购买和使用产品时，客户根据特定产品属性对实现期望结果的贡献，而形成一种期望和偏好，反映在客户价值上就是使用和拥有价值(第二层);同时，客户也会根据产品属性对实现自身目标和目的的贡献，形成对特定使用结果的期望(最高层)。从分级图的顶部向下看，客户会根据自己的目标来确定特定使用情境下各类结果的重要性。相应地，重要结果又

5、进一步引导客户认定属性和属性绩效的重要性。客户使用同样的期望属性、结果和目标来评价产品，形成实受价值(received value)。需要强调的是，使用情境在客户的评价和期望中起着重要作用，如果使用情境发生变化，产品属性、结果和目标都会发生相应的变化。例如，客户对互联网服务的使用在工作中和在家中进行娱乐这两种情景下的价值等级是有很大区别的。(三)客户利润与投资成本分析不同的客户可以为企业带来不同的利润和价值，在实际中一般直接根据过去类似客户的行为模式，利用成熟的统计技术预测客户将来的利润。同时对于不同的客户类别，企业需要投入不同的成本，来维持客户关系的稳定性，及加强客户关系。图2中显示了客户利

6、润和市场投资之间的反向关系。例如，企业忠诚的客户可以为企业带来巨大的利润和价值，而企业为维持客户关系所需要的投资则较少;但是对于展望的客户，企业所得到的利润相对较少，而为了维护客户关系所需的投资则比忠诚的客户大得多。二、客户价值的关键驱动因素在创造和传递客户价值的过程中，单纯的产品质量是远远不够的。企业必须通过对客户及其偏好的深入理解和与客户的持续互动，识别客户价值的关键驱动因素及其变化动态，其驱动因素主要包括两大类：感知利得和感知利失。其中，感知利失包括购买者在采购时所面临的全部成本，如购买价格、获得成本、运输、安装、订购、维护修理以及采购失败或质量不尽人意的风险;感知利得是在产品购买和使用

7、中产品的物理属性、服务属性、可获得的技术支持等。具体而言，企业可以通过增加客户感知利得或减少感知利失来实现客户价值的提升。(一)增加客户感知利得增加客户感知利得则意味着产品或服务能够更好地满足客户需求。针对客户需求设计产品和服务是增加客户感知利得的一种基本方法。通过对客户需求和偏好进行分析，针对个性化的客户需求设计和提供定制化的产品或服务，力争实现企业提供物与客户需求之间的完全吻合，甚至实现客户可能渴望、但从来没有意识到的、超越客户期望的收益，最大化客户的满足感，都是增加客户感知利得的有效途径。此外，在核心产品上增加客户认为至关重要的新成分，也能够为客户提供独到的价值。(二)减少客户感知利失在

8、大多数文献中，对价值增值战略的讨论主要集中在如何增加核心产品的价值。诚然，为客户提供更多的利得无疑可以增加客户价值，但是，如果在客户感知利得不变的情况下，降低客户的感知利失无疑也是增加客户价值的一条绝好途径。为了减少客户的感知利失，企业必须全面了解客户的价值链及构成价值链的活动，掌握有关客户需求和偏好的知识。实际上，购买价格和在时间和空间上的方便程度也是影响客户感知利失的要素。同时，因延迟交货而发生的成本、因错误的定货处理而发生的成本和因担心供应商是否能履行承诺而耗费的精力或增加的心理负担等间接供应关系成本和心理供应关系成本也是十分重要的关键因素。需要指出的是，在各项与感知利失相关的因素中，非

9、货币因素往往处于举足轻重的地位，如许多客户把时间等看作是比金钱更重要的资产。(三)基于供应商的价值驱动因素从供应商的角度剖析了客户价值的驱动模型。无疑，市场导向行为的目的是为了向客户创造优异的客户价值，而客户价值创造活动中的行为也会影响客户感知利失和客户感知利得，进而对客户价值产生正面或负面的驱动作用，而优异的客户价值往往可以促使客户更大程度的投入、更强烈的合作意愿和满意度，从而使企业获取更有价值、更深入的客户价值驱动因素的信息和增强其交付优异客户价值的能力。同时，供应商的价值导向型活动产品相关因素、服务相关因素和营销相关因素，如备选方案、产品质量、产品定制化敏捷反应、柔性、可靠性、技术能力、

10、供应商的形象、信任、供应商与客户的团结程度;价格、时间、努力程度、精力与冲突等构成了客户价值的直接驱动因素。三、客户关系管理策略定制化服务定制化服务就是针对不同客户设计不同的产品和服务模式，通过提供适应客户需求的产品和超过客户期望的服务，将企业的盈利客户发展为忠实客户，构成企业持续发展的基础。实施客户关系管理定制化服务的一个关键环节是清楚界定现在和未来客户利润的驱动因素，并在此基础上充分利用企业内部的各种资源为客户提供更多更好的增值服务。在上述客户分析和客户分组基础上，企业可以把握不同客户的特征差异，并根据不同的客户群，为他们量身订制有针对性的营销策略，以求实现人性化的服务。在现实操作中，可以

11、根据客户对企业利润贡献的份额和其生命周期价值，将客户分成三大类：(1)最有价值客户(Most Valuable Customers)：这类客户是企业主要的利润来源，代表着企业商业利益的核心。企业用一种他们可以辨识的方法对他们区别对待;(2)发展潜力最大的客户(Most Grow-able Customers)：这类客户也是企业一部分利益的来源，并具有很大的发展空间。企业也应该为他们提供定制的产品和服务;(3)零价值以下客户(Blow Zero Customers)：这类客户给企业带来的利益通常是负值，因为企业为支持和服务他们所付出的成本高于从他们身上获取的盈余。企业必须要减少零价值以下客户的服

12、务成本。客户就是资产，而且是企业的一流资产，应该与资本和劳动力一样被精心地管理。建立亲密的客户关系是需要投资的，企业必须根据客户对企业的终身价值对客户进行分类，确定哪种关系值得投资，如何使彼此双方得到最大回报，具有最大潜能的客户应该得到最多的关照，对于“一锤子”买卖的客户及参与者，虽然你尽一切努力去挽留他们，但他们仍然没有什么诚意，与他们关系密切就意味着投资存在着损失。如果客户的终身价值完全超过了建立客户关系的代价，那么个性化客户管理就会很有意义。著名的“帕莱托定律”(亦称80/20规则)认为80%的利润来源于20%的客户。这种80/20的关系显得太平常以致于被人们所忽视.过去，总是试图将你竞

13、争对手的客户给“偷猎”过来。然而，研究表明企业在获得新客户的投资上要比留住现有客户要多5倍。更深入的研究还表明：随着客户与企业关系的加深，利润也会上升，利润并不只是上升一点，企业只要留住多于5%的客户，那么利润就会翻番。取胜的策略是将客户按80/20的比例进行分类，然后对最具有潜力的20%的客户的一对一市场和客户终端服务进行投资。四、结束语在企业的营销过程中，客户是企业的利润来源和经营成功的关键。特别是在目前买方市场时代，企业在产品市场上的竞争日趋激烈，谁拥有了客户就等干说拥有了利润。因此，可以说企业营销进入了一个以客户为核心的阶段。本文重点研究了企业营销过程中客户的结构、类型，以及驱动因素，

14、并根据客户的类别分别提供有针对性的定制化服务策略。定制化客户策略是企业成功赢得客户和市场的法宝，也是现代企业必备的一种崭新的经营理念。 举报电信运营商客户价值创造的特征与驱动因素当前的电信市场竞争，随着运营商之间产品质量和服务特征的日渐趋同，客户在产品、服务、渠道方面的选择余地空前增大，客户转移成本不断降低，控制权正从电信运营商手中向客户转移，客户已经成为电信运营商价值链网络的关键组成部分，同时扮演着共同开发者、合作者、竞争者和价值的共同创造者等多重角色。电信运营商竞争说到底归结为客户的竞争，如何在竞争中占得优势，客户价值创造的好坏就成了获得竞争优势的关键因素。3.1客户价值创造的理论基础对于

15、客户价值的概念现代有许多种提法，虽然对客户价值的看法不尽相同，但也有许多共同之处：（1）客户价值是与提供的产品使用紧密联系；（2）客户价值是客户对所提供产品的一种感知效用，这种效用是产生于客户的判断，而不是由销售商决定的，如判断小灵通通信质量的好坏是由客户判断而不是运营商；（3）客户感知价值核心是客户所获得的感知利益（perceivedbenefits）（如价值、效用等）与因获得和享用该产品或服务而付出的感知代价（perceivedsacrifices）（如支付的价格或其它机会成本）之间的权衡（trade-off）；客户价值是客户对产品属性、属性效能以及使用结果的感知偏好和评价。正如Muzum

16、dar（1993）所说，现代的价值导向型客户不再单独为最好的产品或最低的价格所打动，客户的购买决策常常是在对获得的消费产品、服务过程中的感知利得和感知利失的评价基础上进行的。因此，客户价值就是在考虑到期望水平时，客户感知利得和利失（如总成本，包括货币性的和不可货币化的）的差异。其中，感知利失是在完成交易或与供应商保持关系时，客户支付或转让给供应商的所有可货币化与不可货币化的成本，而不可货币化的因素可以定义为客户在获得产品或服务中间与供应商建立关系时所发生的时间耗费、努力程度、精力花费与存在的冲突等。3.2电信客户价值特征的层次性与动态性电信客户价值的特征主要表现在层次性和动态性方面。感知价值是

17、主观的，随客户的不同而不同，客户对某一产品的期望价值不仅在不同的客户之间会有所差别，而且同一客户在不同时间的期望价值也会不同，俗话说“萝卜白菜各有所爱”也就是这个意思。这表明客户价值的性质及影响因素在客户与公司打交道的不同阶段会有所不同。换而言之，激发客户最初购买某种商品的属性可能不同于客户购买后使用过程中的价值标准，后者可能又不同于长期使用过程中的价值决定因素，如促使客户最初上网的因素可能是网络能给他带来的种种好处的期望，上网之后可能又会对网速方面提出新的要求，而长期上网与否可能又决定于客户对互联网的依赖程度、网络的质量、网络的增值业务等方面的价值判断。电信客户离网和流失，也并不必然发生在客

18、户使用产品时对主导价值评价的标准上，有可能因为某天与电信窗口人员发生冲突一气之下离网。不同的客户具有不同的价值观念、需求、偏好和财务资源，这些因素显然影响着客户的感知价值，如客户的感知利得可能因为他们在数量、质量或便利性上的要求不同而有所差异。付出的敏感度也会有所不同，如一些客户只关心所付出的金钱，一些则会关心所付出的时间。同时客户价值也可能因适用环境的不同而有所差异，客户在不同的时间也会对价值产生不同的评估，如在购买决策之前，实际购买过程中和商品使用之后，客户对价值的评估可能存在重大差异。在购买阶段，客户需要比较不同的产品或服务，并选出自己最喜欢的，而在商品使用之中，客户更关心的是所选商品的

19、效用，值得指出的是此种现象已得到GardialClemonsWoodruffSchmann及Burns等人的研究证实。研究表明客户在购买商品过程中对价值的感知与使用过程中或之后截然不同。简而言之，不同的客户可能有不同的价值感知，而同一客户在不同的使用阶段也会有不同的价值感知，这也就是客户价值具有明显的层次性和动态性，电信运营商必须结合客户生命周期管理，针对不同生命周期阶段的客户，不同类型的客户（初次购买、短期客户、长期客户和离网客户）作出不同的客户价值创造，强化客户的感知利得，降低客户的感知利失，推出不同的适合不同类型客户的商品来降低客户流失，创造更多市场价值。图3-1客户价值的动态层次模型3

20、.3电信客户价值的驱动因素分析如何创造电信客户价值呢？首先要找到电信客户价值创造有哪些驱动因素。对电信运营商来讲可以从下述八个方面来考虑客户价值的驱动因素。3.3.1有形性运营商的营业设施令人心旷神怡；运营商的各种宣传资料很吸引人；服务人员衣着整洁，按标准的服务规范提供服务。3.3.2可靠性运营商言而有信，不提供欺骗性服务；运营商积极为客户排忧解难；运营商在承诺的时间提供服务；运营商能提供准确的服务，不出现计费差错。3.3.3反应性服务人员可以准确向客户介绍服务的种类，能向客户推荐适合的服务；服务人员能提供快捷、优质的服务；服务人员乐于帮助客户；服务人员决不会因为太忙而忽视客户的要求。3.3.

21、4保障性服务人员令客户充满信心；客户觉得与运营商的交易很有安全感，承诺话费误差双倍返还；服务人员具有很强的亲和力，能礼貌待客；服务人员素质高，能回答客户的任何问题。3.3.5移情性运营商对特定的客户需要给与特别的关注；奉行客户利益至上原则；服务人员能敏锐洞察客户的特殊需求；运营商的营业时间和地点十分便利；服务人员十分敬业。3.3.6网络质量所选网络的质量（小灵通网络、固定电话网络、宽带数据网络、移动网络）3.3.7客户价值感知运营商是否提供物有所值的服务；考虑到需要付出的时间和精力，自己当初是否作出了正确的购买决策。3.3.8客户满意对运营商提供服务的总体满意程度；运营商提供服务与自己最初的期

22、望之间的吻合程度；运营商提供服务与理想水平的差距程度；上述八个方面的因素决定了客户对其购买行为的价值判断，以及运营商应从哪些方面来提升客户价值感知，从而创造客户价值。3.4电信客户价值的关键驱动因素的筛选在创造和传递客户价值的过程中，单纯的产品质量远远不够，运营商必须通过对客户及其偏好的深入理解，以及和客户的持续互动识别客户价值的关键驱动因素及其变化动态来指导运营商的产品策略、市场策略、管理运营策略。现在根据有关文献和许多成功电信运营商的实践已经对该类问题基本上取得了一致意见，即客户价值的驱动因素主要由商品质量、服务质量和价值因素构成。事实上，从对客户价值的界定不难看出，其驱动因素主要包括两大

23、类：感知利得和感知利失。对于电信客户来说感知利失包括购买者在购买时所面临的全部成本，如购买价格、获得成本、至电信运营商的交通费、安装、维护修理以及购买不成功或质量不尽人意的风险；感知利得是在电信商品购买和使用商品的物理属性、服务属性、可获得的技术支撑等。具体而言，电信运营商可以通过增加客户的感知利得或减少感知利失来实现客户价值的创造。3.4.1增加客户的感知利得那么如何增加电信客户的感知利得降低客户的感利失呢?为了更好地满足客户的需求就必须针对不同类型的客户需求设计出不同的商品套餐，如可以根据客户对上网的依赖程度推出不同的资费策略，这些套餐方案可以包含电信运营商提供的所有业务，如固定电话、小灵

24、通、增值业务等。再如客户使用小灵通较多，又可以给他提供包含宽带、固话、增值业务等的组合套餐来供客户选择，这样可以构建一个电信商品定价的多产品套餐矩阵，可以为客户提供更加个性化、对市场更加细化的商品服务，力争实现电信运营商提供的业务与客户需求的完全吻合，甚至可以实现客户可能从来未意识到的超越客户期望的收益最大化、客户的满足感来增加客户的感知利得。3.4.2电信运营商与客户价值双赢在推出的业务套餐中可以针对不同的细分客户群市场，以客户的主要消费特性为主，辅助其它附属特性满足采用转移定价策略可以制定出既可满足客户需求，又可满足电信运营商客户价值最大化的方案，如宽带选择138元/月的高端数据通信客户可

25、以赠送50元/月的固定电话使用费，再如只要承诺在一定时期内每月固定电话使用费在原来的基础上增加10元，就可以免费获赠一部价值不菲的小灵通。这样通过赠送话务量小的固定电话话务量，客户既享受了优惠，又促进了固网话务量的提升，使客户忠诚度提高，实现了客户与电信运营商之间的利益双赢。3.4.3减少客户感知利失传统观念认为对价值的增值重点是如何增加核心产品的价值，当然，为客户提供更多利得无疑可以增加客户价值，但是在客户感知利得不变的情况下，降低客户的感知利失无疑也是创造客户价值的绝好途径。对于电信运营商来讲，为了减少客户的感知利失，电信运营商应尽量了解客户价值链及构成价值链的活动，掌握有关客户需求和偏好

26、的信息，比如按客户纬度划分为大客户、商客、公众客户，对于不同的客户群他们的需求和偏好也是不一样的。比如大客户、商客对通信的需求肯定比普通公众客户旺盛，要求使用的业务也很多，对所使用业务的品质要求较高，而公众客户可能使用的业务较为单一，但对商品的价值较为敏感。具体来讲，产品的购买价值和在时间上和空间上的方便程度是影响客户感知利失的要素。如果一种产品价格推出后客户要购买需要付出大量的时间或是很不方便，那么客户很可能就不会选择这家运营商而会去选择别的竞争对手类似产品。同时因电信运营商错误的处理而发生的成本（如：客户担心电信运营商能否兑现承诺所耗费的精力等间接供应关系成本和心理供应关系成本也是十分重要

27、的因素）。研究表明，在各项感知利失相关因素中，价格以外的非货币因素处于举足轻重的地位。如根据CarothersandAdams（1991）所做的研究，许多客户都把时间等看作是比金钱更重要的资产。3.4.4感知利得与利失的关联性某些市场行为不仅能提高客户的感知利得，同时也可以降低客户的感知利失。电信运营商在电信客户价值创造中的重要功能就是合理安排和协调各种价值创造活动，实现客户价值的最大化。比如对于市场的各种营销方案之间的价值关联、冲突要统盘考虑，不要前后矛盾造成客户投诉和不满。另外对推出的时机也要作很好的把握，如对学生放假期间就可以推出宽带上网的优惠方案，而在春节期间又可推出针对返乡民工的话费

28、优惠方案。可以肯定地说，市场导向行为的目的是为了向客户创造优异的客户价值，客户价值创造活动中的活动或行为也会影响客户感知利失和感知利得，进而对客户价值产生正面或负面的驱动作用，而优异的客户价值往往可以促使客户更大程度的投入，更强烈的合作意愿和满意度，从而使电信运营商获取更有价值、更深入的客户价值驱动因素的信息和增强电信运营商交付优异客户价值的能力。同时，电信运营商的价值导向型活动产品相关因素、服务相关因素和营销相关因素，如备选方案、产品质量、产品定制化、敏捷反应、柔性、可靠性、技术能力、运营商的形象、信任的程度、价格、时间、努力程度、精力与冲突等构成了客户价值的直接驱动因素。3.4.5客户价值

29、创造应考虑因素的多样性客户价值创造应主要考虑运营商市场导向行为和价值导向行为。市场导向行为包含（1）获取客户和竞争对手信息；（2）实现内部的信息共享。（3）理解和运用市场信息；（4）提供个性化的产品与服务；价值导向行为包含：（1）诚信行为、伦理价值；（2）合作规范、商业道德；（3）及时智能化的沟通；（4）紧密的经营接触。产品/质量/价格因素：（1）高质量的产品；（2）竞争性定价与产品提供能力；（3）有利可图的产品；（4）技术领先的革新性产品设计；（5）新做/改进的产品生命周期；（6）对竞争的快捷反应。营销因素：（1）高效的营业支撑系统；（2）迅速、准确的订单管理；（3）方便快捷的安装维护；（4

30、）强大的促销支持；（5）高质量客户关系的管理。内容摘要：零售业的现实挑战根源于核心竞争力的缺乏，顾客价值提升是打造零售业核心竞争力的有效途径。提升顾客价值的驱动因素有服务、品牌、关系、知识、商品等，通过加强员工管理，组建学习型零售组织，创新服务营销，开展客户关系管理，洞悉顾客需求，构筑零售业品牌以提升顾客价值从而建立零售业可持续核心竞争力。关键词：零售业 顾客价值 核心竞争力近年来，各种新兴零售业态百花齐放发展迅猛，但我国零售企业还存在定位雷同、缺乏特色、竞争无序等问题，面临着诸如技术变化、消费者需求变化、供应链竞争、市场同质化严重等挑战，其根源在于缺乏核心竞争力。零售企业惟有苦练内功，尽快培

31、育起获取竞争优势的基础核心竞争力，才能在日趋激烈的零售业竞争中持续发展。零售业核心竞争力与顾客价值普拉哈拉德和哈默尔于1990年在哈佛商业评论首次阐述核心竞争力，两位学者认为：凡是持续成功的企业都有一个最为重要的特点，即持续不断的开发强化企业的某一个能力，并通过这个能力形成企业的竞争优势，他们将这种能力称之为核心竞争力。他们认为，核心竞争力是协调不同生产技能和整合多种技术流的共有性学识。它需要各业务单位之间充分沟通、参与投入，特别是使不同生产技能部门之间合作或将各种不同领域的技术加以整合的能力，并且提供顾客特定的效用与价值。迈克尔利维和巴顿韦茨认为：对零售业来说，建立长远的竞争优势取决5个因素

32、：顾客忠诚；商店选址；与供应商关系；信息管理与分销系统；低成本经营。这5个因素考虑周到就可以建立零售企业的竞争优势，能给零售企业带来竞争优势的资源和能力就是零售企业的竞争力。具体表现为：获得顾客忠诚度的能力，选址能力，与供应商深入合作的能力，信息化管理能力，降低成本的能力等。零售业的核心竞争力不但提供了进入多样化的市场的潜能，而且是独一无二的，其他竞争对手难以模仿的能力。孤立地通过产品、服务、技术等手段难以创造出单一的、绝对性的核心竞争力，因为零售业开展一项新的服务内容或新商品，竞争对手也很快会模仿推出类似的服务举措或商品。只有整合企业所拥有的资源、针对顾客需求来创造和传递顾客价值，才能形成竞

33、争对手难以模仿并可持续的核心竞争力。对于核心竞争力的打造，一般存在三种视角：顾客视角、竞争者视角和企业资源视角。顾客视角和竞争者视角偏重于眼光向外，强调市场与竞争研究。企业资源视角强调眼光向内，强调挖掘、开发和培育企业资源和能力。无论从哪个视角出发都最终离不开对顾客的研究，顾客是市场营销的核心，以顾客为导向的市场营销观念已成为现代企业生存的立足之本。随着质量竞争、价格竞争、服务竞争和品牌竞争的日益激烈，企业难以完全依靠一种手段来获取持久的竞争优势，因此顾客的地位被提到了前所未有的高度。特定的产品和服务只是顾客所需“价值”的一种表现形式，零售业核心竞争力之源在于不断地给顾客提供有利的“价值”。顾

34、客价值理论对零售业应用分析（一）顾客价值理论顾客价值自近20年以来被视为竞争优势的新来源从而对其的相关研究也日益兴起，具有代表性的顾客价值理论学派主要有顾客满意理论、价值链理论、顾客让渡价值理论、顾客价值创造和传递理论、顾客感知价值理论以及顾客价值和股东价值、关系价值等。虽有学者把顾客对企业的价值称之为“顾客价值的第二种含义”， 它的视角不是企业为顾客创造价值，强调的是顾客对企业的价值，关注的是顾客价值创造的产出而不是投入，是传递优异的顾客价值所产生的有价值的结果，其理论关键概念是顾客终身价值。本文主要研究的是站在顾客的视角，因而更多的是从企业为顾客创造的价值为基点出发，从而在顾客价值的含义方

35、面主要是其本来的第一种含义：顾客价值是由顾客而不是由企业决定，顾客价值实际上是顾客感知的价值。载瑟摩尔认为顾客感知价值就是顾客所能感知到的利益与其在获取产品和服务时所付出的成本进行权衡后对产品和服务的总体评价；劳特朋针对传统的营销组合4PS理论中忽视了顾客真正的价值需求的这一缺陷提出了4Cs理论。4Cs理论认为，顾客（Customer）、成本（Cost）、便利（convenience）和沟通（communication）才是顾客价值的真正体现。顾客是企业一切经营活动的核心，企业首先要了解和分析顾客的需求和欲望，然后以恰当的生产成本给顾客提供满意的产品和服务，并以积极的方式适应顾客的情感，通过沟

36、通协调矛盾、融洽感情、培育忠诚顾客；科特勒指出，顾客能够判断哪些产品和服务将提供最高的价值，顾客是价值最大化的追求者，他们形成一种价值期望，这将影响其满意程度和再购买的可能性。他提出顾客让渡价值是指总顾客价值与总顾客成本之差。总顾客价值就是顾客从某一特定的产品或服务中获得的一系列利益，它包括产品价值、服务价值、人员价值和形象价值。顾客总成本是指顾客为了购买产品和服务所耗费的时间、精神、体力以及所支付的货币资金等，它包括货币成本、时间成本、精力成本和体力成本。顾客在购买的时候总希望把有关成本降到最低，同时又希望从中得到更多的实际利益，使自己得到最大程度的满足。因此，企业为战胜竞争对手，就必须以顾

37、客需求为出发点，或增加顾客的利益或降低顾客的成本，或两者同时进行，才能有效地吸引顾客；格隆罗斯从关系营销的角度来阐述顾客价值。他认为，价值过程是关系营销的起点和结果。关系营销应该为顾客创造出比单纯交易营销更多的价值。顾客必须感知和欣赏持续关系中所创造的价值。由于关系是一个长期的过程，因此顾客价值在一个较长的时间内出现。如果价值被充分认可的话，即使单纯的产品和服务不是最好的，交易的各方可能仍然会达成协议。因此保持良好的顾客关系是很重要的，可以通过发展良好而持续的顾客关系来创造价值。零售业的核心竞争力与顾客价值有强相关关系，顾客价值高的零售业核心竞争力就强。零售业要想获得顾客满意，赢得顾客忠诚，拥

38、有较大的市场份额，享有较高的市场利润率，最终在激烈的竞争中占有优势，最根本的途径是关注顾客，为顾客创造和传递更大的顾客价值。基于此，有必要结合零售业特征对顾客价值的主要驱动因素进行探讨。（二）零售业顾客价值主要驱动因素1.服务因素。零售业本质在于服务，具有无形性、不可储存性、差异性、易模仿性等特征，服务因素直接影响顾客价值，它包括服务质量和服务价格。服务质量反映的是静态的服务产出质量，是顾客感知价值和顾客满意的基础。服务质量体现在服务交互过程，如顾客怎样接受、购买、经历或使用服务等将服务传递给顾客的所有环节。服务的可接近性越强，顾客在时间、精神和体力等间接成本方面的支付越少从而增加顾客价值，零

39、售业员工作为与顾客不断接触的服务者，其表现成为影响顾客价值的重要因素。服务价格是顾客总成本的组成部分，在其他因素相同时顾客一般会选择价格低的服务。2.品牌因素。零售业品牌体现了服务作为过程的特征和顾客参与性特点，代表了零售企业提供给消费者使用服务的效用，体现出供给的个性和差异化特点，它所体现出的利益既是功能性的，能让顾客使用品牌来设计自我形象，将自己与特定的参照群体联系在一起，也能够增进顾客购买的信任感，减少顾客购买前难以预测的金钱、安全风险从而影响顾客的偏好和选择，是零售业核心竞争力的集中表现。3.关系因素。关系主要包括情感氛围、情感联络、信任和转移成本等方面，通过关心和尊重顾客建立顾客的信

40、赖。当零售业企业与顾客建立密切的关系后，这种关系就为顾客创造出卓越的顾客价值，也提高了顾客无论是情感还是物质上的转换成本，也成为零售企业维系顾客的动力。顾客会视企业为持久关系的合作伙伴，形成购买偏好或购买习惯，减低对价格敏感程度，对即使有缺陷的商品有更大容忍空间。因此，顾客价值不仅来源于核心产品和附加服务，还包含良好和持续的顾客关系。4.知识因素。知识主要指顾客和零售企业相互间促进消费的经验的累积。顾客通过知识的学习提高价值判断，加强自身消费的过程性体验。而企业通过知识的学习完善顾客价值的传递效果。知识作为获取顾客价值的主要来源有：直接作为产品的知识如顾客服务、数据库；围绕顾客的知识集成如数据

41、采集、运用数据库信息对顾客需求的个性化反应；基于知识的个人责任，授权一线服务员工解决顾客问题等。5.商品因素。零售业毕竟是以销售商品为依存的，服务需要与有形的商品结合。商品作为顾客价值驱动因素主要有质量、价格和便利性三个指标。质量是顾客追求的利益，价格是顾客付出的代价，便利性包括减少顾客等待时间，提供配套服务，更多的特殊服务和定制产品，快速反应等，影响顾客精力和体力、时间的支出成本，对它们的综合权衡正是购买决策的依据。对商品日益同质的零售业而言，差异性主要在商品陈列水平上谋求突破。基于顾客价值提升零售企业核心竞争力的对策（一）创新服务营销顾客主导（customer）、竞争激烈（competio

42、n）、和快速变化（change）成为被成为3C特征的现代企业所面临的挑战，顾客价值认知的的个性化日趋明显。科技的发展使得产品之间模仿加剧，显示出了明显的趋同性。在产品已不具有显著特点的情况下，特色服务便成了吸引人们眼球的一个主要方式。零售业营销的目的不仅仅是为了销售，营销的手段也不仅仅是打折降价。零售业要关注的是整个的顾客价值，要通过创新服务营销，影响顾客的感知价值。具体说，就是一方面要通过服务营销增加顾客的感知利得，包括提高服务质量、品牌价值、社会价值和情感价值等；另一方面要通过服务营销减少顾客的感知利失，这就包括减少顾客需要支付的价格、花费的时间、耗费的精力等，让顾客感受到高于其竞争对手的

43、价值；要树立全员营销观念。零售行业一线的营业员几乎无时无刻不和顾客发生接触，营业员的着装、精神面貌都代表着企业的形象，营业员的服务态度直接影响着顾客对企业的印象。热情周到的服务，会给顾客良好的感受，会大大地增加顾客的感知价值。一线营业员在服务营销中处于非常重要的地位，能够直接影响服务营销的效果。但服务营销绝不仅仅是一线营销员的工作。既要给一线员工适当的自主处理特殊事件的权利，也要充分听取员工的意见。同时要经常对顾客的感知价值进行分析，有针对性地开展服务营销活动，以达到提升顾客价值的效果。（二）加强员工管理零售业核心竞争力主要体现为独特性和不易模仿性上，综合分析顾客价值因素，并不要求零售企业在每

44、个方面都独一无二，只要在一两个方面有卓越的独特性，其他方面即使保持中等即可。无论是服务还是商品陈列抑或品牌创建究底离不开知识型员工的参与。内部营销理论认为，服务要让顾客接受，首先要让自己的员工接受。唯有具有高素质的服务人员的个人风格才是竞争者真正难以模仿的。零售企业要想提供优异的顾客价值就必须以更加开放的态度引进人才，加强对员工的培训和职业生涯的规划。零售企业应该意识到培训是一种投资，可以创造更大的顾客价值。对员工职业生涯的管理中，必须充分考虑员工的个人需要、兴趣、特点及发展目标和组织目标相结合起来，激发员工积极性。建立学习型组织。企业一旦建立起良好的学习机制，就能够以组织学习这样的人格化流程提高全体员工和整个企业的知识存量，并最终形成构建科学系统的核心竞争力和不断提升核心竞争力的能力，以致最终达成企业的可持续发展优势和竞争能力。零售企业要在商品质量和组合、服务内容和标准等方面，形成统一的企业品牌形象，特别是在服务标准化方面实现高层次化，树立本企业良好的企业品牌和服务形象，同时要在建立顾客数据库基础上洞察顾客，正确识别目标顾客及其需求并快速反应，让顾客始终保持较高的感知价值，从而持续提升自身的核心竞争力。