《房地产项目管理问题及对策案例分析14000字》.docx

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1、房地产工程管理问题及对策案例分析目录1绪论31.1研究背景31.21开究意义32新华房地产公司工程管理现状分析32.1 公司简介32.2 新华房地产公同现有组织结构42.3 A工程木既况53工程组织结构及现行管理制度存在的问题及分析53.1 新华房地产公司工程组织结构问题分析53.2 新华房地产公司现行管理制度分析63.3 工程前期管理存在的问题及分析73.4 工程控制管理存在的问题及分析7设计监理缺失73.4.1 信息流通不畅8施工控制混乱83.4.2 责权利不均衡93.5 工程团队建设存在的问题及分析94新华房地产公用工程管理问题的解决对策104.1 新华公司组织结构调整与建立工程管理机制

2、10公司组织结构的调整104.1.1 工程部的组织结构调整10建立工程管理机制及更新工程管理观念114.1.2 工程经理、工程部及公司职能部门之间的关系124.2 加强工程前期开发管理134.3 加强工程控制管理14加强工程进度控制管理144.3.1 加强工程质量控制管理14加强工程本钱控制管理154.4 建设高效的工程团队15 种管理思想的实施都是一场革命。虽然工程管理的有效性已得到广泛成认，但如 何将先进的思想与企业实际相结合，只有经过长期的不断探索。因此，工程管理 的实施不可能一蹴而就，它需要收集大量的基础数据，还需要对人员进行系统的 培训，这是一个渐进的过程。4新华房地产公司工程管理问

3、题的解决对策新华公司组织结构调整与建立工程管理机制4.1.1 公司组织结构的调整一般来说，适应矩阵型工程管理模式的企业内外部环境有处于复杂多变的商 业环境、要求多种专业功能的紧密结合处于市场竞争激烈的领域，客户反响及问 题解决至关重要有很多工程分布在成熟期曲线的不同点上，必须有选择的分配有 限资源，以最大的限度利用资源。不适应矩阵型工程管理模式的企业内外部环境有企业环境稳定、变化少，相 对来说前景容易预测使用成熟的技术和工艺，对有限品种的产品进行大批量生产 只有一个利润中心实行高本钱淘汰制，企业生存开展的关键是低本钱。前文曾分析，新华房地产公司的工程管理应该采用矩阵式工程管理模式，它 可以帮助

4、企业在瞬息万变的商业环境中保持竞争力。在调整后的组织机构中，由 股东大会和董事会负责公司的重大决策，并对重大决策的执行情况和公司管理的 计划执行情况进行监督检查。公司日常管理由总经理、副总经理、工程经理组成。 工程经理由总经理任命。工程部人员来自市场部、综合规划部、工程技术部、建 设科技研发中心。事实证明，这种以工程为基础的组织结构形式提高了新华房地 产公司的工程管理水平。原先单纯由工程技术部派出工程工程师的局面发生了变 化，合约部、市场部、综合计划部、建筑科技研发中心等职能部门将各专业人员 派驻工程现场与工程技术人员统一由工程经理管理,形成了职能部门横向沟通与 部门内部纵向沟通相结合的矩阵节

5、点组织结构。对于工程部门需要解决的问题, 原先职能部门之间的相互推诱不见了，取而代之的是工程部多专业人员为实现项 目各目标而付出的共同努力。各职能部门的专业人员由岗位设在职能部门时的部 门利益导向转变为受工程经理统一管理时的工程目标导向，同时各专业人员定期 在职能部门内部相互沟通保证了公同各个工程部之间的资源共享与信息互通。4.1.2 工程部的组织结构调整组织结构中采取下级对直接上级负责的制度，各具体部门归分管副总管理，各副总经 理对总经理负责。经营班子最终对股东大会和董事会负责。本节具体讲述新华房地产公司调整后的工程部组织结构。如上文所述，作为 具备各种房地产开发工程职能的工程部,建议现场人

6、员由以下相关职能部门派驻 的员工组成:工程技术部派出工程主管与专业工程师、建筑科技研发中心派出设 计管理员、合约部派出采购及合约管理员及造价管理员、综合计划部派出前期管 理员。同时，视工程大小，新华房地产公司对新开工程部人员结构做了适当的调 整。工程部现场人员到岗时间由工程经理与相关职能部门经理协商确定，人员进 入现场办公的时间可按工程不同阶段适当调整。工程部常设固定人员为实线局部, 虚线局部为常设非固定人员。调整后的新华房地产公司工程部组织结构如图5 1所示：项II经理工程主管工程主管土建管理员安装管理员合约管理员造价管理员景观管理员销售主管筹划小组前期管叫员设计管理员营销上管图5.1工程部

7、组织结构图4.1.3 建立工程管理机制及更新工程管理观念对于新华居地产公司乃至大局部处于开展阶段的企业来说，不仅需要完善项 目组织结构，建立一套良好的工程管理机制是企业顺利实施工程管理的重要标准。首先，企业应该充分认识到工程管理不是一个单一的系统，而是企业管理的 重要组成局部。在实施工程管理制度时，要牢记“制度”的概念，站在全公司的 角度进行决策。企业制度在推行的过程中要考虑两个公司的基本问题:企业文化及公司的现 状，工程管理的管理机制同样要考虑企业文化和公司的现状。工程管理的真正标）隹是由西方人制定的。工程管理理论体系的许多内容都是 以西方人的价值观为基础的。在中国企业中，往往会出现所谓的文

8、化冲突。这就 需要我们对其中的一些内容进行适时的修正。西方社会崇尚个人英雄主义，而东 方的社会观念追求的是一种集体主义思想。原封不动地把西方工程管理理论在我 们的房地产企业施行，肯定会遇到文化差异带来的冲突，这种冲突积累到一定程 度必将对工程进展产生极为不利的影响。新华房地产公司推行工程管理制度之初就是希望一步到位，制度一定下来就 马上实施，工程管理制度与企业文化相冲突的局部在执行时难免被忽略，结果导 致形成的还是高度集权于公司高管的工程管理。经过组织结构调整，工程管理制 度更加有利于工程工作的开展，工程管理的效率得到了很大的提高。这同时也说 明，假设以工程管理制度来牵动企业整体的管理制度，或

9、是寄希望于工程管理制度 实施之后企业管理的诸多问题就能够解决是错误的。正确的做法只能是让工程管 理作为企业开展中的一个局部,制订符合企业目前或是今后一段时间内施行的管 理制度的工程管理机制，根据企业的现状进行分析，会更加有利于工程制管理的 进行。新华房地产公司成立至今，已经形成了一套企业管理制度。当工程管理方 法与企业的现有管理制度产生了矛盾时，应以企业现有的管理制度为基础，用项 目管理制度将这些管理制度联系起来。新华房地产公司作为民营企业，经过较长 时间的职能制组织管理阶段，建立完善的工程管理机制有较大的难度。但正是推 行不易的工程管理机制，带来了新华房地产公司的重大开展。为了配合新华房地产

10、公司工程管理机制的建立，通过宣传、培训等方法加强 公司总部及工程部全体员工的新的工程管理理念，让大家真正感觉到新型工程管 理的好处，同时明确在新的方案下工程管理工作的变化。4.1.4 工程经理、工程部及公司职能部门之间的关系实行工程制管理后，公司的工程经理作为现场多职能型工程组织的领导者, 按工程各阶段的节点目标指引工程部的工作,检查并控制工程工作按预定目标发 展，协调、配合公同职能部门之间的工作并对职能部门派驻工程现场的专业人员 进行统筹安排、获得职能部门的有效支持。按公司流程分析、评价工程运行过程 中现场工程部、公司职能部门的责任，提出改进意见或建议。工程经理的管理水 平较以前的管理模式下

11、有了很大的提高。工程部作为现场工作的执行组织，工程部各专业工作人员同时接受工程经理 和职能部门经理的领导。部门所属的工作报告到职能部门经理，阶段的节点目标 完成情况、需跨部门协调的工作直接报告至工程经理，提高了信息沟通频度与广 度。公国职能部门为部门工作的执行组织、现场工作的指导者，部门工作成果转 交工程部和相关职能部门，提供对现场工作的技术支持，确保部门内部工作、现 场工作阶段的节点、各工程标的实现。4.2 加强工程前期开发管理工程前期研究工作一般包括寻找和筛选投资机会、市场调研、市场定位、项 目构思、目标设计、计划规划、可行性研究和投资决策分析。其中，关键是工程 的可行性研究和投资决策，需

12、要对工程进行详细的可行性研究。市场研究的目的是客观分析选定的工程，验证工程定位的准确性和科学性, 为开发决策提供技术依据，从根本上防止决策的随机性，强调科学性。工程经理 应该遵循一定的市场调研流程(如图4-2所示)。图5.2市场调研程序对房地产市场进行以下三方面的调研：房地产市场的供给与需求调研全面调查各类投资地区房地产商品供求，价格水平，区域分布，在房地产开发投 资能力和技术水平,这是理解市场经济的条件下，房地产作为一种商品将基于房地 产市场需求来决定是否投资，工程投资，这是决定性因素，房地产投资的研究也是 一个基本观点。工程经理应该从专业的角度提出合理的建议。(2)要进行环境调研指的是工程

13、的自然环境、社会环境、经济开展水平、区域产业结构，人们的收 入水平，消费水平,社会购买力、文化环境、社会保障、社会职业分布、文化教育、 社会习俗、风俗等使工程从政治的高度，经济和文化的理解，这也是为社会服务的 同时获得良好的社会效益和经济效益。（3）要进行开发场地调研网站是产品定位前期研究中极为重要的内容。我们有必要充分认识到，良好 的土地将给开展带来巨大的好处。位置区域，土地的开发，环境条件，交通状况，就业 网站的开展现状,大小、形状、地质应该引起重视，选择和分析工程管理团队应参 与的土地，参与相关谈判,初步方案的基础上提出了开展和评估审查程序的优点和 缺点，同时提出了未来工程产品定位的初步

14、方案。4.3加强工程控制管理工程实施阶段，新华社房地产公司工程管理工作是合同中规定的工程顺利实 施提供必要的条件,并监督和协调各方在实现的过程中，监督设计、承包商、供应 商、政府职能部门），定期研究工程的进展分析，工程管理的阶段可以被描述为:在 工程实施阶段，业主的工程团队人员，按照有关法律、法规、技术规范、要求，根据 工程合同，工程监理的合同,合同和其他合同文件，发动各方面的综合资源,管理过 程的总体控制工程进度、质量、本钱和其他目标从开始到完成这个工程。这一阶 段的重点是对工程进度、质量和本钱的控制和管理。4.3.1 加强工程进度控制管理进度控制是指在工程实施阶段工作的内容，工作秩序、持续

15、时间、和之间的相 互连接关系工作计划并付诸实施,然后过程中经常检查实际进度是否按计划进行, 计划实现，一旦发现偏差出现，应该基于偏差的原因的分析，采取有效措施,克服障 碍或调整后付诸实践，更改原进度，这样，直到完成施工、交付和使用过程。工程管理工程进度管理是其中一个最重要和最基本的技术之一,因此彳艮多人 认为（错误地）进度管理是工程管理，进度也是工程本钱的基础和资源计划,如果你 不能保持广泛宣传工程交付日期彳艮难隐藏的事实，如果你的约会对象的不是最糟 糕的方面的工程,评审员只会从您的工程中释放出是否符合目标日期来感受工程 的成败。4.3.2 加强工程质量控制管理工程工程质量是指工程工程能够满足

16、业主或客户需求的特征和指标。工程的 实现过程是工程七项质量的形成过程。工程实施阶段工程开发人员进行多方面的 工作,控制工程的质量监督，简而言之就是审查确认承包商的质量保证体系，质量 控制的材料，设备，监理规划、监理实施细那么、监理工程师的监督嘴里经常监督检 空，守守。(1)承包商质量保证体系的审查确认检查承包商是否建立了质量保证体系，质量保证体系是否经过认证单位的认 证，是否制定了明确的质量目标和计划，质量保证体系是否有效。工程材料的质量控制检查承包商是否按照设计图纸和合同要求制定了材料检验和检验制度，并在 实施过程中严格控制材料采购、材料进场和材料使用。(3)监理规划和监理工作实施细那么的审

17、查业主的意志将通过监理工程师的意志来实现监理工作的质量，与监理规划和 监理工作实施细那么有直接关系。4.3.3 加强工程本钱控制管理本钱控制的依据主要包括:本钱计划、进度报告、工程变更。为了取得效益, 工程的本钱必须控制在一定的范围内。当然，一个工程产生的利润越多，它消耗 的就越多。因此，对工程产品的本钱及其所能带来的利润进行估算，并将其实际 本钱严格控制在这个范围内。4.4建设高效的工程团队工程团队建设的目标经过一个成熟的团队建设周期后，新华房地产公司工程部的成员对本工程管 理的理解可以基本到达以下目标：(1)对工程目标理解清晰团队成员能高度明确工程的工作范围、质量要求、工程预算与进度计划。

18、每 个团队成员对于工程目标以及由此带来的益处有共同设想，而不同于“职能制” 管理时期的职能部门利益至上的出发点。对角色和职责的期望明确团队成员参与制定工程计划，故而明确自己在工程 中扮演的角色与承当的职责，并愿意从本职工作出发为实现工程目标付出劳动, 完成岗位工作、尽到岗位职责。每个成员都有为实现工程目标而努力的强烈愿望, 积极热情地为工程成功付出必要的时间与努力。(2)工程成员高度的合作互助每个成员愿意进行开放、坦诚而及时的沟通，彼此间交流信息、想法及感情。 他们希望看到其他成员的成功，并愿意在别人陷入困境时提供帮助。基于这样的 合作，团队就能在解决问题时有创造性。4.4.1 推进团队建设的

19、几条具体措施(1)推进团队成员社会化工程成员之间要经常相互交流沟通，了解越深那么团队建设越出色。无论是项 目经理还是工程团队中的成员都要为个体成员创造能经常相互交流、沟通的条件。为了改变新华房地产公司长期职能制管理形成的沉闷文化气氛，可以为工程 团队举行不定期的社会活动，如聚餐、联欢会，鼓励、邀请每位团队成员参与。 参加社会活动，不仅有助于培养起团队成员之间忠诚、友好的情感，也能使团队 成员在工程工作中更容易进行开放、坦诚的交流沟通。可以尽量使所有工程团队成员在一个办公环境下工作，当团队成员被安排在 一起时，他们就会有更多机会进行交谈。在房地产公司的案例中，解决方法就是 我们所做的将职能部门的

20、各专业人员派驻工程现场开展常工作。安排整个团队 在一起工作，就不会出现因为一局部成员在工程现场工作、另一局部成员在公司 办公楼工作而产生“我们、他们”的意识。一旦有了这种想法，工程团队就不再 是一个完整的团队。还可以定期召开团队会议。团队会议不同于工程会议，工程会议着重于工程 进度控制、本钱控制的实际情况与存在的问题，团队会议主要讨论团队工作中存 在哪些问题、如何克服、如何改进等事项。(2)正确处理冲突新华公司处于企业自身及整个房地产行业都在快速开展的阶段，在巨大的工 作压力之下冲突在所难免，处理恰当，冲突也有有利的一面。它能将问题暴露出 来，及早得到重视激起讨论，澄清思想培养成员的创造性，迫

21、使他们寻求新的方 法。如果正确处理，冲突会促进团队建设。如果处理不恰当，冲突会破坏沟通、 破坏团结、降低信任。(3)培养团队士气工程经理首先应对自己和工程团队的每个成员都有较高的期望，相信人们会 尽力到达对他们的期望水)隹，并将这种信心告诉每个成员。工程经理要懂得工程团队成员的激励因素，设计出一种富于支持和鼓励的工 作环境，竭力防止出现使大家沮丧的局面。工程团队中的每位成员都需要给予认 同和奖赏。口头鼓励、表扬、赞赏或者奖品都具有激励作用，鼓励团队在未来工 作中保持和发扬良好的作风。工程经理应该找机会与工程团队的成员进行单独会谈，倾听他们对工程工作 的建议，他们的付出表示肯定与认同。应该带着成

22、员出席各种与客户或公司高层 管理者的演示会，并让成员在会上表达自己的见解。应该对工程团队每位成员的工作表现出真诚的兴趣、在公同上层管理人员或 客户面前对成员做出肯定性的评价，都会有助于培养团队士气。解决对抗与抵抗情绪由于从新华房地产公司的职能部门转到工程现场工作且直接受工程经理的 领导，工程团队中的专业技术人员对会工程经理的要求和指导有对抗或抵抗的情 绪，特别是在团队开展的初期，这种情绪会更显强烈。克服对抗与抵抗情绪的最 佳策略是工程经理要善于引导团队成员将时间和精力都集中在谈论如何实现项 目目标上。在这个大前提下，充分激发团队成员的积极性。4.4.2 对工程经理实施授权的范围要想让工程经理带

23、着工程团队的其他成员成功地完成工程，就需要为工程经 理配备必要的资源。这类资源包括人员、资金、设备。在工程的预算和进度计划 范围内，工程经理应有权决定如何利用资源。(1)在新华房她产公司的工程管理工作中，应授予工程经理以下基本权限：首先是工程管理班子的组建权，即在公司现有职能部门的专业人员中选择调 用到工程管理班子的甄选、考核和聘用对外新招聘高级技术人才、管理人才的选 拔和调用；对工程管理班子成员的任命、考核、升迁、处分、奖励、监督指挥甚 至辞退等。其次是工程团队成员的选拔权。表现为专业技术人员的选拔、培训和调用， 管理人员的配备，后勤人员的配备，团队成员的考核、激励、处分乃至辞退等。 (2)

24、财务决策权工程经理必须拥有与工程经理负责制相符合的财务决策权，否那么工程就难以 顺利展开。对于新华房地产公司从职能制转变为工程制管理的情形，工程经理的 财务决策权力应包括以下几个方面：1)具有分配权。即工程经理有权决定工程团队成员的利益分配，包括计酬方 式、分配的方案原那么等。工程经理还有权制订奖罚制度，对超额工作者、效率较 高者发放一定的奖金，相反那么可扣除一定的奖金或工资。工程经理具备分配权, 才能对职能部门调用过来的相关人员进行有效的管理。2)拥有费用控制权。工程经理在财务制度允许的范围内拥有费用支出和报销 的权力，如聘请技术顾问、管理顾问的费用支出。3)掌握资金的融通、调配权力。华房地

25、产公司处于企业开展重要阶段，授予 工程经理必要的融资权力和资金调配权力，这对于新华房地产开发工程不能间歇、 工期较紧的特点来说尤为重要。(3)工程实施控制权由于资源的配置如物资的供应，人力、财力的配备在工程的实际实施中，可 能与工程初期计划有所出入。有时新华房地产公司所处的工程实施外部环境会发 生一定的变化，这使工程实施的进度无法与预期同步，这时就要求工程经理根据 工程总目标，将工程的进度和阶段性目标与资源和外部环境平衡起来做出相应 的决策，以便对整个工程进行有效的控制。4.4.3 工程管理中有效沟通的措施在新华房地产公司以往的工程中，工程成员也懂得沟通，但效果并不明显， 似乎总是不到位，由此

26、引发的问题也层出不穷。在实施了新的组织结构的基于项 目的管理后，工程经理的日常沟通得到了改善，主要得益于以下几个方面： (1)通畅的沟通渠道如果我们想要在沟通过程中保证沟通的顺畅，就应该尽量防止在沟通过程中 受到干扰，尽量保持信息的原始状态。一是建立有效的沟通渠道，包括正式的报告沟通和邮件沟通。目前房地产企 业使用的腾讯即时通讯软件在一定程度上保证了工程部与公司各职能部门之间 的沟通顺畅，保证了沟通渠道畅通。其次是从组织角度设立起沟通的流程，明确信息从何而来，收到信息后应该 向谁传递。公国推行的工程制管理依托工程平台简化了各专业人员之间的沟通流 程，提高了沟通效率。最后是建立起反响机制，信息发

27、出或接收后，双方必须对理解情况进行定期 检查和反响，弄清信息接受者是否真正理解了信息内容、是否愿意遵循，是否采 取了相应的行动等。(2)良好的沟通意识沟通双方要养成尽早沟通、主动沟通的好习惯。早期沟通要求工程经理具有前瞻性，并与工程成员建立定期沟通。它不仅容 易发现存在的问题，而且暴露了许多潜在的问题。工程中的问题并不可怕，可怕 的是它们没有被发现。沟通越晚，曝光越晚，损失越大。积极的沟通归根结底是一种对待沟通的态度。积极的沟通不仅可以在双方之 间建立起密切的关系，还可以表达出双方对工程的重视和参与，这将大大提高对 方在沟通中的满意度，提高沟通效果，使整个工程受益。(3)沟通前的准备工作首先，

28、发信人应该明确沟通的真正目的是什么，下属应该理解什么。下一步 是系统地考虑、分析和清晰地传达信息，考虑接受者和那些可能受到信息影响的 人；最后，沟通的过程应该能够准确的表达沟通的信息。(4)信息化管理工程信息是指在工程实施过程中产生和使用的数据，如表格、图纸、文字、 音像资料等与工程有关的信息。在工程管理活动中，需要频繁的信息传递和沟通, 这决定了工程信息具有数量多、分散的特点；信息传递过程中，容易造成失真, 或反响滞后；有很强的相互提供和相互制约的关系。工程标信息管理是指工程信息的收集、整理、处理、存储、传输和应用。在 工程中使用IT技术来加强信息管理越来越受到重视，因为它可以简化信息通信。

29、 房地产工程管理涉及到人力、财务、物资管理、时间、采购、合同、质量管理等 多方面的内容。工程管理信息化后，这些元素的综合管理可以通过科学的工程管 理模式，实现和工程的沟通和协调各方可以有效地实现，以消除公司内各种信息的 岛屿,并实现所有职能部门之间的信息共享和协同工作的公司，工程部门和人员。 工程相关方可以通过网络随时获取相应的数据，及时准确地进行沟通协调，从而 有效缩短工程周期，降低工程本钱。4.4.4 工程团队建设的目标15442推进团队建设的几条具体措施164.4.5 对工程经理实施授权的范围17工程管理中有效沟通的措施18参考文献20参考文献1李映文，雷凯.XX房地产开发企业工程管理存

30、在的问题与对策初探简J.经营管理者, 2015(33).韩道云.XX房地产企业工程工程管理的改进研究D.张志国.房地产工程管理现存问题与对策研究J .城市建设理论研究(电子版), 2017(18):87-88.4常永刚.关于房地产开发工程工程管理问题及对策研究J.城市建筑,2016(29):111-111.5贺琳舒.房地产工程本钱管理存在的问题及对策研究J.品牌(下半月),2015(12):3-3.徐波.房地产工程管理中存在的问题及对策JL现代经济信息,2015(9).姚中霞.房建工程施工工程管理存在的问题及对策J.住宅与房地产,2015(25).8杨丹.某区食品冷链物流企业人才培养工程研究D

31、.9钱层.某某银行信贷管理系统的设计与实施D. 2016.口0宋志伟，韩珍珠，武文洋.某某地下水封石油洞库工程施工过程平安防护措施研究JL科 技展望，2015(15).11梁璋.现阶段建筑管理中存在的问题及对策探讨J.住宅与房地产,2017(15):87+101.12陈思.关于房地产开发工程设计管理的问题分析J.河南建材,2015(3):39-40.13高世荣.房地产工程管理的优化研究一一以W工程为例J.中国集体经济, 2015(19):47-48.14刘景丽.浅谈房建工程工程管理的问题与对策J.经营管理者,2015(30).15王传良.工程造价管理中存在的问题及对策探析J.建材与装饰,201

32、8,No.542(33):197.口6温希锦.房地产开发工程可行性研究存在的问题与对策分析J.才智,2015(24).17尹浩春.房地产开发工程管理的重点与难点研究J.江西建材,2016(2):265-265.18刘帅.当前我国房地产开发工程可行性研究中的问题与对策J.企业改革与管理, 2016(17).19穆晓娇.房地产经济管理存在的问题及对策分析J.智富时代,2016(12).20续刚.初探房地产开发工程工程管理的常见问题和解决措施J.企业科技与开展, 2016(4):132-134.1结论1.1研究背景加入WTO后，中国融入全球经济体系的程度越来越深，全球经济一体化的 进程也越来越快。面

33、临的国际市场竞争越来越激烈，中国也已成为全球房地产市 场中最大的热点地区之一。全球经济一体化它给国内房地产业带来了强大的外国 竞争对手，也面临着市场份颔被外国房地产业抢走的风险。这就对我国房地产业 开发管理提出了很高的要求，在适应经济开展新形势、新需求的同时也要同国际 市场接轨。同时，随着国内经济的快速开展，国内房地产业也在不断增长，房地 产市场的需求也在迅速增长。房地产业及上下游产业的开展空间也迅速增大，极 大促进了住宅、酒店、写字楼的开展，房地产业逐渐成为我国国民经济的重要支 柱产业，在国民经济中所占的比重越来越大。对我国经济社会的开展起到至关重 要的作用。国内房地产市场的需求大量增加，竞

34、争的压力急速加大。在看到更加 美好的行业前景的同时，更应看到未来更加激烈的市场竞争。本文所要研究的A 房地产公司就是正在转型中的一家公同。A房地产公同从成立到现在已经有二十 年，是一个比拟综合性的企业，主要是以房地产开发为主导，进行多元化的产业 开发。公司二十年的艰苦开展，至今已经具备了一定的经济实力。12研究意义本文基于新华房地产企业的现状及其在应用工程管理过程中面临的一些难 点，结合具体工程，关于怎样实施并进行工程管理进行分析，使得产品可以满足 质量的要求，但是同时也能够使得产品符合市场的需求，然后保障房地产工程管 理的进度，从而获得比拟好的投资收益进行了分析，目的是从企业的层面获得管 理

35、上的创新，采用国际标准的管理体系，对新华房地产公司的工程管理进行探索 改革。2新华房地产公司工程管理现状分析公司简介新华房地产公司隶属于哈尔滨福顺集团。集团自1990年成立至今，以房地 产为核心，并且进行了相关行业领域的开发，渐渐的企业规模扩大了，业务涉及 国内外贸易、酒店娱乐业、金融中介、高科技信息产业。子公司与附属公同人员 编制共约1500人，包含了整个哈尔滨市的四万多平方米的商用住宅，并且还有 超越了大概十万平方米的土地储藏,还有22层的楼高,建筑面积约四万平方米， 拥有220个房间的五星级福顺天天大酒店。整个华新地产成立于2005年，注册 资本是一千万元，并且是通过了国家三级开发企业资

36、质。2.1 新华房地产公司现有组织结构在公司现有的组织结构中，股东大会和董事会负责公司的重大决策，并对重 大决策的执行情况和公司管理层的计划执行情况进行监督检查。公司现有总经理 1名，副总经理假设干名，高级管理人员假设干名。具体的执行层或职能部门共设8 个，它们分别是:人力资源部、总经理办公室（下设资料室）、工程技术部、行政部、 综合计划部、财务部、建筑科技研发中心和市场部下设售楼处，同时公司逐渐开 始设立独立完成局部开发管理工作的工程部假设干。目前房地产公司总部的组织结 构如图4-1所示：图4.1新华组织结构图近几年公司开发的房地产工程在数量上由少变多，在规模上由小变大；与此 同时公同房地产

37、经营专业人员也在不断地上升，管理幅度和难度都在加大。在这 种情况下，如果仍然采用公同原先的职能制组织结构，要完成这么大规模的开发 量是困难重重，寻求新的开发模式势在必行。近两年来，新华房地产公司的组织 结构形式已经随着工程制管理的推行逐渐向矩阵制结构转变，但总的管理模式依 然偏重于“职能制”。2.2 A工程概况A工程是一个综合性小区，是新华房地产公同在2005年建立的，是在2005 年9月10日开工的，并于2007年6月20日完工,总占地面积有118200平方米， 建筑面积一共409811平方米。A工程区域具有得天独厚的地理优势，周围有比拟多的大学，并且有比拟多 的科研机构。属于南岗区与兴办事

38、处的管辖范围之内，共有常住居民大概63880 户，都在大概五公里的半径范围之内，常住人口约228000人左右。这个工程的 具体位置在哈尔滨市南岗区学府路1号，在学府路的东边，西边是自兴街，在工 电路的南边，和兴路南岗段相近。该区域形成了一个HOPSCA国际街区。该区 的综合商业区占地面积到达16万平方米，包含了一个大型购物中心和一个国际 商业街区，在该区域有一些大型知名超市，比方沃尔玛，大型的百货商场等等。 工程一期主要是建立的住宅区，共有2000多户住宅，该小区的绿化投资到达了 3000万，并且实现了人与车的分流，进行封闭的智能化管理。主要分成13栋板 式高层、群楼商服、两幢点式高层三大区域

39、。该小区还配备一些别的基础设施, 比方游泳池、一些幼儿园、以及健身场所等。3工程组织结构及现行管理制度存在的问题及分析新华房地产公司工程组织结构问题分析新华房地产公司在工程之前从未开发过规模如此之大的房地产工程，正是由 于A工程广阔的商业前景，诱人的经济利益，才促使新华房地产公同拿下了该 工程的开发建设权，经分析，公司工程组织结构存在的管理问题是:公司的组织 形式与工程管理系统的设施不太符合。公司现有的是传统的“职能型”组织形式，公司设置了财务部、工程部以及 运营部等部门，在工程部下设置了工程经理，工程经理主要是对建设工程负责。 这种组织形式的弊端是，使得工程经理比拟容易将整个工程的目标忽视，

40、是以面 向本部门的工作方式为主，部门与部门之间难以进行沟通交流，只有分管经理会 对整个工程负全责；工程活动的焦点不能是工程客户，对客户没有及时的回应,无法协调公司的全部资源。在“以工程为基础”的组织形式中，工程与公司 的组织结构是别离的。作为一个独立的单位，人员和资源根据工程进行划分，各 部门的工程经理具有很大的独立性和权威性。在这种组织中，每个工程就像一个 微型公司。“矩阵”功能形式实际上是前两种组织结构的组合。它有效地结合了 “职能”组织形式的纵向优势和“工程”组织形式的横向优势，并结合了集中化 和分散化。因此，各职能部门和工程之间的合作得到加强。房地产企业作为一种 现代化的管理模式，应选

41、择“以工程为基础”或“矩阵”的组织形式。一般来说， 大型房地产企业应选择“以工程为基础”的组织形式；小型房地产企业应选择“矩 阵式”组织形式。根据公司的分析，新华房地产公司应选择“矩阵型”组织形式 来运作。3.1 新华房地产公司现行管理制度分析新华房地产公司目前的业务和组织规模己经超越了它以前赖以成功的管理 模式所能允许的范围。面对当前房地产市场规模化、品牌化的激烈竞争，以及构 筑房地产专业人才高度的竞争态势，新华房地产公司要想抓住向更大规模、更高 层次开展的机遇，就必须将组织体制、管理模式进行创新的变迁。(公司组织模 式如4 1图所示)目前公司虽然开始推行工程开发管理方式，但公司总的管理方式

42、依然是近似 于直线职能制。公司目前仍然表现出权力高度集中，企业内部按照前期开发、规 划设计、工程管理、营销筹划、财务、行政、人力资源管理等不同的职能划分为 不同假设干部门，各个职能部门实际上依然直接接受公司最高决策层的统一决策和 指挥。工程实施过程中发生的局部决策还是由公司总部高层管理人员提出，对项 目经理没有充分的授权或工程经理尚未具备独立运用授权的能力和习惯甚至是 思维方式。实行这种集权式的管理结构，一方面有利于企业集中有限资源，实现 总体经营战略，防止资源的分散使用，另一方面有利于紧密协调房地产开发经营 流程各个环节，促进以分工为基础的协作。但是这种集中的按职能划分部门的组 织结构也有明

43、显的弱点，具体表现在：(1)决策权高度集中使最高决策层陷于日常经营，无法将精力集中于公司的长 远规划和全局战略，如果不抓日常经营管理那么又会因管理跨度过大而不能做到对 经营活动和绩效心中有数，最终可能导致管理失控；(2)工程缺乏一人进行全面负责，职能部门负责人侧重于专业职能，往往从部 门利益出发制订和评价公司战略，本位主义严重，可能引发局部利益偏离整体的 战略目标；(3)中层管理者缺乏决策自主权，经营的主动性、创造性缺乏，进而不能专心 致力于分工负责的职能；(4)降低了信息获取和传输效率，使得高层决策者不能对各个不同区域产品市 场需求的变化做出迅速的反响。3.2 工程前期管理存在的问题及分析任

44、何工程开始前，都必须对其开发对象进行全面的可行性研究。可行性研究 是在工程工程决策前进行财务和技术经济分析的一种方法。由于工程启动时间仓 促，新华房地产公司在工程可行性研究中出现了 “报批研究”的现象，存在的问 题主要有：（1）工程目标和工程任务分解缺乏在工程的开始启动,新华社房地产公司作为工程业主由于缺乏大型工程建设 实践经验,没有对整个工程详细的研究和分析，并提出了工程的总体目标，也不是 任务分解，和认真实施分布，从而导致工程以下问题：1）工程在初期无法向下进行2）工程预期经济目标不能实现3）工程延期交房4）局部功能配套不全市场定位不准、缺乏创新能力在工程开始前，新华社房地产公司忽视市场效

45、应，不做充分的调查研究,不做设 计研究，根据周围的工程模型，建立困难，导致产品同质化严重,缺乏创新能力，这使 得工程销售不是免费的，价格不高，应收账款是缓慢的，好处是坏的。3.3 工程控制管理存在的问题及分析设计监理缺失（1）缺乏合理的设计招标程序房地产市场开展不规范，没有形成公平、公正、公开竞争的良好环境。1）忽视设计对工程投资控制的重要性在没有意识到设计对工程整个运营过程的重要影响的情况下，公同对工程设 计的总体思路是轻设计控制和重施工控制。2）设计监理缺失设计监理工作，由于不完善的监督和管理系统的设计单位，设计单位的工作量 大，质量差一些设计师彳艮难做出仔细的勘探和设计图纸的设计和实现一

46、流的施工 质量，导致大量的建设中发现的设计问题。3）文档资料缺乏制度化、规范化管理工程文件、竣工资料的管理制度和规定尚未制定，工程文件混乱。特别是工 程工程的合同管理，未能以合同为主线，以合同为核心实施工程管理。3.3.1 信息流通不畅由于现场没有明确的工程负责人(工程经理)，工程信息的汇总和上下传递并 不顺畅。主要问题有：(1)信息上传失真公司高层管理人员获取的工程信息往往有多个版本，导致决策依据的扭曲， 容易造成决策失误。(2)信息下达失真本部门高级管理人员的工作意图和决策需要在不同的时间、不同的渠道、不 同的方式由不同的人传达给现场工程师。此外，不同的人对相同的信息有不同的 理解角度和方

47、式。当与多个传输相耦合时，信息常常会失真。因此，对于同一事 件，不同的人会向工程的操作层发出不同的工作指令。3.3.2 施工控制混乱新华房地产公司在A工程施工过程中质量控制和有效管理一直困扰着整个 工程的运作管理，A工程交付使用后，购房者普遍不满的一个问题，就是房屋质 量。通过对工程的分析发现其主要原因有：(1)工程管理专业化水平低新华房地产公司的工程管理水平还处于低下水平，主要问题是工程管理的先 进管理方法没有在工程中得到充分、系统的采用。由于新华房地产公司没有专门 的工程管理部门。通常，公司采取的管理模式是，当一个新的工程开始时，一些 人被调任为工程经理，工程结束后，他们被派回去做其他工作

48、。因此，员工的实 践机会往往非常有限(大多数工程所采用的工程管理模式仍不规范)，无法积累经 验，难以提高管理水平。质量管理措施空洞化在工程运行过程中，质量管理措施缺乏执行，形成的指令被浩瀚的人海所溶 解。其主要原因是现行质量管理体系存在缺陷,质量管理人员没有真正的否决权, 技术和管理相对独立。(3)施工队伍的技术水平低住房质量问题将长期存在。原因是“住房”基本上是一种手工产品，需要大 量工人的手工劳动来完成。机械化程度还很低，需要一支高素质、高技能的施工 队伍，但现实情况是，目前的施工队伍大多是农民工,缺乏系统的专业技能培训， 工资低，在严格的质量管理中存在固有的障碍。(4)集权与分权失衡各个管理层面缺乏沟通与协调，各个层面的权利与责任不清晰，造成了工程 因存在交叉作业，工序安排不合理而返工。本应由现场工程师负责处理的问题, 却要由公同“考虑安排处理”，这不能不说明公司在某些方面对工程