企业战略管理复习47307(13页).doc

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1、-企业战略管理复习47307-第 13 页第一章 战略管理导论1.1.经营环境、竞争优势与企业战略 企业战略就是企业在适应和主动利用环境变化的过程中,为建立和发挥竞争优势而做出的一系列重大/长期和根本性的决策和行动。 企业战略决策或者行动的有效性首先取决于企业战略选择是否与其所处的外部环境,尤其是所在国家的经营环境相适应.1.1.1. 企业的经营环境 技术进步 经济全球化 中国经济转型 环境的动态性 制度多重性 市场分割性1.1.2. 竞争优势与企业战略l 企业经营的目的是为了获取战略竞争力、可持续的竞争优势和超额利润；l 竞争优势的建立、保持和发挥成为战略的核心；l 竞争优势不是天生的，其建

2、立、保持和发挥需要企业的承诺、决策和行动;l 有效的战略管理的关键就是要做到承诺坚定、决策科学、行动迅速而创新。1.1.3. 环境动态化对竞争优势的影响竞争环境的动态化(Dynamic competition) 竞争互动的动态化(Dynamic interaction)竞争动力的变化(Competitive dynamics)环境动态化与竞争优势的可保持性 竞争优势可保持性的降低将改变整个竞争战略与竞争战略管理的性质(战略管理的模式问题) 竞争优势可保持性的降低迫使我们寻找新的竞争战略思维(同质化问题) 竞争优势可 保持性的降低使我们面对着新的游戏规则(竞争中的博弈问题).1.2. 企业战略的

3、特点1.2.1. 企业战略的性质 企业战略决策既有事前的主动决策,也包括事中的反应性决策; 企业战略决策主要是理性的，也不应该排除非理性因素的作用; 企业战略决策不仅包括企业的长期整体重大决策,也包括那些基于对抗和博弈的决策;1.2.2. 企业战略的定义 战略是一种计划(a plan ) （计划学派）通过理性分析形成方案并择优，提供未来发展方向、指导和途径； 战略是一种行为模式(a pattern) （学习学派）企业原有行为模型，如文化、价值观、承诺，很大程度上决定了未来战略的选择和实施; 战略是一种定位(a position) （定位学派）通过行业分析进行定位，并制定措施实现定位; 战略是一

4、种期望(a prospective) （企业家学派）通过内部环境分析，从高管的精神图出发，为企业提出的根本宗旨； 战略是一种对策 (a plot) （权力学派） 战略具有针对性、互动性和策略性，例如多点竞争中的诱敌深入、声东击西、围魏救赵等一系列策略手腕；1.3. 企业战略决策的思维模式两种基本战略思维模式行业组织模型资源基础模型1.4. 企业战略管理的性质和特点1.4.1. 企业战略管理过程模型动态竞争条件下的企业战略及其实现1.4.2. 企业战略管理的层次模型1.5. 企业战略管理者 由企业内部和外部能对企业战略制定、实施、评价和控制产生重大影响的团体和个人所构成。 董事会 高层管理者 中

5、层管理者 专业团队 高层管理者在战略管理中的作用大于董事将有利于企业更有效实施企业战略管理。1.6. 企业的相关利益者第二章 外部环境分析2.1.外部环境的构成及其相互关系2.2.一般环境分析 政治法律因素 社会文化因素 经济因素 人口社会学因素 技术因素 全球化因素一般环境分析的主要步骤和方法 确认主要因素 确认关键因素 判断关键因素的变化趋势 判断关键因素变化趋势的影响一般环境细分要素2.3.市场与行业环境分析重视市场环境分析的主要目的: 必须确认目标市场、市场定位和经营方式是否发生变化，确定战略的市场导向，以避免同质化竞争； 随着行业边界的模糊，需重新定义市场和行业，以增强行业和竞争环境

6、分析的针对性。2.3.1.市场环境分析2.3.2.行业竞争结构分析现有竞争对手之间竞争的激烈程度进入障碍和退出障碍对行业利润率的影响2.4.竞争环境分析2.4.1.战略群分析 根据目标市场商业模式市场定位及其竞争对手互动的情况,同一行业内部的竞争者可以划分成为若干战略群; 同一战略群内的竞争更直接和激烈;其次是相近的战略群之间的竞争; 战略群的形成和竞争是行业竞争结构稳定和竞争行为成熟的表现;战略群的存在和互动有利于保护本行业竞争力。2.4.2.竞争对手分析竞争对手分析的本质 竞争者分析是手段,不是目的; 数据不能够代替判断和直觉; 分析只是指明,而不是给你答案; 分析的主要目的是预测对手的反

7、应:可能性/速度/有效性/持续性。2.4.3.关键成功因素分析第三章 内部环境分析3.1.内部环境分析的目的与过程目的：3.1.2.内部环境分析的过程识别核心竞争力与企业战略竞争力的形成3.1.3.内部环境分析的难点 复杂性：与形成企业内部环境相关的因素和对环境的理解有关 不确定性：与总体及行业环境的特征、竞争者行为以及顾客的偏好相关，内外部环境分析是多次循环的，因为核心专长分析取决于目标市场、竞争定位或商业模式与资源、能力的匹配 利益冲突性：发生在制定管理决策以及受决策影响的人们之间3.2.企业历史与现行战略分析进行企业历史与现行战略分析的原因： 了解企业的由来、各种资源和能力的形成及配置的

8、变迁、重大历史事件和转折点、以及高层管理者价值观的特点及成因等，有助于提高内部环境分析的有效性。 企业历史和现状对未来战略选择具有决定性影响。 了解现行战略有助于更好地进行战略分析、制定和执行。3.3.资源分析 企业的资源是企业可以获取的与企业价值创造活动有关的各种输入，包括资金、人员、设备、设施、技术、组织、知识、信息以及品牌等。企业资源分析涉及到企业内部几乎所有的经营和管理领域。重点包括：资源的数量和质量；资源的分布；资源的稀缺性；资源获取的难度；资源的可转移性。3.4.能力分析企业能力是指企业所拥有的利用和整合企业资源的知识和技能，即分配资源的效率。3.5.核心专长核心专长/核心竞争力（

9、Core Competence ）=独特能力+匹配具体含义：1、独特的竞争优势，决定了价值性、稀缺性 ；2、可持续的竞争优势，来源于竞争优势的模仿成本和不可替代性； 3、与特定目标市场、市场定位和商业模式相匹配3.5.1.独特的竞争优势竞争优势的独特性和稀缺性 发现了独特的顾客诉求，选择了独特的目标市场，创造了匹配的价值活动组合（商业模式） 拥有或者能够整合有效运行上述独特商业模式所需要的资源和能力 这种能力仅被极少数当前或潜在竞争者所拥有竞争优势的价值创造能力 帮助企业规避外部环境威胁或利用机会为顾客创造价值3.5.2.可持续的竞争优势难以替代的 不具备战略对等的资源 反例：新技术对原有技术

10、的替代、新材料对原有材料的替代、新渠道对原有渠道的替代、新设备对原有设备的替代竞争优势的学习和模仿成本 特殊的历史条件：在特殊环境下以渐进增长方式发展的核心能力，其建立要求重复当时的历史条件，很难模仿。例如当动画片还是新生事物时， Disney创造了米老鼠形象。 因果关系的模糊性：竞争对手无法测知企业如何运用其综合能力作为竞争优势的方式，例如组织性资源。 社会复杂性：当企业能力是复杂的社会现象的结果时，如经理之间、供应商及客户间的人际关系、信任和友谊。3.6.建立核心专长与战略性外购运用战略外包的依据模型分析SWOT分析模型对SWOT模型的评价l SWOT为企业评价战略能力提供了简明的分析工具

11、，但最大缺点是“方向单一”；l 反映外部环境机会与威胁由多个关键指标综合而成，而指标优劣的方向可能不一致，如产业发展潜力与稳定性；l 反映内部环境优势与劣势也由多个指标综合而成，如市场份额与企业财务实力（投资回报）可能不一致。l 不能判断外部环境的机会/威胁，内部环境的优势/劣势分别由哪些因素决定。第四章 企业的意图、宗旨和目标4.1.企业的愿景企业愿景是指企业战略家对企业前景和发展方向一个高度概括的描述。由企业核心理念（核心价值观、核心目的）和对未来的展望（未来1030年的远大目标和对目标的生动描述）构成。编制、公布企业愿景的作用： 促进与企业内外利益团体的一般性沟通; 赢得企业内外利益团体

12、的认同和理解; 寻求企业内外利益团体的监督和约束。4.2.宗旨陈述（mission statement) 宗旨陈述企业长期承诺（10至几十年）和价值驱动型战略的更正式、专业、全面、具体的表达和传播方式；一个使企业区别于其他同类企业的关于使命的陈述；对企业存在理由的表述。 宗旨陈述(包括战略意图) 需要经过董事会认真讨论和正式批准,具有高度的权威性。 对内是高管制定其他层次战略的根本要求；对外是企业与各相关利益者沟通的最基础、可靠的文本。 表达形式：既能够体现行业特点,又能够体现个性;既全面又突出重点；既取舍清晰又留有余地。编制、公布宗旨陈述的作用： 针对外部相关利益者,希望用更正式的方式赢得其

13、认同、理解、支持、监督和约束。 针对企业内部成员（尤其战略管理者）, 促进内部形成共识；提供有效使用和分配资源的依据;创造一致的节奏和良好环境;提供制定目标和战略的依据；为成员理解、监督企业战略决策提供依据。宗旨陈述的主要内容：4.3.企业的目标(objectives) 企业目标企业在实施战略意图与宗旨过程中希望达到的阶段性结果。 目标是意图、宗旨与企业战略之间的连接栓,宏观目标是意图、宗旨的一部分；而具体目标使意图、宗旨转化为战略决策和行动。 即使不需要修改意图和宗旨,总需要修订自己的目标。那么制定目标就成为战略制定的起点。4.4.影响意图宗旨目标制定有效性的因素第五章 经营级/竞争战略5.

14、1.经营级/竞争战略的性质和特点经营级战略（business-level strategy)业务层或竞争战略，为了在特定行业或市场经营中发挥现有竞争优势 ，为顾客创造最大价值，并建立新的竞争优势，所采取的一系列重大竞争性决策和行动（需考虑特定行业或市场中的竞争对手），以平衡地实现利润与市场占有率最大化，最终使企业持续获得高于行业平均水平的收益。经营级战略的适用范围公司级战略与经营级战略的区别：关键看进入的产品/行业，或市场/地区差异是否巨大，是否需要实施不同的战略。5.2.基本定位战略定位企业在行业竞争格局上的一种相对位置（静态）；以及为获得、保持该位置而建立、发挥竞争优势的过程（动态）。l

15、目标市场选择l 顾客诉求选择l 价值创造活动组合或商业模式选择成本领先战略成本领先战略的价值创造活动成本领先优势的可持续性在不利的竞争环境下，有效的成本领先者仍可以保持利润。 由于具有成本规模优势，对手需花费大量时间才能获得“学习曲线”效应，可以吓退潜在进入者； 令价格降低到竞争对手难以承受的地步，使其退出市场，顾客别无选择之下讨价还价权力也丧失了； 首先对替代品进行投资、购买替代品的专利技术或降低价格以保持有利地位，使自身相比替代品更具竞争力； 低成本地位使其更好地消化原材料上升的成本，还可以通过大宗采购进一步降低成本； 竞争者避免同成本领先者进行价格战，这样对整个行业都有利。成本领先战略的

16、主要风险 动态的技术变化可能会取代成本领先地位 竞争对手通过模仿价值链来学会降低成本 过于关注低成本会使公司忽视顾客偏好的变化差异取胜定位战略差异化战略的价值创造活动差异化优势的可持续性在不利的竞争环境下，有效的差异化仍可以保持利润。 由于新产品必须超过现有产品，以克服差异化产品的壁垒，或者性能相同但价格更低，能够阻挡潜在的进入者； 产品和服务的独特性可以降低顾客对涨价的敏感性； 顾客对品牌的忠诚会减少其对新产品的尝试和品牌转换，相对替代品占据更有利地位； 高额利润能够使企业消化原材料上涨的成本，或利用顾客对品牌的忠诚，将原材料上涨成本转嫁到消费者身上，从而降低供应商讨价还价的权力； 在很大程

17、度上，品牌忠诚可以克服价格竞争。差异化战略的主要风险 顾客觉得为产品“独特性”付出的成本过高，不值得 竞争对手通过模仿价值链，学习如何创造差异，或以更低价格提供差异化产品/服务 顾客认为企业所创造的差异不重要或不再重要 在销售规模扩大方面存在困难集中化战略集中化战略的主要风险 竞争对手可能集中在更狭窄的细分市场上，使原来的集中不再集中 大企业可能会把目标转向有吸引力的利基市场 利基市场中的顾客需求可能与一般顾客需求趋同，削弱集中化战略优势波特关于整合战略的看法一个有用的工具：战略钟分析模型对波特通用定位战略的思考 对目标市场的描述过于简单:广泛与狭窄,从而导致人们忽视了顾客需求和经营方式的多样

18、性; 由于忽视了顾客需求的多样性，认为企业竞争优势主要来源于高差异与低成本,忽视了两种优势可以产生多种不同的组合； 在客观上容易导致全行业的企业都采用两个通用战略去建立、争夺两个极端位置,从而陷入同质化竞争； 主要从静态角度说明企业赢利的来源,但忽视了行业与竞争战略的动态演化; 如果两个或多个企业围绕着某个位置而发生一系列的竞争互动,那么应该采用什么样的竞争战略？5.3.独特性定位战略选择独特的顾客诉求 在现有产品的顾客中是否存在不满意的顾客,或者说现有顾客中是否存在尚未满足的独特诉求?例如：纸香皂、婴儿的自动摇篮装置。 这一组具有独特需要或者诉求的顾客是否稳定、可测的？ 这个潜在的目标市场是

19、否是可以接触和把握? 有独特诉求的顾客数量是否足够大，或者相对于自己的企业来说，对现有产品或服务不满的顾客是否足够多？设计独特的产品或服务有效实施独特性战略的关键：企业能够在产品或服务的设计上打破低成本和高差异之间的对立和取舍，从低成本和高差异两个方面重构产品或服务的价值曲线，既满足顾客的独特诉求，又能够保证实现企业的盈利目标。如果企业所选择的目标市场具有独特性，那么其产品诉求就会表明：这些顾客既不是极端的成本领先战略的目标顾客，也不是极端的差异取胜战略的目标顾客，而是介于两个目标顾客群体的中间，并且具体的分布也不一致。 建立独特的价值创造体系为了实现独特的产品或服务设计，企业需要对整个价值创

20、造体系（价值链）进行调整，使它能够支持企业在价值链的恰当环节上，以低成本的价值和差异化的方式满足顾客诉求，并实现价值创造的最大化 。保持取舍和持续创新 独特性定位战略的价值创造能力来源于：（1）发现、满足和保持独特的目标市场，以满足顾客诉求代替低成本和高差异之间的简单取舍；（2）针对独特的目标市场、独特的产品与服务设计、独特的价值创造体系、资源整合和管理模式匹配之间所形成的核心竞争力。战略的本质不在于选择“取”什么，更在于选择“舍”什么。 持续创新的必要性来源于：（1）产品和服务的设计需要动态地改进和完善；（2）价值创造活动组合的整合需要长期磨合；（3）资源整合方式和管理模式需要反复调整；（4

21、）目标市场、产品和服务设计、价值创造活动体系、资源整合模式和管理模式之间的匹配也需要企业持续的努力。红海战略与蓝海战略的比较蓝海战略的四步动作框架5.4.动态竞争战略n 广义的动态竞争包括三个层次的含义：u 动态竞争（Dynamic competition）是指企业在越来越动态的经营环境下竞争。经营环境的动态化正在越来越明显地从外部威胁着企业竞争优势的可保持性。u 竞争互动的动态化（Dynamic Competitive Interaction）是指企业之间多点和快速互动趋势越来越明显，竞争对手之间的博弈、学习、模仿和创新已经导致企业竞争优势的发挥和保持受到了威胁；u 竞争动力学（Compet

22、itive Dynamics）是指创新和速度已取代规模成为竞争优势的主要来源。n 狭义的动态竞争可以参见Hiit、Ireland和Hoskisson（美）的定义：“在特定行业内，某个（某些）企业采取的一系列竞争行动，引起竞争对手的一系列反应，这些反应又会影响到原先行动的企业，这是一种竞争互动的过程”。动态竞争的特点l 几个竞争对手对位置的争夺，高强度、高速度；l 一拳击打倒对手的可能性很低；l 竞争优势的可保持性降低，都是暂时的；l 重复采用“以己之长，击敌之短”的战略难于见效；l 学习、模仿和创新的能力成为保持核心专长的主要手段l 竞争的互动越来越重要，且明显加快；l 先动的优势越来越明显，

23、但也是暂时的，更主要的是预测对手反应，改变需求或竞争规则的能力；l 速度成为制胜的关键。5.4.1.竞争优势的来源与行业竞争战略演化有效性与效率：围绕差异与成本的竞争战略技术与时间： 围绕先动与创新的竞争战略独占市场： 围绕障碍的立与破的竞争战略寡头垄断实力：围绕行业与市场控制的竞争战略围绕成本-差异的动态竞争 围绕先动与创新的动态竞争围绕建立障碍与突破障碍进行的动态竞争 围绕着实力的动态竞争 竞争互动与企业战略选择之间的动态演化5.4.2.互动中进攻与反击的战略选择明确竞争互动的动因选择竞争对手企业间竞争反抗的模型:进攻和反击的可能性分析先动与跟进者的优势与劣势、规模、质量预测竞争对手的反应

24、了解竞争互动中关键成功因素l 质量仍然是企业能够参与竞争互动的基本条件。 l 规模在动态竞争中具有相互矛盾的作用。 l 速度在动态竞争中具有越来越重要的作用。l 创新在竞争优势难以保持的情况下成为企业竞争优势的主要来源。 动态竞争的结果竞争结果判断优势可保持性 竞争优势的性质 竞争对手是否模仿 竞争对手跟进的速度 所在行业的动态程度新兴阶段：目标顾客：理性的高收入者/高层管理者诉求理由：明显竞争优势整个产品：突出技术优势合作伙伴：咨询公司/整合者分销渠道：直接销售定价：按顾客感受定价竞争重点：产品类型之间的竞争定位：技术领导增长阶段目标顾客：实用主义者和部门管理者诉求理由：强调填补了空白或者工

25、艺流程整个产品：集中利基市场或产品合作伙伴：培育合作伙伴分销渠道：从直接转向间接销售定价：按顾客价值定价，强调成本降低竞争重点：逐个市场争夺定位：利基市场的领导者下一个目标顾客：连接利基市场成熟阶段目标顾客：实用主义的技术人员诉求理由：可以建立全新的管理系统整个产品：建立系列产品合作伙伴：上下游整合分销渠道：向大规模和低接触转变定价：基于竞争的定价竞争重点：公司对公司定位：市场分享的领导者下一个目标顾客：新平台、新渠道、新区域成熟阶段后：目标顾客：最终使用者诉求理由：高价值无风险整个产品：性能、服务和低成本合作伙伴：按照合同购买分销渠道：低成本、高接触定价：以竞争为基础稳定毛利竞争重点：产品对

26、产品定位：最具帮助最终使用者的经验下一个目标顾客：细小的利基（NICHE）第六章 公司级战略6.1.公司级战略的性质和特点公司级战略多元化企业的总部为建立和发挥多行业组合优势而采取的一系列决策和行动。主要目的是实现行业组合效益的最大化，即多个行业性子公司组合管理的经济效益要大于它们作为独立企业经济效益的简单相加（1+12）。6.1.1.多元化与公司总部的出现 多元化与事业部制的出现 事业部制与多元化的高潮 多元化失控与组合管理 回归主业与企业重组公司级战略主体的特征 行业/市场多元化经营 产权连接的组织； 一般具有母子公司的结构； 具有集团的认同感和整体意识； 主要从事实业或者产业经营 具有双

27、重委托-代理关系：股东-总部；总部-子公司6.1.2.公司总部的价值创造方式 “投资中心”职能的总部价值创造方式 “资产管理中心”职能的总部价值创造方式 “组合管理中心”职能的总部价值创造方式公司总部作用:创造与摧毁价值多元化企业总部创造价值的方式公司总部创造净价值的前提一间多元化经营的企业至少拥有三个级别的战略： 公司级战略(集团总部的战略)：总部如何使整个公司作为一个整体来创造价值，以实现行业组合投资效益的最大化。 经营级战略(行业经营单位的竞争战略)：各行业性经营单位如何通过低成本/高差异/集中化/整合，在各自领域实现利润和市场占有率最大化。 职能级战略（职能部门的战略）：怎样提高一个职

28、能部门工作的有效性与效率。所以，公司级战略本质上是一种多元化组合投资和组合管理的战略行业组合战略 组合的构成：决定进入或者退出什么行业才能达到行业组合潜在效益的最大化； 资源整合方式：选择利用和发挥组合效益的领域和方式； 组合调整方式：决定采取什么方式实现行业进入和退出； 资源配置方式：决定资源在行业组合内部和外部的配置。组合管理模式 高管的精神图 组织结构 集分权关系 激励机制 控制机制组合优势或者哺育优势 多元化企业总部在决定行业组合战略决策的时候，按市场基础观，主要基于外部发展机会的大小；按资源基础观，主要基于企业内部的资源（尤其组织性资源）。综合两种观点，行业组合战略与组合管理模式的匹

29、配构成了多元化企业总部竞争优势的主要来源，而建立、发挥和保持组合优势（或者被称为哺育优势）就成为公司级战略的决策重点。公司级战略思维模式 相关多元化战略通过进入具有实质性相关的行业实现增长目的。 限制性相关：所进入的行业之间存在着某种可以共享的相关性，如纵向多元化或共享型相关多元化。 非限制性相关：所进入的行业不存在可以全部共享的相关性。 不相关多元化战略通过进入不具有实质性相关的行业实现增长目的。多元化的程度 企业实施多元化战略的动因可以从政治学、社会学等多学科加以解释，但最主要和基本的还是经济学。 无论是相关多元化还是不相关多元化战略，只要能让企业所有事业部增加收入降低成本，就能体现出多元

30、化战略的价值。多元化战略创造价值1. 纵向多元化2. 共享型相关多元化共享活动的关键特征传递核心竞争力的关键特征3. 不相关多元化有效内部资本市场配置的假设前提和关键特征重组的假设前提和关键特征4. 多元化程度与绩效之间的倒“U”型关系新兴市场中多元化企业集团如何增加价值补充内容：关于多元化绩效结果的认识必须区分两个关键术语：刺激因素（incentives)意味着企业的内外部环境出现某种变化，可能是机会也可能是威胁，经理对于是否追求这种刺激具有选择权；动机（motives)做出多元化决策还依赖于经理人是否具有追求刺激的动机或目的，甚至当内外部环境中不存在多元化的刺激因素时，管理者出于自身利益考

31、虑也会做出多元化的战略选择，而这一动机与刺激因素和支持性资源都无关。国外关于行业多元化动因的观点中国企业偏好高度多元化的原因 市场机会：由新兴行业带来的投资机会；行业逐步开放所带来的进入机会；地方保护和市场分割带来的多元化发展机会。 金融市场不完善与过剩资源。 管理者动机：转型期企业集团特殊的产权（产权不明）和治理结构（所有人缺位），形成“内部人控制”。中国企业多元化的主要限制因素 内部治理机制：所有权集中、董事会、高管激励性报酬和任免，目前仍需进一步完善。 公司治理市场（外部治理机制）：中国的资本市场效率仍然不高，资产定价不能反应公司的真实情况，购并过程仍然受到很多干扰；经理人市场仍在建立或

32、者形成之中。 因此，中国企业管理者战略决策行为仍然缺乏有效的内外部治理机制约束。管理者、股东的风险和多元化函数6.3.公司级战略决策：组合管理行业组合管理模式主要由五个要素构成： 高管的精神图 组织结构 内部的集分权关系 评价和激励机制 控制机制高层管理者的精神图 高管必须具有与组合相匹配的知识、经验和价值观，主要包括 ：企业战略管理者的多元化特性、合作程度、适应和创新能力。 纵向/共享型相关多元化：超强的整合能力，专业背景、从业经验和行业专业知识。 非限制性相关多元化：专业背景、从业经验、行业专业知识，较强的资源整合、优化配置能力。 不相关多元化：超强的系统战略思维、宏观控制、财务管理能力，

33、市场敏锐度高。组织结构设计 重点考虑总部职能和事业部制的设计。 纵向多元化：总部需要设置股东权益相关职能、生产计划与调度、内部价格管理部门。 共享型相关多元化：总部需要设置股东权益相关职能，以及实际被“共享”的职能。 不相关多元化：总部需要设置股东权益相关职能。 事业部制的设计：由各业务运营部门（独立的业务或利润中心，拥有自己的职能层次 ）组成，总部将日常运作和部门决策权力授予部门管理者。不同公司在定义利润中心的边界时有不同标准： 产品类型（电子消费产品、核能产品、医疗影像等） 业务经营区域（北美、南美、亚洲等） 品牌（凯迪拉克、雪佛兰、别克等 ）集权与分权的关系 有组合效益集权；没有组合效益

34、则分权。 纵向相关多元化：总部需要在生产计划、调度和内部转移价格的确定上集权。 共享型相关多元化：总部应在需要和能够共享的职能上集权。 不相关多元化：总部只需要在与股东权益相关的职能领域集权，尤其资产、财务、投资、融资、战略和中高层管理者的任免等方面；具体行业的经营需要分权。评价和激励机制 相关多元化：以主观的和整体为主的考核和奖励方法，有利于推动企业内部资源和能力的协调、整合。不相关多元化：以客观和单独为主的考核和奖励方法，有利于不相关的事业部之间进行竞争。控制机制 战略控制总部必须控制各个事业部做什么，包括其经营范围、市场定位以及经营方式等； 财务控制总部必须控制各个事业部经营的业绩，特别

35、是与经济效益有关的财务指标； 行为控制总部必须控制各个事业部的经营行为和企业文化等。 相关多元化：总部需要用战略控制和行为控制，因为各个事业部在财务上并不是完全独立的。 不相关多元化：总部主要采取财务控制，因为各个不相关行业在经营方式、行为规范和文化上差异很大。纵向和共享型相关多元化的管理模式l 沟通、协调、建立结构性整合机制，以降低交易成本，将能够共享的组织职能集中在总部，使下属部门各自开展业务时还能广泛开展信息交流和知识共享活动。l 然而，合作会造成部门间业绩难以界定。只能强调主观的战略评价标准，将部门经理薪酬与公司整体业绩挂钩。限制性相关多元化-合作型事业部结构不相关多元化的管理模式l

36、通过内部资本市场配置或业务重组来创造价值。l 强调分权、部门间的竞争，总部机构高度精简，通常包括财务、资产、投资、战略、审计、法律和经理的人事管理等。l 以客观性的财务标准（如回报率）来衡量和监控各部门表现，激励机制与部门业绩挂钩。不相关多元化-竞争形式的事业部结构非限制性相关多元化的管理模式l 采取战略经营单位（SBU）的事业部制。这种混合性事业部结构至少包括三个层次：公司总部，相对独立的战略经营单位，隶属于不同战略经营单位的事业部。l 同时采用财务标准和战略标准进行控制。总部对各战略经营单位的评估应采用客观的财务标准，与各战略经营单位的绩效挂钩；而战略经营单位评估下属事业部业绩时，应根据组

37、合性质和所采取的管理模式确定，有的按合作性事业部制，有的按竞争性事业部制。非限制性相关多元化-战略经营单位的事业部结构分别与三种多元化类型相匹配的管理模式 实施多元化的时机 实施多元化的速度 实施多元化的程度 从集中发展向多元化转变的时机： 原来集中发展的行业已进入成熟末期，发展潜力下降； 是否已积累足够的财力、技术和管理人才； 是否出现了有吸引力的新行业投资机会，且有可能在其中建立竞争优势； 是否在原来集中发展的行业中建立了明显优势和巩固的地位。 从相关多元化向不相关多元化转变的时机： 在相关领域是否已经没有潜力可挖掘； 是否在相关行业的拓展已建立绝对优势或牢固地位； 是否具备进行不相关多元

38、化发展所特别要求的知识、财力、技术和投资管理人才； 是否出现了有吸引力的新行业投资机会。 多元化的成功很大程度上受制于企业的资源与能力，有形资源可以通过市场解决，但组织性资源和无形资源必须通过长期积累、学习才能获得并提升。 国外企业在实施多元化战略的过程中，十分关注其资本结构，尤其注意掌握战略推进的节奏。波士顿矩阵（BCG） 多元化程度必须有所限制，要“有所不为”才能“有所作为”，否则就会犯“过分多元化”的错误。 多元化程度越高，规模和层次会不断增加，委托代理成本、控制成本和管理成本不断上升，合作、速度、 弹性和创新能力越来越弱。 多元化程度越高，战略管理者越偏离原来的行业，在投资和管理上犯错误的概率越大，战略失控的可能性越高。 多元化程度越高，降低经营风险的能力越递减，而财务风险的可能性递增，最终财务风险的增加将使企业的经营风险倍增。企业绩效与多元化关系的总结模型