三大困难直逼印刷行业ERP.docx

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1、三大困难直逼印刷行业ERP 在人们眼里，印刷业属于传统产业，从毕昇发明的印刷术，到今天的电子出版，印刷业经历了一个漫长的发展过程。在这个发展过程中，真正有革命性变革的机会是很少的，即使是计算机应用于印刷生产，印刷业也没有改变真正意义上的印刷原理。同样，热火朝天的企业信息化管理似乎还没有对印刷业带来多么深远的变革，很多印刷企业的经营者也一直在观注ERP的动态及发展，不敢轻易吃这只“螃蟹”。然而，随着海尔、联想、一汽大众等一批国内著名企业的ERP系统上线与成功实施，ERP为企业所带来的效率提高、盈利增长、成本降低、核心竞争力增强等显著的效果，已经引起了国内企业界人士的极大关注与热情。“与其临渊羡鱼

2、，不如退而结网”，在当前国内企业信息化建设中，国内各大企业纷纷引入ERP，印刷行业也不例外。据统计，目前全国9万多家印刷企业中，只有六七十家已经或正在实施ERP。这批“吃螃蟹”者，主要是书报刊与包装印刷企业，集中在广东、上海、江浙、北京、深圳等地。从地域分布上看，由南向北呈递减态势，中西部地区尚处于空白状态。从使用的软件来看，主要有四种类型：一是有印刷行业背景的软件，如当纳利旭日、秋雨（上海）印刷、黑龙江日报印务中心、湖北日报楚天印务总公司等；二是行业外的通用软件，如中国印刷集团总公司、人民日报社印刷厂等；三是国外通用软件或专业软件，如上海紫丹印务、河南第一新华印刷厂、安徽新华印刷股份等；四是

3、自主开发软件，如阳江市华美印刷包装。除了各企业积极实施企业信息化战略措施，国家经贸委、信息产业部、科学技术部等政府部门也在强力推动“信息化热潮”，实施ERP系统成了众多企业“信息化”所追求的目标。当然，各个企业在选购ERP的时候也是慎之又慎。支点网对300余家企业做了一个调研，结果显示：77%的企业在选购ERP时最关心的是有没有“成功案例”，并且对本行业的成功案例特别关注。比如，一个化工企业在选购ERP时必然要考察谁在化工行业有成功的应用案例，这个案例的规模、管理模式、业务流程等是不是与该企业接近，如果回答是肯定的，企业才敢去尝试，这样企业承担的风险就会降低。正因如此，企业信息化也就是ERP的

4、实施处处充满着风险、压力与艰辛。在当前的环境下，印刷行业由于其行业特点，实施ERP有三大难题还需进一步克服。一、复杂的报价系统印刷业ERP的困难之一就是需要极其复杂的报价系统。由于印刷行业的特殊性，印刷企业需要根据客户的要求进行报价，这一报价不同于标准产品的报价，如电视、冰箱、空调。不同的客户要求不同，产品报价也就不同。由于印刷材料、印刷方式及印后加工工序的多样性，客户常常会有多种选择，业务员大多还需要为客户提供出一种较为理想的报价方案，因此印刷行业的报价是极其复杂的一项工作。能够对客户的询价进行快速、准确报价是所有印刷企业希望实现的。目前市面上众多的印刷报价软件多属估价软件，准确性差、报价结

5、果很难说是市场价或是成本价，对企业成本控制缺乏指导意义，因此实用性不强。ERP报价子系统是用于印刷品估价、报价、核价、竞价的子系统。通过报价子系统，用户可以同时方便、快速、准确地一次性得出多个产品数量的成本价、行情价、利润价，准确把握盈亏线；同时还可进行明细核价，对价格构成进行分析；可以设定不同地区、不同类别的工价标准（如本公司标准、北京出版社工价标准、云南出版社工价标准等），进行多地区工价对比，做到知己知彼，使企业在印刷竞标中始终处于有利地位（此功能在对政府、出版社的印件竞标中特别有用）。印刷报价过程中生成的产品信息为其后的订单子系统、生产子系统提供了第一手基础数据；同时印刷报价过程中生成的

6、成本及价格构成信息也为成本核算子系统所需的“计划成本”提供了第一手基础数据，因此起到了提纲挈领的作用。目前市面上印刷报价系统很多，包括安福PUB-MS97、小诸葛报价系统、大型ERP系统中的报价子系统以及网上报价系统等，其功能各有偏重。报价系统提供了大量的印刷知识、工艺辅助功能，并提供印张自动计算、书脊厚度自动计算、开纸辅助计算、消耗辅助计算、工作量辅助计算等功能。一个印刷企业如何针对自己企业业务特点，做好自己ERP系统中的报价子系统是每个准备上ERP项目的企业的当务之急。二、ERP培训问题培训是一个老话题，可它却是目前ERP实施中最大的难题。ERP系统集成、融合了当代最先进的管理思想、理念、

7、方法，而国内企业的标准化、规范化、管理水平都与ERP标准的管理模式存在一定的差距。所以无论是从实际操作上还是从ERP基本原理、思想上都应该对员工进行培训，使员工真正从思想观念上转变对ERP的抵触情绪，真切感受到ERP给他们带来的实实在在的效益与好处，从而接受ERP，并积极主动地参与ERP系统的实施。成功实施ERP必须重视培训，而培训绝不仅仅是单纯系统操作的培训，从项目的实施开始到后期，相应的培训都是贯穿始终的，分阶段、分内容、分人员、分管理层次进行培训。培训还必须有完整的培训知识库，注重科学性、实用性与针对性。要借助培训，统一员工认识，提升管理理念与业务技能。对于印刷企业来说，员工普遍素质不高

8、是印刷行业进行ERP培训工作的一大难题。1.培训应该面向中基层管理者与全体员工ERP的实施是一个系统工程，它需要中基层管理者与全体员工的支持与协助。他们不仅要协助系统分析人员理解现行的业务流程，同时也要配合分析人员一起探讨对现有流程的改造。更为重要的是，中基层管理者与全体员工是ERP系统的最终用户，是保证ERP系统正常运转的最直接操作者。ERP系统要求工作人员在数据产生地就直接将数据输入到系统中，所以他们能否理解自己所做的每一次简单而略显枯燥的操作与输入的每一个简单数字在整个系统中的基础性作用，决定了系统的成败。某些ERP厂商在大谈自己的“价格低”的优势的同时，也很容易给用户造成一种认识上的误

9、区：实施ERP就像买个办公或财务软件安装一遍，职工学会用鼠标点击哪个按键就可以了。即便有咨询培训公司的介入，也缺乏管理与技术的结合。最终企业的ERP不是扔掉不用，就是实施以后企业又回到低水平管理的现实。因为本质的管理思想并没有改变，那些以为“自己更懂得自己”的企业，即便引入了某些“伪ERP”，也只是在过去的圈子里重复着落后的管理方法，不同的只是电脑格式的报表代替了原来的手工报表而已。所以没有真正意义上的ERP培训是无法将ERP内化到企业的管理中去的。2.培训更应该面向企业高层管理者多数企业错误地认为，ERP是一项简单的企业信息化建设工程或企业管理信息系统工程，将目标设得过高或过低，就很容易模糊

10、不清。目标一模糊，就很难落实到具体的实施工作中，不顾重点，眉毛胡子一把抓，导致投资过大、收效甚微、实施乏力的状况。而在ERP实施过程中，企业领导是具有举足轻重的地位的。企业领导们对“ERP是什么”并不完全了解，以为企业信息化就等于实施ERP。有的领导说一句“我们要上ERP”，然后就把这些事交给下属去做，自己去关心什么“战略”、“宏观”的问题去了。ERP表面上看起来是一些业务流程的优化，但长期不断做下去就会是对企业文化的一种改变，这就需要最高领导从头到尾的支持，而且这种支持不能只是嘴上说，还需要关注很多具体的事情。中国有些企业的领导实际上并没有做好长期推行ERP的心理准备，尽管他觉得这个东西很好

11、。要参加培训，要改善周围的某些东西与流程，要对项目进行评审与指导，所以最高层领导在推进ERP时要花很多时间。如果最高领导对ERP没有兴趣，或只是嘴巴说说而已，ERP是不可能坚持推行下去的。其实ERP的核心是MRP，即制造资源计划。对一些非生产制造企业而言，企业信息化并不需要实施ERP。再说ERP的实施也是有风险的，一些企业领导往往忽视了实施ERP的困难与风险，或者他们根本还没有认识到这一点。有些人甚至认为，企业上了ERP系统之后，便什么问题都能解决，从此万事无忧了。结果是企业对实施ERP的困难估计不足，也没有为此而做充分的准备工作。这样的企业实施ERP系统往往不会成功，或者ERP系统实施后没有

12、达到他们的目标，即没有为企业解决“所有的问题”。这种结果自然会使企业对ERP大失所望，从而影响ERP在企业中的进一步推广与应用。因此只有靠大量的培训，让企业的高层领导对企业管理信息化，对ERP有充分而准确的理解。北京罗森伯格电子的领导们就在ERP实施之初接受了ERP基础知识培训，对项目实施的过程与要点、难点以及风险有了一个总体的了解，这样对把握好项目实施的进程非常有帮助。由于企业高层充分认识到了实施ERP的重要性，所以他们对这个项目抓得非常紧，每天都要审查项目的进度，企业做任何事情都要给实施ERP这个项目开绿灯。ERP在这种情况下发展之快也就不足为奇了。准备实施ERP的企业，应该首先从对ERP的学习，观念的转变抓起；正在实施实施ERP的企业，应该及时地持续地对相关人员进行诸方面的培训，促使观念进一步转变；已经实施了ERP的企业，更应该将主要精力放在围绕ERP正常运作对人员综合素质要求的提高上，这就需要实施ERP的企业积极寻求相关咨询培训公司进行有效的培训与学习。三、企业管理基础薄弱国内印刷企业管理基础薄弱，普遍存在制度缺失，缺乏战略观、系统观；对业务流程、财务核算等简单流程都不能理顺；客户数据在销售部与财务部都不能统一，更不要说销售与分销的业务流程。由于管理基础薄弱，有些企业一时还不具备实施ERP的前提条件。如果你的企业管理本身是一团乱麻，ERP 第 10 页