任真年为什么要进行进行考核文章.docx

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1、为什么要进行绩效考核北京卓越医院管理研究院 任真年绩效考核（performance Appraisal,PA）：绩效考核又称绩效考评、绩效评估或绩效评价，是采用科学的方法，按照预定的标准，考查与审核组织与员工对职务所规定的权力、职责、任务、绩效履行的程度，是以确立其工作绩效一种系统管理的方法，是绩效管理循环中的一个重要环节。绩效考核主要实现四个目的：一是业绩与结果考评，二是价值评价，三是明确薪酬，四是持续改进。现代医院绩效考核是对员工岗位的一种全面诠释，是员工胜任、招聘、淘汰、晋升、提职、增加薪酬、保留岗位、降职的最基本依据。绩效考核的好坏直接影响着整个医院绩效系统的运转质量。员工绩效考核效果

2、不好，会有以下几种情况发生。 医院员工绩效考核的质量不高，无法招到合适的任职人员； 医院员工绩效考核的质量不高，无法淘汰不胜任的任职人员； 医院员工绩效考核的质量不高，无法进行岗位胜任能力的考核； 医院员工绩效考核的质量不高，无法真实全面地反映岗位工作内容与职责； 医院员工绩效考核的质量不高，无法据此做出公正的岗位评价、确定岗位价值； 医院员工绩效考核的质量不高，无法保证对评价岗位做出“拆消岗位”、“合并岗位”、“转移岗位”、“整合岗位”、“调整岗位”、“充实岗位”等决定的有效性。要确定绩效考核的内容，首先要搞清楚一个问题，那就是医院为什么要进行考核，如果这个问题要搞不清楚，绩效考核也无从谈起

3、。我们认为，进行绩效考核的目的有这几种：我们认为，进行绩效考核主要目的有以下八种：一是评价医院、科室与个人的服务数量及服务质量；二是了解病人与员工的满意程度；三是促进医院综合绩效效益。这是每一个医院所追求的，也是绩效考核的根本目的之一；四是决定员工的报酬。从泰勒的科学管理诞生到现在，已经有几十年的历史了，但是直到现在为止，我们在很多医院中仍经常听到分配不公的抱怨声，这也是绩效考核所要解决的重要问题之一；五是评价员工的能力与潜力。看看员工的工作能力是否能够胜任该岗位，还有多大潜力可以发掘；六是评价员工的工作态度。有能力，但没有很好的工作态度，也无法产生很好效益；七是为未来的培训提供依据。找出员工

4、的不足，在未来的培训中有针对性的进行培训；八是医院与员工持续改进的需要。随着环境的变化，不断的修正职位说明书、任职资格，为未来的招聘、人事管理等准备资料、打下基础。这样，绩效考核的内容基本上可以从业绩、报酬、潜力、态度、态度、持续改进八个方面入手进行。（一）现代医院绩效考核必须明确几个问题一是绩效考核是一种行为导向，一种控制方法，更是一种激励措施。绩效考核在人力资源管理中处于核心地位，人力资源管理的其他方面几乎都与绩效考核有关；二是绩效的三个主要特征：多因性、多维性与动态性；三是绩效考核的内容多种多样，一般来说，员工的绩效考核指标大致可以分为服务数量绩效考核类指标、服务质量绩效考核类指标、顾客

5、满意绩效考核类指标、服务效果绩效考核垒指标等几个方面；四是绩效考核标准是对员工绩效的数量与质量进行监测的准则。绩效考核的标准由三个要素组成：标准的强度与频率、标号、标度；五是绩效考核的基本原则主要包括：客观原则，明确、公开化原则，科学、简便的原则，注重实绩的原则，差别原则，多方位考核原则，及时反馈原则，阶段性与连续性相结合的原则，保证信度与效度的原则；六是绩效考核是一项比较严谨的工作，需要符合一定的原则。建立科学合理的指标体系要遵循SMART原则；七是绩效考核的组织与实施一般包括四个阶段：准备阶段，建立绩效考核计划，确定考核的目标、内容，制定考核标准，设计考核所用的表格；实施阶段；考核结果分析

6、、评定阶段，将考核结果反馈员工；考核结果的运用阶段；八是为了将考核工作搞好，注意选择合格的考核方法与考核者，并对考核者进行培训；九是绩效考核时要注意：晕轮效应，平均倾向，宽严倾向，近因效应，首因效应，成见效应，对照误差，自我对比误差，压力误差，绩效考核指标理解误差。绩效的影响因素难于消除，考核的公平是相对的；十是为了减少绩效考核中的偏差，提高绩效考核过程与结果的正确性，我们可以采取的应对措施有：制定明晰、客观的考核标准；运用正确的考核方法；选择合适的考核人员与考核时间；培训考核者与被考核者；公开考核过程、规则与考核结果，并设置考核申诉程序；做好反馈与总结工作十一是绩效考核知识与技巧是管理者必须

7、具备的能力。很多医院的管理者以为绩效考核是人力资源的事情，跟下面的部门、科室无关，其实并非如此。绩效考核不单是人力资源部的事情，是每一个管理者必备的能力，所有的部门、科室领导，甚至于员工都应该掌握绩效考核的内容与方法；十二是考核是医院业绩管理的一个重要环节。我们经常听到这样几个概念：业绩管理、岗位责任制、目标管理、辅导员工与绩效考核，但是到底这五个概念之间是什么关系？很多人以为这是在讲同一件事情，其实这五个概念完全不一样，而且这里面涵盖了结果管理与过程管理两种不同的管理方式。绩效目标管理就是业绩计划与业绩设定；员工指导是指业绩反馈与业绩指导；绩效考核是指业绩评价与业绩报偿。绩效目标管理、员工指

8、导、绩效考核这三个合在一起，我们称为业绩管理，这三个不同的概念也就是业绩管理当中的三个循环。而岗位责任制指的是绩效目标管理跟绩效考核这两个合在一起；十三是对员工的业绩要进行制度性的评价，以助于其改进工作；十四是定期考核。通过定期的考核，为管理者提供与下属进行深度沟通的机会，来促进相互理解与信任，关注下属的发展。有些医院做业绩考核是一个月一次，有些是一个季度一次，还有些是半年一次，除此之外都要做年终考核。一般来讲，量化程度比较高的部门或科室，比如临床科室、医技科室、职能部门，我们建议一个月考核一次；如果量化程度比较低的科室，如偏重于医疗研发的单位、实验室等，那么我们认为每季、半年或年度考核一次更

9、适合。不管是一个月考核一次、一个季度考核一次、还是半年考核一次，每一位领导在绩效考核时，一定要做绩效面谈。绩效面谈是维系管理者跟员工之间关系的一个非常好的手段；十五是绩效考核就是以人为本。有助于管理者进行系统性的思考，如工作职责、工作目标、如何评价、如何时激励员工发展等等一系列内容。现在我们的管理者更多关注于事实，管理者应该是人与事都要关注。作为一个管理者来讲，你应至少有70%的时间来关注人，而不是事情。职位越高，权力越大，这个比重应越大，事情则应该由下面的去关注；十六是考核可以为员工提高业绩水平提供帮助。医院宗旨与使命决定了医院战略与组织发展，战略与组织发展决定部门、科室的宗旨与定位。部门、

10、科室的宗旨定位决定我们每一个人的职责定位。由此引出，医院的宗旨与使命决定了医院的年度目标，医院的年度目标决定了每个部门、科室的年度目标，部门、科室年度目标决定部门、科室重点工作，而部门、科室的重点工作分解到个人就是我们每个人的年度目标。职位说明与个人年度目标两者加起来就是我们的关键业绩。而关键业绩是要由领导层，就是各级领导辅导支持取得的。医院招聘、薪酬、培训、业绩管理、后备干部储备等等这些人力资源功能都是支撑绩效考核取得优异业绩单位，而不是实施单位。员工绩效取得在很大程度上，人力资源的组织发展与队伍建设，我们的人事信息与各科室的管理系统。岗位责任制关注的是关键业绩，关键业绩来源于我们职责的定位

11、，来源于我们个人年度考核，所以岗位责任除了科室绩效外，更多考核个人，而不是对部门、科室进行考核。服务态度在考核中是一个非常重要的因素，因为即使再有工作能力，没有良好的工作态度，还是无法实现工作业绩。只有在具有良好的工作态度的前提下，工作能力才能够通过内外部环境发挥出来。工作态度是实现良好工作业绩的必要条件。能力考核是为了了解员工在哪些方面还有欠缺，哪里需要在今后的培训中加强的，哪些岗位的任职资格需要修改。员工能力可以从这几个方面入手：服务理念；常识、专业及相关专业知识；技能、技术与技巧；病人满意度；工作经验（二）现代医院绩效考核的多元化赢的形式现代医院实施绩效考核与管理，究竟有什么好处。绩效考

12、核与管理对医院、科室与员工及病人的好处依次是：1.医院的好处。A.符合国家政策，B.理顺医院分配机制，C.激励与调动员工积极性， D.真正使科室主任具有经营与管理的领导权，E.保证医院的健康发展，F.真正发挥以科室为单位团队作用。2科室的好处。A.科室主任拥有充分绩效管理谋划与控制经历,B.增加了科室主任的团队意识,C.分配透明公平消除了中层干部的分配不公疑虑,D.由于分配收入合理透明,增加了科室主任钻研业务与提高技术的积极性。3.医务人员好处。A.表达多劳多得的原则,B.上下左右沟通与谐、干的踏实，C.自己的业绩明确,省却了分配不明造成的不满情绪,D.心情、收入最坦实。4.病人的好处。A.享受到医院医患关系与谐氛围,B.能够得到更好的技术与服务,C.员工的收入透明也是对病人的一个良好的安慰,D.消费更加合理,兼顾病人利益。第 7 页