玻璃纤维过滤器公司绩效与薪酬管理.docx
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1、玻璃纤维过滤器公司绩效与薪酬管理目录第一章 项目基本情况4一、 项目承办单位4二、 项目实施的可行性5三、 项目建设选址6四、 建筑物建设规模6五、 项目总投资及资金构成7六、 资金筹措方案7七、 项目预期经济效益规划目标7八、 项目建设进度规划8第二章 项目背景分析10第三章 目标管理13一、 目标管理的特征13二、 目标管理的含义14第四章 关键绩效指标17一、 KPI考核法的操作流程17二、 确定关键绩效指标的原则18第五章 绩效评价周期的确定21一、 绩效评价周期的划分依据21二、 绩效评价周期及其类型23第六章 绩效计划概述25一、 绩效计划的含义及特征25二、 绩效计划的作用28第
2、七章 绩效沟通31一、 绩效沟通的方式31二、 绩效沟通的意义34第八章 绩效信息的收集38一、 绩效信息收集的目的与意义38二、 绩效信息收集的流程与方法38第九章 绩效诊断与改进41一、 绩效诊断的方法41二、 绩效评价结果的应用原则42第十章 绩效反馈面谈44一、 绩效反馈面谈的内容及策略44二、 绩效反馈面谈的步骤及过程46第十一章 薪酬理论54一、 工资分配理论54二、 早期的工资理论60三、 工资决定理论61第十二章 职位评价69一、 职位评价过程中应注意的问题69二、 职位评价的原则70第十三章 薪酬战略概述74一、 薪酬战略的制定74二、 薪酬战略与企业战略的匹配76第十四章
3、战略性薪酬管理83一、 战略性薪酬管理与一般薪酬管理的区别83二、 战略性薪酬管理对人力资源管理职能的新要求87第一章 项目基本情况一、 项目承办单位(一)项目承办单位名称xx有限公司(二)项目联系人钟xx(三)项目建设单位概况公司坚持提升企业素质,即“企业管理水平进一步提高,人力资源结构进一步优化,人员素质进一步提升,安全生产意识和社会责任意识进一步增强,诚信经营水平进一步提高”,培育一批具有工匠精神的高素质企业员工,企业品牌影响力不断提升。公司满怀信心,发扬“正直、诚信、务实、创新”的企业精神和“追求卓越,回报社会” 的企业宗旨,以优良的产品服务、可靠的质量、一流的服务为客户提供更多更好的
4、优质产品及服务。公司坚持诚信为本、铸就品牌,优质服务、赢得市场的经营理念,秉承以人为本,始终坚持 “服务为先、品质为本、创新为魄、共赢为道”的经营理念,遵循“以客户需求为中心,坚持高端精品战略,提高最高的服务价值”的服务理念,奉行“唯才是用,唯德重用”的人才理念,致力于为客户量身定制出完美解决方案,满足高端市场高品质的需求。公司将依法合规作为新形势下实现高质量发展的基本保障,坚持合规是底线、合规高于经济利益的理念,确立了合规管理的战略定位,进一步明确了全面合规管理责任。公司不断强化重大决策、重大事项的合规论证审查,加强合规风险防控,确保依法管理、合规经营。严格贯彻落实国家法律法规和政府监管要求
5、,重点领域合规管理不断强化,各部门分工负责、齐抓共管、协同联动的大合规管理格局逐步建立,广大员工合规意识普遍增强,合规文化氛围更加浓厚。二、 项目实施的可行性(一)符合我国相关产业政策和发展规划近年来,我国为推进产业结构转型升级,先后出台了多项发展规划或产业政策支持行业发展。政策的出台鼓励行业开展新材料、新工艺、新产品的研发,促进行业加快结构调整和转型升级,有利于本行业健康快速发展。(二)项目产品市场前景广阔广阔的终端消费市场及逐步升级的消费需求都将促进行业持续增长。(三)公司具备成熟的生产技术及管理经验公司经过多年的技术改造和工艺研发,公司已经建立了丰富完整的产品生产线,配备了行业先进的染整
6、设备,形成了门类齐全、品种丰富的工艺,可为客户提供一体化染整综合服务。公司通过自主培养和外部引进等方式,建立了一支团结进取的核心管理团队,形成了稳定高效的核心管理架构。公司管理团队对行业的品牌建设、营销网络管理、人才管理等均有深入的理解,能够及时根据客户需求和市场变化对公司战略和业务进行调整,为公司稳健、快速发展提供了有力保障。(四)建设条件良好本项目主要基于公司现有研发条件与基础,根据公司发展战略的要求,通过对研发测试环境的提升改造,形成集科研、开发、检测试验、新产品测试于一体的研发中心,项目各项建设条件已落实,工程技术方案切实可行,本项目的实施有利于全面提高公司的技术研发能力,具备实施的可
7、行性。三、 项目建设选址本期项目选址位于xx(以选址意见书为准),占地面积约14.00亩。项目拟定建设区域地理位置优越,交通便利,规划电力、给排水、通讯等公用设施条件完备,非常适宜本期项目建设。四、 建筑物建设规模本期项目建筑面积17155.95,其中:主体工程12052.57,仓储工程2078.65,行政办公及生活服务设施1605.53,公共工程1419.20。五、 项目总投资及资金构成(一)项目总投资构成分析本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算,项目总投资6941.22万元,其中:建设投资5555.32万元,占项目总投资的80.03%;建设期利息111.28万
8、元,占项目总投资的1.60%;流动资金1274.62万元,占项目总投资的18.36%。(二)建设投资构成本期项目建设投资5555.32万元,包括工程费用、工程建设其他费用和预备费,其中:工程费用4842.09万元,工程建设其他费用588.91万元,预备费124.32万元。六、 资金筹措方案本期项目总投资6941.22万元,其中申请银行长期贷款2270.99万元,其余部分由企业自筹。七、 项目预期经济效益规划目标(一)经济效益目标值(正常经营年份)1、营业收入(SP):11300.00万元。2、综合总成本费用(TC):9710.53万元。3、净利润(NP):1155.60万元。(二)经济效益评价
9、目标1、全部投资回收期(Pt):7.79年。2、财务内部收益率:8.54%。3、财务净现值:-1459.97万元。八、 项目建设进度规划本期项目按照国家基本建设程序的有关法规和实施指南要求进行建设,本期项目建设期限规划24个月。十四、项目综合评价主要经济指标一览表序号项目单位指标备注1占地面积9333.00约14.00亩1.1总建筑面积17155.95容积率1.841.2基底面积5973.12建筑系数64.00%1.3投资强度万元/亩380.202总投资万元6941.222.1建设投资万元5555.322.1.1工程费用万元4842.092.1.2工程建设其他费用万元588.912.1.3预备
10、费万元124.322.2建设期利息万元111.282.3流动资金万元1274.623资金筹措万元6941.223.1自筹资金万元4670.233.2银行贷款万元2270.994营业收入万元11300.00正常运营年份5总成本费用万元9710.536利润总额万元1540.807净利润万元1155.608所得税万元385.209增值税万元405.5710税金及附加万元48.6711纳税总额万元839.4412工业增加值万元3083.1913盈亏平衡点万元5463.96产值14回收期年7.79含建设期24个月15财务内部收益率8.54%所得税后16财务净现值万元-1459.97所得税后第二章 项目背
11、景分析玻璃纤维是以玻璃球或废旧玻璃为原料经高温熔制、拉丝、络纱、织布等工艺制造成的,其单丝的直径为几个微米到二十几米个微米,每束纤维原丝都由数百根甚至上千根单丝组成。玻璃纤维具有较好的孔隙率,较大的空气流通量和容尘率,可以作为过滤元件。玻璃纤维过滤器采用玻璃纤维滤纸为材料的过滤器,可用于过滤空气、化工物料等。近年来,全球不断上升的空气污染导致过滤器产品采用率不断提高,以捕获和消除有害颗粒为目的,确保安全,廉价,高效地去除灰尘和花粉,从而获得洁净的空气。玻璃纤维过滤器产品的市场需求规模持续增长,2020年市场规模已经超过70亿元。玻璃纤维过滤器主要用于过滤空气、化工物料等,过滤空气主要用于洁净室
12、,包括工业洁净室和生物洁净室等。工业洁净室主要控制空气尘埃微粒对工作对象的污染,主要用于IC半导体、光伏、光电、宇航、原子能行业等;生物洁净室控制有生命微粒(细菌与微生物)为主要对象的污染,主要适用于制药工业、医院(手术室、无菌病房)、食品饮料生产、动物实验室、理化检验室、血站等。由于疾病暴发和人口老龄化,医疗机构的数量不断增加,对医疗保健领域的投资不断增加,对于洁净室的需求也在持续增长,玻璃纤维过滤器市场受到带动。同时对于生产环境要求高的半导体行业不断发展,工业领域对于洁净室的需求也持续增长,带动了玻璃纤维过滤器产品的市场需求。在化工物料过滤方面,由于玻璃纤维特有的化学稳定性和耐高温性,具有
13、活性炭滤芯、不锈钢滤芯、树脂滤芯、空气滤芯等无法替代的作用,可以广泛用于热氧化溶液、热强酸溶液等多种化工物料的过滤操作。从全球范围来看,北美、欧洲和亚洲地区是全球玻璃纤维过滤器市场需求最大的地区。受到全球不断增强的健康意识以及预防呼吸道疾病意识的提升,以及政府对于污染物控制的监管加强,这些地区对于玻璃纤维过滤器产品的需求持续增长。近年来,中国半导体、医疗等行业的快速发展,推动了中国对于工业洁净室、生物洁净室的需求,对于玻璃纤维过滤器产品的需求也在持续增长,预计今后几年仍将保持较快增长。“十三五”期间,我国仍处于可以大有作为的重要战略机遇期,也面临诸多矛盾叠加、风险隐患增多的严峻挑战。我市所面临
14、的机遇和拥有的基础前所未有,面临的问题和压力也前所未有。从国际看,和平与发展的时代主题没有变,世界多极化、经济全球化、文化多样化、社会信息化深入发展,世界经济在深度调整中曲折复苏,新一轮科技革命和产业变革蓄势待发,全球治理体系深刻变革,发展中国家群体力量继续增强,国际力量对比逐步趋向平衡。同时,国际金融危机深层次影响在相当长时期依然存在,全球经济贸易增长乏力,保护主义抬头,地缘政治关系复杂变化,传统安全威胁和非传统安全威胁交织,外部环境不稳定不确定因素增多。.从国内看,经济长期向好基本面没有改变,经济韧性好、潜力足、回旋余地大的基本特征没有变,经济结构调整优化的前进态势没有变,经济发展方式正在
15、加快转变,呈现速度变化、结构优化、动力转换三大特点,发展基础更加坚实。“四个全面”的战略布局以及五大发展理念的贯彻落实,为深化改革开放、加快推进社会主义现代化提供了科学理论指导和行动指南。但随着经济发展步入新常态,发展不平衡、不协调、不可持续问题仍然突出,城乡结构、区域结构的调整刻不容缓,突破资源环境瓶颈制约,化解产能过剩矛盾,推进新型城镇化,促进区域协调发展,保障和改善民生等任务十分艰巨。第三章 目标管理一、 目标管理的特征目标管理作为实现组织目标的有效措施,与其他传统管理方法相比具有许多鲜明的特征,概括起来主要有以下几点,强调目标及目标体系。目标管理重视“目标”在管理中的作用,整个管理过程
16、中的所有活动都是围绕“目标”展开的。同时,重视目标体系的构建。目标管理将组织的整体目标逐级分解,转化为各个部门、每个员工的分目标。这些分目标方向一致,环环相扣,相互配合,形成协调统一的目标体系。这样,每个人尽自己所能完成自己的分目标,组织的总目标也就得以实现。强调权、责、利得明确。目标管理通过对总目标的逐级分解,将总目标分解转换至部门和员工,与此同时对目标责任人赋予相应的权限、责任,并对其工作成果制定有针对性的奖惩办法,使权、责、利比以往更加明确,避免了企业传统组织结构带来的信息传递的漏洞,有助于在保持有效控制的前提下,使组织内部更加具有活力。(1)重视工作成果。目标管理所奉行的是以成果导向为
17、基础的管理思想,它对于人们工作提出的要求不在于工作本身,而在于工作成果。目标管理以制定目标为起点,以目标完成情况的考核为终结。工作成果是评定目标完成程度的标准,也是人事考核和奖评的依据成为评价管理工作绩效的唯一标志。至于完成目标的具体过程、途径和方法,上级并不过多干预。所以,在目标管理制度下,监督的成分很少,而控制目标实现的能力却很强。(2)强调“自我控制”。目标管理不是用目标来控制,而是用它们来激励下级,德鲁克认为,员工是愿意负责的,是愿意在工作中发挥自己的聪明才智和创造性。目标管理作为一种强调民主的管理方法,它把个人的需求和组织目标结合起来,强调自我控制,用自我控制管理代替压制性的管理。(
18、3)强调参与管理。参与管理意味着目标的实现者同时也是目标的制定者,即由上级和下级一起共同确定目标。首先确定总目标,然后对目标进行分解和逐级展开,通过上下协商,制定出各部门直至每个员工的目标。这种做法打破了传统的金字塔式的组织结构和部门壁垒,使员工感到上级对自己的信任和重视,从而体验出自己的利益与组织发展密切相关而产生强烈的责任感和成就感。二、 目标管理的含义管理学大师彼得德鲁克在1954年出版的管理实践一书中,这样阐述目标管理:“只有这样的目标考核,才会激发起管理人员的积极性:不是因为有人叫他做某些事,或是说服他做某些事,而是因为他的任务的目标需要做某些事(岗位职责);他付诸行动,不是因为有人
19、要他这样做,而是因为他自己决定他必须这样做他像一个自由人那样行事。”德鲁克认为,古典管理学偏重于以工作为中心,忽视人性的一面;行为科学又偏重于以人为中心,忽视与工作相结合。而目标管理则综合了对工作的兴趣和人的价值,从工作中满足其社会需求,企业的目标也同时实现,这样就可以把工作和人的需要两者统一起来。目标管理正是一种以“员工”为中心、以“人性”为本位的管理方法,其本质就是以“民主”代替“集权”,以“沟通”代替“命令”,使组织成员充分而切实地参与决策,并采用自我控制、自我指导的方式,从而把个人目标与组织目标结合起来。德鲁克认为,企业的目的和任务都必须转化为目标,而企业目标只有通过分解成每个更小的目
20、标后才能够实现。德鲁克的学生乔治欧迪伦(GeorgeOdiorne)对目标管理理论作出了重大贡献,他在目标管理一书中给目标管理下了这样一个定义:“目标管理可以描述为如下一个过程:一个组织中的上级和下级一起制定共同的目标;同每一个人的应有成果相联系,规定他的主要职责范围;并用这些措施作为经营一个单位和评价其每一个成员的贡献的指导。”由此可见,所谓目标管理是指一种程序或过程,它使组织中的上下级一起协商,根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标,由此决定上下级的责任和分目标,并把这些目标作为组织经营、评估和奖励的标准。“请你告诉我,我该走哪条路?”爱丽丝说:“那要看你想去哪里。”猫说“去哪儿无所谓。
21、”爱丽丝说。那么走哪条路也就无所谓了。”第四章 关键绩效指标一、 KPI考核法的操作流程KPI考核法的精髓在于强调组织绩效指标设置必须与组织战略挂钩,其中“关键”(key)的含义是指在某一阶段一个组织在战略上要解决的最主要的问题。KPI考核法的操作流程主要包括以下环节。(1)明确组织总体战略目标。根据组织战略方向,从财务、客户、内部流程、员工发展等角度分别确定组织的战略重点,并运用KPI的设计方法进行分析,明确组织总体战略目标。(2)确定组织战略子目标。将组织的总体战略目标按照组织内部的某些主要业务流程分解为几项主要的支持性子目标。(3)内部流程整合与分析。以内部流程整合为基础的关键绩效指标设
22、计,将使员工明确自己的指标和职责是为哪一个流程服务的,以及对其他部门乃至整个运作会产生什么样的影响。因此,内部流程整合与分析是进行关键绩效指标细化的前提。(4)部门级KPI的提取。通过对组织架构和部门职能的分析,对组织战略子目标进行分解。在分解的同时要注意根据各个部门的职能对分解的指标进行修整补充,并兼顾其与部门分管上级的指标关联度。(5)形成关键绩效指标体系。根据部门关键绩效指标、业务流程以及各岗位的工作说明书,对部门目标进行分解。根据岗位职责对个人关键指标进行修正、补充。建立组织目标、流程、职能与职位相统一的关键指标体系KPI考核法的操作流程。明确组织总体战略目标确定组织战,内部流程整体取
23、部门级略子目标合与分析I形成KPI指标体系KPI考核法的操作流程。二、 确定关键绩效指标的原则确定关键绩效指标应坚持以下原则。1、目标导向原则所谓目标导向性是指根据组织的总体目标来设定部门目标以及个人目标,将组织的总体战略目标逐层分解,并从中提炼归纳出可操作的各种量化指标。KPI是对组织及其运作过程中实现战略的关键成功要素的提炼和归纳,是基于战略与流程制定的、对组织长远发展具有战略意义的指标体系,因此,设置KPI应该将组织远景和战略与部门、个人运作相连接与内外客户的价值相连接,以体现KP1对组织战略目标的支撑作用。2、二八原则所谓二八原则(即20/80原则),是指一个组织在价值创造过程中,每个
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