建筑陶瓷地板砖项目工程组织管理计划参考.docx
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1、建筑陶瓷地板砖项目工程组织管理计划目录第一章 公司简介3一、 公司基本信息3二、 公司简介3第二章 工程项目的概念、特征及其分类5一、 工程项目的分类5二、 工程项目的特征6第三章 工程项目周期10一、 工程项目周期及阶段划分10第四章 项目管理组织结构的确定11一、 工程项目管理组织设计的依据与原则11二、 项目管理组织的基本原理15第五章 组积计划31一、 团队组织计划31二、 组织计划制订的方法与工具35三、 组织计划制订的方法与工具36第六章 工程项货物采购合同管理38一、 货物采购合同的标的38第七章 工程项目咨询服务合同管理39一、 监理合同的主要内容39第八章 工程项目进度控制4
2、1一、 项目进度控制的工作成果41二、 项目进度控制方法42第九章 工程项目进度管理过程、工作定义与工作顺序安排53一、 进度管理过程53二、 工作定义54第十章 工程项目施工阶段的投资控制60一、 资金使用计划的编制60第十一章 工程项目设计阶段投资控制67一、 施工图预算的编制与审查67第十二章 工程项目安全管理81一、 应急预案和事故处理81第十三章 职业健康安全与环境管理体系85一、 职业健康安全与环境管理体系标准和理解要点85二、 职业健康安全与环境管理体系的建立步骤90第一章 公司简介一、 公司基本信息1、公司名称:xx集团有限公司2、法定代表人:丁xx3、注册资本:1070万元4
3、、统一社会信用代码:xxxxxxxxxxxxx5、登记机关:xxx市场监督管理局6、成立日期:2011-9-37、营业期限:2011-9-3至无固定期限8、注册地址:xx市xx区xx二、 公司简介面对宏观经济增速放缓、结构调整的新常态,公司在企业法人治理机构、企业文化、质量管理体系等方面着力探索,提升企业综合实力,配合产业供给侧结构改革。同时,公司注重履行社会责任所带来的发展机遇,积极践行“责任、人本、和谐、感恩”的核心价值观。多年来,公司一直坚持坚持以诚信经营来赢得信任。公司将依法合规作为新形势下实现高质量发展的基本保障,坚持合规是底线、合规高于经济利益的理念,确立了合规管理的战略定位,进一
4、步明确了全面合规管理责任。公司不断强化重大决策、重大事项的合规论证审查,加强合规风险防控,确保依法管理、合规经营。严格贯彻落实国家法律法规和政府监管要求,重点领域合规管理不断强化,各部门分工负责、齐抓共管、协同联动的大合规管理格局逐步建立,广大员工合规意识普遍增强,合规文化氛围更加浓厚。第二章 工程项目的概念、特征及其分类一、 工程项目的分类依据不同的标准,工程项目有着不同的分类方式。按投资来源,分为政府投资项目、企业投资项目、利用外资项目及其他投资项目;按建设性质,分为新建项目、改建项目、扩建项目和更新改造项目;按项目用途,分为生产性项目和非生产性项目;按产业领域,分为工业项目、交通运输项目
5、、农林水利项目和社会事业项目等;按照项目经济特征,分为经营性项目、公益项目和其他项目。政府主管部门根据市场监管的需要,依据一定标准将工程项目分为大型、中型和小型项目。不同类别的工程项目,在管理上既有共性要求,又存在一些差别。国际上对项目分类主要以项目的产出物性质、服务对象、主要效益特点、对社会的贡献、资金来源等几个方面为依据。(1)生产类项目(Productive Sector Projects):包括工业和农业类。这类项目的主要特点有:项目直接为社会生产物质产品;在为社会提供产品的同时,为社会提供财政税收和直接积累;此类项目可以完全市场化运作;项目财务效益明显;投资资金来源可以完全由资本市场
6、筹集,一般无需动用政府预算或财政资金,主要依靠资本市场融资。但是,农业项目则比较特殊,产品对社会十分重要,但往往财务效益较差,加之农业的从业人员多,社会影响大,许多国家都对本国农业采取特殊的资助政策。(2)基础设施类项目(Infrastructure Sector Projects):包括交通、通信、供电、供气、供排水设施等项目。此类项目的特点是:项目为生产类行业和人民生活提供服务,一般没有直接的物质产品产出;此类项目垄断性较强,只能在特定条件下参照市场模式运作;这类项目财务效益不明显,但社会效益显著;项目的资金来源主要是政府预算和其他资金。(3)社会发展和人力资源开发类项目(Social D
7、evelopment and Human Resources Developmen tSector Projects):包括社会公共设施、环境保护、文化体育、教育培训、医疗卫生、社会福利等行业项目。这类项目主要特点是:项目直接为改善和提高人民生活质量的公共事业服务;一般无财务效益,属于非盈利性行业,不能提供财政税收和社会积累;此类项目的运营在政府直接监管下运作,不能完全市场化;项目的产出主要是社会效益;项目资金来源一般全部来自政府预算资金和公共资金。此类项目是政府关注、投入和监管的重中之重。二、 工程项目的特征1.工程项目的基本特征(1)独特性。尽管某些工程项目所提供的产品或服务具有高度的相似
8、性,但由于每个工程项目都具有特定的建设时间、地点和条件,其实施都会涉及到某些以前没有做过的事情。所以,它总是独特的。例如,尽管建造了成千上万座的住宅楼,但每一座楼都是独特的。(2)次性。每个工程项目都有确定的起点和终点,所有工程项目的实施都将达到其终点,而不是持续不断的工作。从这个意义来讲,项目都是一次性的。当一个工程项目的目标已经实现,或者已经明确知道该工程项目的目标不再需要或不可能实现时,该工程项目即达到了它的终点。一次性并不意味着时间短,实际上许多工程项目要经历若干年。“独特性”和“一次性”有时也分别被称为“唯一性”和“临时性”,这两点是工程项目和非工程项目共有的特征。(3)固定性。工程
9、项目都含有建筑安装工程,并固定在一定的地点,是不可移动的。工程项目都受所在地点资源、气候、地质等条件的制约,这是工程项目区别于非工程项目的最主要的特征。(4)整体性。一个工程项目往往由多个单项工程和多个单位工程组成,彼此之间紧密相关,结合到一起才能发挥工程项目产品的整体功能和效益。(5)不可逆转性。工程项目实施完成后,在其寿命期内一般不会推倒重来,那将造成很大的损失。因此,工程项目具有不可逆转性。(6)不确定性大。一个工程项目从策划到建设完成往往需要几年时间,有的甚至更长,建设过程中涉及面广,各种情况复杂多变,不确定性大。不确定性会给既定的建设目标带来风险。2.工程项目目的复杂性工程项目特别是
10、大型工程项目,投资建设周期长,影响因素多,有些因素具有不确定性和突发性,后果严重,从而导致工程项目的复杂性。工程项目的复杂性主要表现为:(1)工程项目交易及生产过程的复杂性工程项目交易不同于一般商品的交易,具有先交易、后生产的典型特征。由于工程项目各参与方沟通中存在“信息孤岛”等问题,相关因素的不确定性和风险,业主期望的不明确性、工程设计的局限性、工程技术的复杂程度不断增大造成的施工过程的难度等原因,导致工程项目交易及生产过程的复杂性。(2)工程项目组织的复杂性由于工程项目的目标多,涉及面广,群体作业,因而参与项目工作的组织和人员也多。直接参与管理者除了项目建设单位的人员外,还有咨询单位的咨询
11、工程师,设计机构的设计人员,勘察单位的勘察人员,设备制造商相关人员,施工承包和分包单位的人员,工程监理单位的人员,而且各方可能来自不同的国家或地区,存在一定的文化差异。此外,还涉及政府、金融、保险等机构,以及项目所在地的社会组织和相关群体等。这些都是项目的利益相关方,对项目的成效关系重大,也增加了项目管理的难度和复杂性。(3)工程项目环境的复杂性工程项目的建设周期长,其间国际国内政治局势、社会、经济、法律、文化方面可能发生变化。另外,工程项目团队的上级组织和合作伙伴的组织也有可能发生变化,项目的建设条件和自然条件也可能发生变化,如地震、灾害等。所有这些环境的变化,都会增加项目管理的复杂性。第三
12、章 工程项目周期一、 工程项目周期及阶段划分工程项目周期也称投资建设周期,是指从提出投资设想,经过前期论证、投资决策、建设准备、建设实施、竣工验收直至投产运营所经历的全过程。为了顺利完成工程项目的投资建设,通常要把一个工程项目划分成若干个工作阶段,以便更好地进行管理。阶段划分的数量和必要性及每个阶段所需的控制程度,取决于项目的规模、复杂程度和潜在影响。可交付成果是指在某一过程、阶段或项目完成时,必须产出的任何独特并可核实的产品、成果或服务能力。项目阶段通常都与特定的主要可交付成果的形成相关。通常,工程项目周期可划分为四个阶段:前期阶段、准备阶段、实施阶段和投产运营阶段。第四章 项目管理组织结构
13、的确定一、 工程项目管理组织设计的依据与原则项目组织设计实际上就是设计一个能够保持组织的管理与有效运行的规则,这种规划的固定表示就是组织结构。(一)管理组织设计的依据影响项目的组织因素很多,上一节已经作了阐述,但在设计和确定某一具体项目管理的组织结构时,最重要的依据是以下几个方面:项目自身的特点包括项目规模、工作内容、工作时间、工作性质、已有资源状况等。每个项目都有其各自的特性。不同的项目规模、工作内容、完成时间、工作性质等决定项目的不同组织结构形式。例如,对于工作量小、时间紧的项目可能采取职能式的组织结构;对于工作量大、项目周期长的项目可能采取项目式的组织结构等。承担项目任务公司的管理水平和
14、对项目管理要求公司的管理水平和对项目管理的要求直接影响了项目组织结构的选择。例如,有的公司对哪类项目采取何种组织结构形式进行了明确的规定,有的公司明确要求不允许项目团队自己管理财务等,有的公司对项目管理的组织方式选择交给项目经理去负责等等。所有这些对项目管理组织结构形式的确定都有重大影响。但有一点必须指出,无论公司规定如何,采用的组织结构形式更合理、更符合实际是最重要的。委托方的要求为了完成好项目工作,有时委托方对项目的具体工作提出了具体的要求,指定采取何种方式,要与哪些公司合作,希望有哪些人员参加等。这些要求的满足,在一定程度上为组织结构形式的确定增加了约束。项目的资源情况项目资源包括项目的
15、信息资源、人力资源、时间资源及资金资源等。对于一个已拥有较多信息资源、人力资源、时间资源,而资金资源相对缺乏的项目来说,采取职能式、矩阵式项目组织结构形式即可;.而对于信息资源与人力资源相对不足,而资金资源与时间资源较为充分的项目来说,借用外部力量,采用项目式组织结构形式可能更为适宜。国家的有关法规除上述各方面因素外,国家对项目管理的有关规定有时对项目的组织结构形式也会产生影响。例如,要求新建工程项目的组织机构必须符合国家有关法人治理结构的要求;在代理招标的项目中,工程招标项目的组织设置与关系的确定要能满足招投标法对招标有关文件严格保密的要求等等。(二)管理组织设计确定的原则项目管理组织结构的
16、确定与基本组织结构形式倾向的选择、部门的划分与确定等都是密不可分的。随着人们对组织工作管理水平的认识日益加深,管理组织设计的基本原则也在发生着变化。传统组织设计的八条原则主要包括:目标原则:所有的组织都应当有一个目标;相符原则:权力和组织必须相符;职责原则:权限与职责要对称,权限必须负有相等的责任;协调原则:组织内各成员的努力应指向共同的目标,相互之间应建立有效的协调;明确性原则:对于每项职务都有明确的规定;组织阶层原则与控制幅度原则;专业化原则:每个人的工作都应限制为单一的一种职能。随着社会经济的发展,人们对组织设计有了更深入的认识,为适应当今社会的需要,管理学家们又进一步提出了一些新的组织
17、设计原则,主要包括:(1)目标导向原则。这种设计思路与传统的设计思路不同,它是从组织目标的角度进行组织设计,确定组织结构,其重点强调工作成果、工作目标,而不是工作的处理程序与方式。(2)整分合原则。在进行组织设计时首先强调组织整体目标及基本任务的完成;然后再按任务与目标的基本构成或工作过程进行分工,设立相应的组织单元;最后,在分工的基础上进行综合与协调,使各组织单元能做到分工清晰、相互配合、能力合作,完成好总体目标与任务。(3)“封闭”设计原则。组织是一个有特定的目标与功能的系统,要实现这一目标与功能,必须按照其必要的工作程序进行,除与外界保持必要的联系外,还要在系统内形成一个各组织单元、各组
18、织层次之间能相互制约、相互作用的闭路运行轨道,保证组织目标与任务的最终实现。这种“封闭”环节,往往包括决策、执行、监督与反馈四类职能部门。(4)最佳幅度与层次原则。按照不同组织的具体情况确定合理与最佳的管理幅度与层次,研究两者的最佳匹配,以保证组织高效、优质地完成组织目标与任务。(5)弹性设计原则。组织结构与组织目标、任务的适应不是永恒不变的。实际上,组织任务、组织决策者和组织内人员结构、组织存在环境(如竞争状况、资源条件、政策因素等)等影响组织结构的因素是经常变化的。组织机构的建立和健全需要一个较长的时间过程,组织的调整会引发一定的震荡,需要相当的时间才能使组织内各单元重新进入正常的运行状态
19、。因此在进行组织设计时,应使组织具有一定的弹性,能应对上述变化,而不必经常进行组织调整。无论是传统的组织设计原则,还是现代的组织设计原则,都不是绝对不变的。实际上在上述原则中,有些原则之间有一定的矛盾关系。在具体组织结构设计当中要根据具体情况进行分析、灵活运用。二、 项目管理组织的基本原理在掌握如何构造项目组织结构前,需要首先弄清几个基本概念及相互关系,主要有:组织结构、组织规模、部门设置、管理幅度与管理层次。(一)组织结构组织的构成组织是由人员、职位、职责、关系、信息等组织结构要素构成的,其中各个职位与工作部门就相当于一个个节点,各节点之间的有机联系,就构成了组织结构。组织结构就是系统内组成
20、部分及其相互关系的框架,具体说就是根据组织系统的目标与任务,将组织划分成若干层次与等级的子系统,并进一步确定各层次中的各个职位及相互关系。组织规模工程项目管理中的组织规模通常是指该组织管辖人员数量的多少。例如说某公司有多大规模,往往是指其员工有多少人,具体又可以分为正式员工人数、客聘专家人数等。部门设置部门设置包括部门职能的合理确定与部门划分两个方面的内容,这是组织机构设置中的一对重要关系。(1)部门的划分。部门的划分是指在项目管理机构中设立多少部门和设立哪些部门。部门过多将造成资源浪费和工作效率低下,部门太少则会造成部门内事务太多,部门管理困难等问题。(2)部门职能的确定。部门职能是指部门所
21、应负责的工作与事务范围。部门负责的工作与事务太少,部门将人浮于事,影响工作效率和公司风气。职能过多,部门的人员会疲于忙碌,管理困难,影响工作质量。(3)部门职能与部门划分的关系。部门过多,每个部门的职能就会减少,部门少,每个部门的职能就可能会增加。因此首先要科学处理好部门职能与部门数量的关系;同时划分部门与部门职能的设定又是紧密联系的。部门划分的科学合理,各部门之间的职能分工就容易合理设定,如果部门职能设定不合理,将会增加部门的数量,容易造成管理上的混乱。(4)部门设置的方法。部门设置的最基本形式是把组织的总体任务分解成若干个子任务,以完成子任务的单元为基础形成部门,即工作部门专业化。部门设置
22、的另一种基本形式是按组织(公司或其他机构)自身总体职能与任务的要求,把组织分成若干个具有固定职能分工和业务范围的部门,即实行部门职能化。例如,一些咨询公司分为能源业务部、农林水业务部、一般工业业务部等。管理幅度管理幅度又称管理跨度。是指上级管理者所直接领导下级人员的数量。一名管理者直接领导多少人才能保证管理是最有效,就是管理幅度的问题。(1)管理幅度对管理的影响管理幅度是组织设计中的一个重要问题,过大与过小都将对组织的运行产生不利影响。扩大管理幅度对组织的影响主要有:可以减少管理的层次,缩减组织机构和管理人员,减少协调方面所付出的时间和费用;缩短信息传递渠道与层次,提高工作效率;但管理幅度过大
23、可能使主管人员对下属的指导和监督的时间相对减少,容易导致管理失控,出现各自为政的状况。减小管理幅度对组织的影响主要有:管理层次增加,相互之间的工作协调难度加大,为此所花费的时间与费用都会增加;由于层次增加,信息的传递容易发生丢失和失真;办事效率降低。(2)确定管理幅度时应考虑的主要因素管理工作的性质管理者的工作性质不同,其管理幅度的要求也会不同。髙层领导面对的往往是事关全局的复杂问题,或未遇到过的新问题,决策所产生的后果也往往是影响全局的问题。因此,其管理幅度应小一些;基层管理者所进行的工作往往是日常的管理工作,其重复性与类似性都较强,因此其管理幅度可以大一些;如果工作作业方法与程序的标准化程
24、度高,管理幅度也可以大一些。一般情况下最高层管理人员的管理幅度48人较为适宜,基层管理人员的管理幅度以815人为宜。管理者与被管理者的工作能力如果管理者的工作能力(如决策能力、领导水平、业务经验等)很强,管理幅度可以大一些;反之,如果管理者的工作能力与领导能力都较弱,其管理幅度就应小些。如果下属的工作能力较强,知识与工作经验都比较丰富,管理技能与专业技能也较高,其上级主管的管理幅度就可以大一些;反之,如果下属工作能力较差,事事都需上级主管指导,则上级主管的管理幅度就应小些。管理者的领导风格。有的管理者不希望分权,而是希望将所有的权力集中在自己手中,这样的管理者面临的管理幅度可能就大一些;而有的
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