平衡计分卡绩效案例.rtf

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1、现在的平衡计分卡已超越了发明者最初仅仅把它作为评估公司 绩效工具的想法，它作为新的战略管理体系基石为经理人员提供了 一个全面框架，用以把公司的战略转化为一套系统的绩效测评指标， 并应该和绩效管理、能力发展和激励系统结合起来以成功实施战略。 1999年财富杂志的一期封面报道指出：大多数企业（70% 以上），他们失败的真正原因不是因为策略不好，而是贯彻执行的 不到位为什么组织有了良好的战略却会在实施过程中遇到困难呢？ 最重要的问题是他们没有一个有效的基础架构来更好的推动战略的 成功实施。而平衡计分卡能够帮助组织把愿景和战略转化为具体的 运作目标 罗伯特.S.卡普兰（哈佛商学院的领导力开发课程教授）

2、和大卫. P.诺顿（复兴全球战略集团创始人兼总裁）经过为期一年对在绩效 测评方面处于领先地位的 12 家公司的研究后，发明了平衡计分法， 并最早发表于 1992 年 1/2 月号的哈佛商业评论中。最初，平衡 计分卡作为一种新的绩效管理模式，用来解决很多公司面临的考核 问题。 过去 10 年来，一些勇于创新的公司已经对平衡计分卡架构进行 了扩展和运用，他们运用平衡计分卡作为企业的战略管理工具以成 功实施企业战略，帮助企业取得了巨大成功。所以平衡计分卡在企 业内的应用已越来越广泛。 根据 Gartner Group 调查表明：在财富杂志公布的世界前 1000 位公司中有 70%的公司采用了平衡计分

3、卡系统，Bain & Compan y 调查也指出，50%以上的北美企业已采用它作为企业内绩效评估的 方法。并且平衡计分卡所揭示的非财务的考核方法在这些公司中被 广泛运用于员工奖金计划的设计与实施中。哈佛商业评论更是把平 衡 计 分 卡 称 为 75 年 来 最 具 影 响 力 的 战 略 管 理 工 具 。 用平衡计分卡支撑战略 以前许多公司用形形色色的具体的业务指标来评价活动，但这 些局部性的测评指标是由下而上产生的并来自特定程序，而平衡记 分测评指标来源于组织的战略目标和竞争需要。而且，平衡计分法 要求经理从四种角度（它用对顾客、内部程序以及创新和提高活动 的绩效测评指标补充传统的财务指

4、标）一一选择数量有限的关键指 标 ， 因 而 有 助 于 把 注 意 力 集 中 到 战 略 远 景 上 来 。 现在的平衡计分卡超越了发明者最初仅仅把它作为评估公司绩 效工具的想法，它可以作为新的战略管理体系基石为经理人员提供 了一个全面框架，用以把公司的战略目标转化为一套系统的绩效测 评指标。 平衡计分法不只是单纯地进行衡量，它还是一种在产品、程序、 顾客和市场开发等关键领域有助于企业取得突破性进展的管理体系。 它解决了传统管理体系的一个严重缺陷：不能把公司的长期战略和 短期行动联系起来。 但是，平衡计分法不是一块适合于所有企业或整个行业的模板。 不同的市场地位、产品战略和竞争环境，要求有

5、不同的平衡计分法。 各单位应当设计出各有特点的平衡计分法，以便使之与自己的使命、 战略、技术和文化相符。实际上，检验平衡计分法是否成功的关键， 在于其透明度：一个观察者通过 15-20 个平衡计分指标，应该能够 看清该单位的竞争战略。这里我们用一个合资食品公司的平衡计分 卡例子来说明。 案例背景 这是一家跨国食品公司，在中国生产和销售自己的国际品牌产 品，在过去四年里取得了飞速增长。他们的产品定位是高端市场、 高价格、高质量。通过努力，公司在第三年实现了持平，第四年开 始赢利。 公司在平衡计分卡项目刚启动的时候面临的挑战非常大，不仅有来 自其他跨国食品公司日益加剧的竞争，中国本地的竞争对手生产

6、和 他们相类似的产品，质量也不错，而且价格低很多。很显然如果公 司再不制订一个有效的策略来应对竞争，公司现有产品的增长将会 放慢。 一方面，高级管理层意识到销售自己的核心产品对公司保持成 功很重要，公司需要降低报价以保持市场竞争力，同时需要降低运 作成本以保证利润率。另一方面，管理层也清醒地知道打价格战并 不能使公司取得长期成功，关键是要有新产品，通过本地队伍的创 新或把海外的技术转化为本地所用，生产出竞争对手不能提供的产 品。 至 此 ， 管 理 层 心 中 已 经 有 了 一 个 比 较 清 晰 的 战 略 ： 1. 公司需要实现优异运作以降低运营成本，从而能够是现有产 品的价格具备市场竞

7、争力； 2. 需要实施产品领先战略，继续开发满足顾客需求的新产品。 然而，新战略出台后六个月，管理层没有看到任何成本降低或 产品开发方面的成果：一件重要的新产品开发周期被延后了，成本 和 去 年 同 期 相 比 上 升 了 。 到 底 哪 里 不 对 呢 ？ 问题与分析 我们和高级管理层一起工作，找出了以下一些比较重要的问题： 1. 新 战 略 没 有 在 组 织 内 清 晰 地 传 达 给 每 一 个 人 ； 2. 没有具体的实施计划； 3. 一些主管对战略的执行没有全力投入，因为他们要忙于救火： 处理销售和日常管理事务； 4. 公 司 的 绩 效 标 准 和 目 标 没 有 和 战 略 紧

8、 密 连 接 ； 5. 缺少一个有效的绩效考评系统来跟踪考查目标绩效； 6. 员 工 不 知 道 他 们 哪 些 地 方 需 要 改 变 ； 7. 没有一个有效的基础架构来考查绩效并根据变革来调整战略 和重组组织。 对此，我们首先举办了一个战略研讨会，会上明确了企业的愿 景和战略： 1、 公司的优势在哪里？公司的长久的竞争优势是什么？ 2 、 要 成 功 实 施 商 业 战 略 ， 哪 些 方 面 需 改 进 ？ 3、 什么是我们可能的机会？ 4 、 哪 些 是 我 们 应 该 聚 焦 的 关 键 业 务 区 ？ 5、 运用迈克.波特的竞争力量模型，分析五种竞争力量，如何 防止这些重要的威胁？

9、 6 、 我 们 未 来 的 战 略 重 点 应 该 是 什 么 ？ 明确了公司的战略以后，我们和高级管理层一起运用以下框架 制订了公司的平衡计分卡： 在开发公司战略目标、考评方法、考评目标和行动计划的时候， 我们尽量做到: 1. 精 确 反 映 影 响 公 司 战 略 成 功 的 主 要 因 素 ； 2. 揭示每个指标之间的因果联系，指明非财务指标是如何影响 长期财务目标的。指标包括： a. 成果和驱动指标: 成果指标用以说明战略结果，一般属 于滞后指标，它告诉管理人员发生了什么。驱动指标属于超前指 标（或领先指标），它揭示实施战略时关键领域的进展，并用以影 响组织中的行为。 b. 财务和非

10、财务指标 c. 内部和外部指标 以下所列的是公司平衡计分卡，只有 15 个平衡计分指标： 财务角度 1. 由于新产品开发是公司的关键战略要素，因此高级管理层没 有把总营业额作为一个关键的平衡计分指标，而是特别指定了现有 产品和新产品的营收比例作为一个财务指标，同时还包括了每一类 产品的预期营业额和增长目标。 2. 将考评指标和人均创收相关联，不仅指出了公司员工的成本 意识和效率意识的重要性，而且把员工的精力集中放在了那些能够 为公司带来价值的活动上，比如新产品开发和销售活动。新产品的 价格可以适当定高，为公司带来更高收入，这样人均创收值也相应 提高。 3. 高级管理层设定了一个适度的利润目标以

11、便他们可以把资金 用于那些能够引领公司走向长期成功的活动上。他们意识到过去几 年他们赢利心切，设定的利润目标过高，从而忽略了对研发和市场 调研活动的投入。结果导致由于市场信息不充分和研发力量不够， 延长了产品开发周期。 客户角度 1. 高级管理层意识到要维持现有产品的市场份额，他们需要提 高客户满意度以留住老客户。他们对 20/80原则理解得很透彻。 因此，从客户角度来看，客户保持率和满意度就是两个重要的战略 目标。管理层先设定了考评指标，然后又就产品/服务品质、客户关 系和公司品牌/形象几个方面制定了几个行动方案以实现目标。 2. 由于公司的战略是产品领先，因此新产品的市场份额是公司 的一个

12、重要战略目标。 内部流程角度 1. 公司为每一项产品都设定了开发周期。新产品进入市场的时 间仍然是公司战略的一个关键因素。 2. 其余三个指标可以帮助公司降低成本和提高客户满意度，同 时也揭示了他们和财务以及客户两个角度的考评指标之间的因果关 系。 学习/成长角度 1. 这个角度的重点是那些能够驱动公司学习和成长的目标和考 评指标，指明了公司需要在哪些地方优于竞争对手，实现业绩突破。 第一个战略目标 - 被考评的新产品创意数量 - 和公司的产品领先 战略紧密地连在一起。 2. 其余三个指标显示了管理层在保留关键员工、发展员工能力 以及改进信息系统方面的工作重点。 从这 15 个平衡计分指标能够

13、看清该公司的竞争战略。战略明确 了，公司的平衡计分卡也开发出来了。但是，平衡计分卡只停留在 公 司 层 面 的 话 ， 公 司 的 战 略 实 施 是 不 会 成 功 的 。 平 衡 计 分 卡 绩 效 管 理 激 励 系 统 开发出公司包含有关键考评指标的平衡计分卡后，必须把这些 目标逐层分解、落实到各个部门和每一位员工。部门根据公司的平 衡计分卡设定部门平衡计分卡，每位员工再根据部门的平衡计分卡 设定自己的计分卡。这个方法帮助公司所有员工清楚公司目前的状 态 ， 并 激 发 他 们 实 现 公 司 既 定 目 标 的 积 极 性 。 第二步就是开发或重新设计公司的绩效管理系统，使其和平衡计

14、分 卡、能力发展模型和薪酬体系相结合。 绩效管理系统包括两个评估 方面：平衡计分卡目标和能力发展目标。绩效管理系统还需要和浮 动薪酬相挂钩，这样员工将会更多地关注部门绩效，在平时无形的 工作中，逐步朝着正确目标去发展，明白自己的努力将会帮助企业 达到目标。 平衡计分卡是一个管理系统，而非只是一个考核系统，使组织 能清晰地规划远景和战略，并落实成具体的行动计划。它既为内部 业务流程又为外部客户提供及时的反馈，以持续改进战略绩效和成 果。系统完全配置后，平衡计分卡就把战略规划从一个学术型演习 转化成了企业的神经中枢。 平衡计分卡绩效管理系统与传统绩效管理系统的区别主要在于： 1. 平衡计分卡把企业

15、战略和绩效管理系统联系起来，是企业战 略执行的基础架构； 2. 平衡计分卡在四个方面建立公司的战略目标：财务、客户、 流程和个人成长； 3. 传统的绩效考核一年只做一两次，和企业的战略执行脱节； 4. 平衡计分卡帮助公司及时考评战略执行的情况，根据需要 （ 每 月 或 每 季 度 ） 实 时 调 整 战 略 、 目 标 和 考 核 指 标 ； 5. 平衡计分卡能够帮助公司有效的建立跨部门团队合作，促进 流程的顺利进行； 6. 平衡计分卡考评体系为其他管理工具的实施，例如流程重组 和6Sigma打下了基础。 平衡计分卡方法不是一个新概念，也不难理解。许多跨国公司 多年来一直把它用作主要的管理工具

16、。然而要成功的实施它却不是 一件容易的事，需要适应中国的国情，建立可以跟踪和衡量的绩效 考评指标，以及缩短操作时间。 用IT系统辅助平衡计分卡 平衡计分卡对于企业提高业绩是个非常有用的工具，但是有一 点需要注意，关键指标考评数据的采集和绩效工资的计算，将带给 考评领导小组非常大的工作量，甚至将影响员工的日常工作，为了 解决这一问题，该企业决定使用我们公司在中国设计，为中国公司 开发的一套 eBSC 电子系统，该系统是基于网络，无须在客户端进行 安装，只要将平时考评数据输入，系统就会显示公司、部门以及个 人的平衡计分卡；跟踪员工的能力发展目标，自动计算个人、部门 的绩效分数，并最终计算员工绩效奖

17、金。由于系统允许权限设置， 员 工 和 员 工 之 间 都 有 了 相 互 的 保 密 性 。 公司成功地实施了和业务全面挂钩的 IT 系统，能够灵活地存取 数据并生成报告，由客户灵活控制。该系统使高级管理层能够定期 检查公司的战略和平衡计分卡（按月或按季度），并且能够根据市 场环境的变化及时调整战略和目标。由于外部环境因素（客户、竞 争和合作伙伴）随时在变化，企业要想做长胜将军应具有灵活应变 能 力 ， 及 时 调 整 战 略 和 目 标 以 迎 接 市 场 的 新 挑 战 。 成功实施的要素 简而言之，平衡计分卡系统是一个战略管理系统，不只是一个 人力资源项目。 成功实施最重要的因素是高层

18、管理人员的决心、支持和推动， 其责任是要确保平衡计分卡系统得到成功的实施。而人力资源管理 专员则需提升到战略高度，使之成为企业高层管理人的合作伙伴， 保证平衡计分卡的成功实施。其他重要的成功因素还包括设定与企 业战略目标相联接的合适的战略目标、指标、行动计划和任务，这 需要跨部门团队合作，连接企业战略和绩效管理、能力发展以及浮 动薪资。还需要一个有效的 IT 系统以减少行政性事务，因为有效的 IT 系统能够及时跟踪三个层面的绩效：公司、部门和个人，让高层 管理人员可以分析绩效并对企业战略和平衡计分卡作适当调整以实 现既定业绩目标。 可口可乐公司以前在瑞典的业务是通过许可协议由瑞典最具优势的 啤

19、酒公司普里普斯（Pripps）公司代理的。该许可协议在 1996 到期 中止后，可口可乐公司已经在瑞典市场上建立了新的生产与分销渠 道。1997 年春季，新公司承担了销售责任，并从 1998 年年初开始全 面负责生产任务。 可口可乐瑞典饮料公司（CCBS）正在其不断发展的公司中推广 平衡记分卡的概念。若干年来，可口可乐公司的其它子公司已经在 做这项工作了，但是，总公司并没有要求所有的子公司都用这种方 式来进行报告和管理控制。 CCBS 采纳了卡普兰和诺顿（Kaplan & Norton）的建议，从财 务层面、客户和消费者层面、内部经营流程层面以及组织学习与成 长四个方面来测量其战略行动。 作为

20、推广平衡记分卡概念的第一步，CCBS 的高层管理人员开了 3 天会议。把公司的综合业务计划作为讨论的基础。在此期间每一 位管理人员都要履行下面的步骤： * 定义远景 * 设 定 长 期 目 标 （ 大 致 的 时 间 范 围 ： 3 年 ） * 描述当前的形势 * 描述将要采取的战略计划 * 为 不 同 的 体 系 和 测 量 程 序 定 义 参 数 由于 CCBS 刚刚成立，讨论的结果是它需要大量的措施。由于公 司处于发展时期，管理层决定形成一种文化和一种连续的体系，在 此范围内所有主要的参数都要进行测量。在不同的水平上，将把关 注 的 焦 点 放 在 与 战 略 行 动 有 关 的 关 键

21、 测 量 上 。 在构造公司的平衡记分卡时，高层管理人员已经设法强调了保 持各方面平衡的重要性。为了达到该目的，CCBS 使用的是一种循序 渐进的过程。第一步是阐明与战略计划相关的财务措施，然后以这 些措施为基础，设定财务目标并且确定为实现这些目标而应当采取 的适当行动。 第二步，在客户和消费者方面也重复该过程，在此阶段，初步 的问题是“如果我们打算完成我们的财务目标，我们的客户必须怎 样看待我们？” 第三步，CCBS 明确了向客户和消费者转移价值所必须的内部过 程。然后 CCBS 的管理层问自己的问题是：自己是否具备足够的创新 精神、自己是否愿意为了让公司以一种合适的方式发展而变革。经 过这

22、些过程，CCBS 能够确保各个方面达到了平衡，并且所有的参数 和行动都会导致向同一个方向的变化。但是，CCBS 认为在各方达到 完 全 平 衡 之 前 有 必 要 把 不 同 的 步 骤 再 重 复 几 次 。 CCBS 已经把平衡记分卡的概念分解到个人层面上了。在 CCBS， 很重要的一点就是，只依靠那些个人能够影响到的计量因素来评估 个人业绩。这样做的目的是，通过测量与他的具体职责相关联的一 系列确定目标来考察他的业绩。根据员工在几个指标上的得分而建 立 奖 金 制 度 ， 公 司 就 控 制 或 者 聚 焦 于 各 种 战 略 计 划 上 。 在 CCBS 强调的既不是商业计划，也不是预

23、算安排，而且也不把 平衡记分卡看成是一成不变的；相反，对所有问题的考虑都是动态 的，并且每年都要不断地进行检查和修正。按照 CCBS 的说法，在推 广平衡记分卡概念过程中最大的挑战是，既要寻找各层面的不同测 量方法之间的适当平衡，又要确保能够获得所有将该概念推广下去 所需要的信息系统。此外，要获得成功重要的一点是，每个人都要 确保及时提交所有的信息。信息的提交也要考虑在业绩表现里。 时下，平衡计分卡（the Balanced Scorecard）的概念在国内 正日益引起企业管理界的重视，但在业界也引起了某种程度上的激 烈讨论。平衡计分卡在中国企业界的实践，最早是由于跨国公司在 中国的分支机构采

24、用平衡计分卡用于绩效管理。而对于绩效管理最 为头疼的人力资源部门似乎又看到了新的希望，于是纷纷学习平衡 计分卡知识，希望效法其原则用于企业的绩效管理。但在实践操作 中又发现难度极大，于是又认为平衡计分卡不灵，不好操作，或不 适合中国企业国情。 回到根本，为什么要用平衡计分卡？ 如果您是人力资源部门的专业人士，请记住：对于企业来说， 使用平衡计分卡不是为了绩效管理，更不是为了平衡计分卡而平衡 计分卡或赶潮流，否则企业将付出沉重的代价。平衡计分卡的宗旨 是帮助企业的中高层就企业的使命、远景、长、中、短期目标、战 略行动达成一致，并且作为一个沟通工具，使各个职能部门及其管 理 人 员 更 加 明 确

25、 自 己 在 企 业 经 营 发 展 战 略 中 的 权 责 （Accountability），确保战略得以实施。一个设计良好的平衡计 分卡如同一张由此岸（企业的现在）去往彼岸（企业的目标）的地 图，各关键驱动因素之间如同链条环环相扣，战略实施一目了然。 什么样的企业最适合用平衡计分卡？ 笔者认为并非所有企业都能通过引入平衡计分卡发挥重大作用。 无形资本对企业经营贡献比重愈大的公司，平衡计分卡的效能就愈 能得到发挥。因此只有对于那些高度依赖品牌、客户关系、技术创 新、流程卓越、人才资本化创造财富的企业，才有必要花大力气引 入平衡计分卡。公司规模大小倒在其次，因为对于规模较小的公司 来说操作反而

26、更方面，至少提供了一种比较全面的企业经营管理思 路。 设计一个量身定制的“战略地图”企业级平衡计分卡是成功关键 进入 21 世纪后，平衡计分卡创始人 Kaplan & Norton 提出了战 略地图与战略专注组织（SFO）的概念，是对平衡计分卡的又一重大 贡献。如果仅从 4 个角度（企业外部范畴：财务、市场与客户；企 业内部范畴：内部流程、学习创新）去订立关键成功因素是远远不 够的，因为这四者之间各子因素未必会有必然的因果联系，这样的 计分卡对于企业来说是意义不大。各个因素之间必须形成逻辑关联 性或者说是“链条关系”，最终能够形成战略地图（例图如下）。 每个企业都有自己独特的战略地图，因此不必

27、太关心别的公司用什 么指标，企业应关心自己的目标与客观现状，因为合适的才是最好 的！ 如 何 解 决 关 键 绩 效 指 标 （ KPI ） 的 分 解 问 题 订立企业级计分卡后，确定了关键因素与关键绩效指标 （KPI），难题又来了。如何分解这些指标呢？许多理论认为又企业 指标直接分解到部门指标、个人指标，但实践中操作难度较大，甚 至造成部门扯皮现象。笔者认为这样的指标分解不够科学与严谨， 不利于促成企业的最终商业目标的达成。从企业指标分解到部门指 标需要有中间一步过度，即流程分解。根据 Michael Porter 的价值 链理论，企业外部客户与内部客户（各个部门之间）构成了链条关 系。任

28、何一个环节的问题都将影响到最终对客户的产品（服务）交 付。因此企业的商业活动是根据客户服务流程建立各职能部门，各 职能部门存在的原因就是为了保证流程结果的产出。因此企业级指 标必须分解到各流程指标上，而流程的实现正是由不同的职能部门 来 担 纲 的 ， 应 由 流 程 指 标 产 生 部 门 指 标 与 个 人 指 标 。 灵活建立平衡计分卡 企业在建立自己的计分卡时，不必拘泥于平衡计分卡传统的 4 方面因素，它仅提供了一个思考的框架。企业应根据自己的实际情 况，设计一个适合自己企业的战略地图，确保各关键因素与指标之 间有清晰的因果逻辑关系。战略地图的制定应尽可能贴近企业的实 际经营与管理状况

29、，切忌闭门造车。从某种程度上，邀请到重要客 户、业内专家、关键供应商等共同参与商讨企业的经营重点、订立 指标、这样制定的战略地图才能更加客观、便于实施，最终达成企 业的目标。 绩效测量和管理系统的框架应清晰绩效测量和管理系统的框架应清晰 无论哪种类型的企业，都需要一个清晰的绩效测量框架。该框 架中设定了绩效管理的目标、评估各级员工绩效的指标。管理者应 帮助各级员工充分理解该框架。有了该框架后，员工的工作目标明 确，确定了努力的方向。 有效的内外部沟通是绩效测量的关键有效的内外部沟通是绩效测量的关键 在设计绩效测量和管理系统时，与股东、领导、员工、客户充 分沟通是成功的关键。 应该让员工非常明白

30、并理解自己的工作职责应该让员工非常明白并理解自己的工作职责 高绩效的企业总是让所有管理者和员工都明白自己应为实现企 业的目标负哪些责任。此外，企业也有明确的指标衡量员工工作结 果的成功与否。 绩效测量系统应该为决策者提供判断工作进展的资料，而不仅仅是绩效测量系统应该为决策者提供判断工作进展的资料，而不仅仅是 一些汇总的数据一些汇总的数据 绩效测量系统应该及时、准确地提供与企业战略目标密切相关， 可供企业中各级决策者用来评估工作的进展，企业离预定的绩效目 标还差多远等方面的数据。这些指标还可以告诉管理者，企业的资 源利用效率如何，组织各项活动的有效性如何。 绩效考核结果应与薪酬、奖励挂钩绩效考核结果应与薪酬、奖励挂钩 员工绩效考核的结果应该与他们的工资、奖金等挂钩。当然， 也可以使用一些非物质的奖励。奖励的主要目的是告诉员工，他们 的哪些工作活动和工作结果是重要的，对企业是有贡献的。 测量系统应该是学习性的系统测量系统应该是学习性的系统 最成功的绩效测量系统应该是一个学习性的系统。企业应该辨 别出测量系统中哪些是有效的，哪些却没起到应有的效果，进而在 后面的工作中逐步改进。 绩效评估过程和结果应向所有的员工开放绩效评估过程和结果应向所有的员工开放