智能矿山机械公司生产计划分析.docx

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1、智能矿山机械公司生产方案分析名目第一章工程基本状况3一、工程概况3二、结论分析3其次章工程背景分析7一、产业环境分析7二、行业进展趋势、面临的机遇与挑战8三、必要性分析11第三章生产方案13一、生产把握的方式13二、生产把握的基本程序14三、生产作业方案概述18（二）加快传统产业转型升级“十三五”期间，协作产业转型升级，逐步淘汰低端钢铁压延、低端 零配件加工制造等技术含量低、高耗能低产出行业，实现传统特色制 造业 高端化进展。（三）推动新兴产业进展壮大坚持传统产业与新兴产业双轮驱动，大力培育壮大新能源车辆制造、 汽车零部件生产、数控设备生产等新兴产业，为经济进展供应新 的支撑。 力争到“十三五

2、”末，新兴产业产值占工业总产值的比重到达30%以上。二、行业进展趋势、面临的机遇与挑战1、电机驱动把握芯片国产替代方兴未艾集成电路产业是信息产业的基础和支柱，而集成电路设计是集成 电路产业链的关键环节之一。长期以来，我国集成电路产业供需失衡，芯片产握各工段设备的操作规程。4、投产前，组织有关技术讲座，使公司技术人员了解生产工艺及技术装备，了解工程接受技术的进展状况。要对操作人员进行严格考 核，合格者方可上岗操作。品需求长期依靠进口解决，提升芯片产品的自给率还有很大的空间。在政府大力扶持集成电路产业进展的大背景下，我国集成电路设 计行业正进入高速成长期。具体到电机驱动把握芯片领域，长期由德州仪器

3、(TI)、意法半导 体(ST )、英飞凌(Infineon )、赛普拉斯(Cypress )等国际大厂 主 导，国内企业起步较晚，市场占有率较低。峰昭科技自成立以来专 注于 电机驱动把握专用芯片的研发，通过长期研发投入与技术积累，设计出 自主学问产权电机把握处理器内核架构，走出一条与国内大多 数厂商不 同的进展路径，在产品性能上到达国外大厂的标准。2、产品下游需求空间宽敞(1 ) BLDC电机与智能小家电近年来我国小家电市场增速显著。小家电属于家电行业子分类。从宏观层面来看，2019年，小家电市场规模为4,015亿元，2012年 至2019年年均复合增长率为13.3%，增速水平优于家电全行业。

4、BLDC电机拥有节能降耗、较好把握性能、运行平稳等优点，在小家电 市场呈现替代传统电机的趋势，挂念终端市场的迭代升级，因此BLDC 电机在该领域的渗透率将持续不断提升。目前在油烟机、洗碗机、厨余 处理器、干衣机、吸尘器、空气净化器中，BLDC电机的占比仍较小， 与渗透率天花板存在较大距离，市场进展空间宽敞。(2 ) BLDC电机与运动出行电动自行车作为便捷、快速、环保的出行代步工具，适用于人们 的 中短距离出行。伴随着我国快递、外卖行业的快速进展，电动自行 车行 业进展快速。2008年国内电动自行车销量仅占整体自行车总销量 的 19.99%,之后这一占比稳步提升，截止2019年提至40.60%

5、,电动自行车 在国内自行车销售市场占比逐年提升，相应电机驱动把握专 用芯片需求 将会有所提升。(3 ) BLDC电机与新型电开工具电开工具类的机电产品是公司芯片的重要下游应用领域，常用电动 工具产品种类有电钻、角磨机、电扳手、电锯和电锤等，2020年全 球 电开工具市场规模达307亿美元，国内电开工具市场处于高速进展 中， 市场规模每年以超过10%的速度增长。随着机电制造、工业把握领域深 化推广节能降耗，电开工具领域正在乐观推动高能效和高功率密度 BLDC电机替代传统的串激电机和内燃机引擎，对高性能电机驱动把握 专用芯片产品的需求越来越大，与传统电开工具相比，无绳电开工具优 势突出，采用直流无

6、刷电机的无绳电开工具对电机的能耗、功率、噪音 和使用寿命等方面要求更高，2011年电开工具行业无绳率 为30%,到 2019年增长为52.9%，无绳产品渗透率快速提升。三、必要性分析（一）提升公司核心竞争力工程的投资，引入资金的到位将改善公司的资产负债结构，补充流淌资金将提高公司应对短期流淌性压力的力量，降低公司财务费用水平，提升公司盈利力量，促进公司的进一步进展。同时资金补充流动资金将为公司将来成为国际领先的产业服务商进展战略供应坚实支持，提高公司核心竞争力。第三章生产方案一、生产把握的方式依据生产管理的自身特点，常把生产把握方式划分为以下三种(1) 事后把握方式。事后把握是指将本期生产结果

7、与期初所制订 的 方案相比较，找出差距，提出措施，在下一期的生产活动中实施控制的 一种方式。它属于反响把握，把握的重点是下一期的生产活动。事后把握 方式的优点是方法简便、把握工作量小、费用低。其缺点是在“事后，本期的损失无法挽回。由于事后把握的依据是方案执行后的反响 信息，所以要提高把握的质量，需做到以下几点：具备较完整的统计资 料，方案执行状况的分析要客观，提出的把握措施要可行。(2)事中把握方式。事中把握是通过猎取作业现场信息，实时进 行 作业核算，并把结果与作业方案有关指标进行比照分析，假设有偏差，准时 提出把握措施并实时对生产活动实施把握的一种方式，以确保生 产活动沿着当期的方案目标而

8、开放。这种把握方式在全面质量管理中得到广泛应用，把握的重点是当前的生产过程。事中把握方式的优点 是实时把 握，保证本期方案如期完成。其缺点是把握费用较高，由于 事中把握是以 方案执行过程中所获得的信息为依据，所以要提高把握的质量，应做到以 卞几点：具备完整、精确而实时的统计资料，具有高效的信息处理系统，决策快速、执行有力。(3)事前把握方式。事前把握是在本期生产活动开放前，依据上期 生产的实际成果及对影响本期生产的各种因素所做的猜想，制定出各种把 握方案(把握设想)，在生产活动开放之前就进行针对有关影响因素的可能 变化而调整“输入参数”实行调整把握的一种方式，以确保最终完成 方 案。它属于前馈

9、把握，把握的重点是在事前方案与执行中有关影响因素的 猜想上。二、生产把握的基本程序生产把握包括三个阶段，即测量比较、把握决策、实施执行。控 制目 标一般由方案职能完成。但目前的实际状况是企业的控创意识薄 弱，生疏 也是模糊不清的，生产方案中把握目标的指标数和标准值都不齐全，因此， 也可以把制定标准作为基本程序之一。(一)制定把握的标准制定把握标准就是对生产过程中的人力、物力和财力，对产品质量特 性、生产数量、生产进度规定一个数量界限。它可以用实物数量 表示，也 可以用货币数量表示，包括各项生产方案指标、各种消耗定 额、产品质量 指标、库存标准、费用支出限额等。把握标准要求制定 得合理可行。制定

10、 把握标准的方法一般有以下四种。(1)类比法。参照本企业的历史水平制定标准，也可参照同行业 的先 进水平制定标准。这种方法简洁易行，所制定的标准也比较客观 可行。(2)分解法。把企业层的指标按部门按产品层层分解为一个个小指标，作为每个生产单元的把握目标。这种方法在本钱把握中起重要 作用。四、期量标准21五、丰田生产方式和看板管理系统27六、MRP,MRPII 和 ERP45七、生产力量57八、产品出产进度的支配63第四章进展规划分析67一、公司进展规划67二、保障措施68第五章法人治理结构71一、股东权利及义务71二、董事75三、高级管理人员82四、监事86第六章组织机构管理89一、人力资源配

11、置89(3 )定额法。为生产过程中某些消耗规定标准，主要包括劳动消耗定 额和材料消耗定额。(4)标准化法。将权威机构制定的标准作为自己的把握标准，如国际 标准、国家标准、部颁标准以及行业标准等。这种方法在质量控 制中用得 较多，当然也可用于制定工作程序或作业标准。(二)依据标准检验实际执行状况这是生产过程中对生产活动的实际成果进行检查、测定，将测定 结果 与标准进行比较，找出差异，弄清差异的性质和程度，然后分别 处理。测 量比较就是以生产统计手段猎取系统的输出值，与预定的控 制标准作比照 分析，觉察偏差。偏差有正负之分，负偏差表示实际值 大于目标值，正负 偏差的把握论意义视具体的把握对象而定。

12、例如对于产量、利润、劳动生产率，正偏差表示没有达标，需要考虑把握。而 对于本钱、工时消耗等目标，正偏差表示优于把握标准。在实际工作中这 些概念是很清楚的，不会混淆。(三)把握决策把握决策就是依据产生偏差的缘由，提出用于订正偏差的把握措 施。 一般的工作步骤包含以下三步。(1)分析缘由。有效的把握必定是从导致失控的最基本缘由着手的。 有时从表象动身采取的把握措施也能有成效，但它往往是以牺牲另一目标 为代价的。造成某个把握目标失控的缘由有时会有很多，所以要做实事求 是的分析。(2)拟定措施。从造成失控的主要缘由着手，争辩把握措施。传 统观 点认为把握措施主要是调整输入资源，而实践证明对于生产系统这

13、是远远 不够的，还要检查方案的合理性，组织措施可否改进。总之，要全面考虑 各方面的因素，才能找到行之有效的措施。(3 )效果预期分析。生产系统是个大系统，不能用试验的方法去 验 证把握措施。但为了保证把握的有效性必需对把握措施做效果分析，有条 件的企业可使用计算机模拟方法。一般可采用推理方法，即在观 念上分析 实施把握措施后可能会产生的种种状况，尽可能使把握措施制定得更周 密。（四）实施执行这是把握程序中的最终一项工作，由一系列的具体操作组成。控 制措 施贯彻执行得如何，直接影响把握效果。假如执行不力；那么会导 致整个把 握活动功亏一簧，所以在执行中要有专人负责，准时监督检 查。三、生产作业方

14、案概述生产作业方案是生产方案工作的连续，是企业年度生产方案的具体执 行方案。它依据年度生产方案规定的产品品种、数量及大致的交货期的要 求对每个生产单位在每个具体时期内（季度、周、日、时）的生产任务做 出具体规定，使年度生产方案得到落实。它是协调企业日常生产活动的中 心环节，具体包括以下几项内容。（1）编制企业各个层次的作业方案。它包括产品进度方案、零件进度方案和车间日程方案。要把企业全年分季的产品生产方案分解为厂级和车 间级的产品与零部件月度方案，用零部件生产作业方案作为 执行性方案， 并做出车间日程方案，把生产任务落实到车间、工段和 班组，落实到每台 机床和每个操作者。(2)编制生产预备方案

15、。它包括原材料和外协件的供应、设备维修、 工具预备、技术文件预备、劳动力调配等内容。(3)计算负荷率，进行生产任务和生产力量(生产设备、生产面积等)之 间的细致平衡。这里的平衡不同于生产方案阶段的粗力量平衡，它与各项 任务在生产设备上加工的先后挨次直接相关与车间的日程方案直接相关(4)日常生产的派工、生产、调度、执行状况的统计分析与把握。新 型生产管理方式(如MRPIERPD等，打破了生产方案与作业方案的某些界 限，把二者结合在一个更大的子系统中。例如，时间周期从 日、周到月甚 至更长，强调生产作业方案对生产方案的反响调整，从抓产品方案到重视 零部件投入产出方案的观念转变等，使生产方案与生产作

16、业方案原有的区 分变得有些模糊了。但是一旦主生产方案确定 下来，制订严格周密的进度 方案以保证生产方案实施的这一作用是始终没有转变的相比生产方案，生产作业方案具有以下三个特点。(5)方案期短。生产方案的方案期经常表现为季、月，而生产作业 方案具体规定月、周、日和时的工作任务。(6)方案内容具体。生产方案是生产企业的方案，而生产作业计 划 那么把生产任务落实到车间、工段、班组和工人。(7)方案单位小。生产方案一般只规定完整产品的生产进度，而生产 作业方案那么具体规定各零部件，甚至工序的进度支配。(8)要使生产方案规定的该时期的生产任务在品种、质量、产量和 期限方面得到全面落实。(9) 要使各车间

17、、工段、班组和工作地之间的具体生产任务相互协 作紧密连接。(10)要使生产单位的生产任务与生产力量相适应，并能充分利用企业现有生产力量。(11)要使各项生产前的预备工作有切实保证。(12)要有利于缩短生产周期，节省流淌资金，降低生产本钱，建立 正常的生产和工作秩序，实现均衡生产。四、期量标准期量标准又称作业方案标准，是指为加工对象(零件、部件、产 品等) 在生产期限和生产数量方面规定的标准数据。它是编制生产作业方案的重 要依据。期量标准中的“期”就是时期，“量”就是数量，两者 之间存在 着合理的内在联系，寻求不同条件、不同环境下的内在联系，找出规律加 以规范，形成标准，作为依据去编制生产作业方

18、案。(-)大批大量生产企业的期量标准大批大量生产企业的期量标准有节拍或节奏、流泳线的标准工作指示 图表、在制品定额等。节拍是指大批量流水线上前后两个相邻加工对象投 入或出产的时间间隔。节奏是指大批量流水线上前后两批相 邻加工对象投 入或出产的时间间隔。在制品定额是指在肯定技术组织 条件下，各生产环节为了保证数量上的连接所必需的最低限度的在制品储藏量0成批轮番生产企业的期量标准成批轮番生产企业的期量标准有批量、生产周期，生产间隔期、生产 提前期等。批量是指相同产品或零件一次投入或出产的数量。生产周期是 指一批产品或零件从投入到出产的时间间隔。生产间隔期是 指相邻两批相 同产品或零件投入的时间间隔

19、或出产的时间间隔。生产提前期是指产品或 零件在各工艺阶段投入或出产时间与成品出产时间相比所要提前的时间。 其相互间的关系可以用下式表示：（三）单件小批生产企业的期量标准单件小批生产企业的期量标准有生产周期、生产提前期等。随着生产 条件和生产数量的变化，对期量标准做出修订。生产作业方案的编制生产作业方案通常分为很多层次，如厂级生产作业方案、车间级生产 作业方案、工段生产作业方案和班组生产作业方案，甚至到每台 机床和每 个操作者的生产作业方案。当然，企业编制生产作业方案可 以依据实际需 要而详略不一。为各车间安排生产任务时必需与生产力量相平衡，并且使各车间的生 产任务在时间上和空间上相互连接，保证

20、按时、按量、配套地完 成生产任 务。编制厂级生产作业方案分两个步骤：正确选择方案单位；确定各车间的 生产作业任务。编制厂级生产作业方案的主要任务是：依据企业的生产方 案，为每个车间正确地规定每一种在制品（零件、部件）的出产量和出产 期。支配车间生产任务的方法随车间的生产类型和生产组织形式而不同， 主要有在制品定额法、提前期法、生产周 期法。（四）在制品定额法在制品定额法也叫连锁计算法，适用于大批大量生产类型企业的生产 作业方案编制。大批大量生产条件下，车间分工及相互联系稳定，车间之间 在生产上的联系主要表现在供应一种或少数几种半成品的数 量上。只要前 车间的半成品能保证后车间加工的需要和车间之

21、间库存 以及库存变动的需 要，就可以使生产协调而均衡地进行。在制品定额 法，就是依据大批大量生产这一特点，用在制品定额作为调整生产任务数量的标准，以保证车间之间的街接。这种方法是运用预先制定的在制品定额，依据工艺反挨次计算方法，调整车间的投入和出产数量，顺 次确定各车间的生产任务。（五）提前期法提前期法又称累计编号法，适用于成批生产类型企业的生产作业方案 编制，是成批生产作业方案重要的期量标准之一。成批生产类型 企业生产 的品种多，各种产品轮番生产，因此各个生产环节结存的在 制品的品种和 数量经常变化，但其主要产品的生产间隔期、批量、生产周期都是固定的， 这样就可以接受提前期法来编制生产作业方

22、案。提前期的原理就是首先解决车间之间在生产时间上的联系，然后再把 这种时间上的联系转化为数量上的联系。也就是将预先制定的提 前期转化 为提前量，确定各车间方案期应到达的投入和出产的累计数，减去方案期前 已投入和出产的累计数，求得车间方案期应完成的投入和出产数。提前量二提前期X平均日产量接受提前期法，对生产的产品应实行累计编号，所以又称累计编号法。累计编号，是指从年初或从开头生 产这种二、员工技能培训90产品起，依成品出产的先后挨次，为每一单位产品编上一个累 计号码。最 先生产的那一单位产品编为1号，依此类推，累计编号。在同一时间上， 产品在某一生产环节上的累计号数同成品出产累计号数相比，相差的

23、号数 就叫提前量。因此，在同一时间上，越是处于生 产完工阶段的产品，其编 号越小；越是处于生产开头阶段的产品，其编号越大。（六）生产周期法生产周期法适用于单件小批生产类型企业的生产作业方案编制。单件 小批生产企业一般是按订货来组织生产，因而生产的数量和时间都不稳 定，所以不能用提前期法，更不能用在制品定额法。单件小批 生产类型企 业编制生产作业方案要解决的主要问题是各车间在生产时间上的联系，以 保证如期交货。从这个特点动身，单件小批生产类型 企业接受的方法是生 产周期法，即用计算生产周期的方法来解决车间之间在生产时间上的联 系。接受生产周期法规定车间的生产任务，就是依据订货合同规定的 交货期限

24、，为每一批订货编制出产品生产周期进度表，然后依据备种 产品 的生产周期进度表，确定各车间在方案月份应当投入和出产的订 货工程， 以及各项订货在车间投入和出产的时间。通过产品投入和出 产进度表，就 可以保证各车间的连接 协调各种产品的生产进度和平衡车间的生产力量。五、丰田生产方式和看板管理系统（一）丰田生产方式概述由日本丰田汽车公司前副社长大野耐一主导创立，是丰田公司的一种 独具特色的现代化生产方式。它顺应时代进展和市场变化趋势，经受了几 十年的探究和完善后，渐渐形成和进展为如今包括经营理念、生产组织、 物流把握、质量管理、本钱把握、库存管理、现场管理和 现场改善等在内 的较为完善的生产管理技术

25、与方法体系。丰田生产方式是一个包涵了多种制造技术和管理技术的综合技术 体系。丰田生产方式不仅是一种彻底追求生产过程合理性、高效性和 机敏性的生产管理工具及技术，更是一种管理理念。它最基本的理念 就是从（顾 客的）需求动身，杜绝铺张任何一点材料、人力、时间、空间、能量和运 输等资源。要实现“彻底降低本钱”这一基本目标，就必需杜绝过量生产以及由 此而产生的在制品过量和人员过剩等各种直接铺张和间接铺张。假如生产 系统能够具有足够的柔性，能够适应市场需求的不断变化，即“市场需要 什么型号的产品，就生产什么型号的产品；能销售出去多少就 生产多少； 什么时候需要，就什么时候生产”，这当然就不需要也不会有多

26、余的库存 产品了。假如在生产人员的力量方面保证具有足够的柔性，当然也就没有闲杂人员了。这种持续而流畅的生产，或对市场需 求数 量与种类两个方面变化的快速适应，是凭借着一个主要手段“准时化生产”来实现的。可以说，“准时化生产”是丰田生产方式 的核心。此外，丰田生产方式具有一种内在的动态自我完善机制，即在“准时化生产”的激发下，通过不断缩小加工批量和削减在制品储藏，使 生产系统中的问题不断暴露出来，使生产系统本身不断完善，从而保 证生 产的顺当进行。具体的思想和手段包括以下六点。1、准时化和自动化JT生产方式本质是一个拉动式的生产系统，更有效率地响应了顾客所 需。JIT生产方式是20世纪50年月初

27、日本丰田汽车公司争辩和 开头实施 的生产管理方式，也是一种与整个制造过程相关的哲理思想。它的基本思 想是“只在必要的时刻，生产必要的数量的必要产品”。这种 生产方式的 核心是追求一种无库存的生产系统，或使库存到达最小的生产系统。通过 JT思想的应用使企业管理者将精力集中于生产过程本身，通过生产过程 整体优化、改进技术、理顺物流，杜绝超量生产，消退无效劳动和铺张， 有效地利用资源，降低本钱，改善质量，用最少的投入实现最大产出。JIT生产方式是一种彻底追求生产过程合理性、高效性和机敏性的生产管理技术。自动化是丰田准时化生产体系质量保证的重要手段。为了完善准时化生产，生产过程中依次流往后道工序的零部

28、件必需是百分之百合 格的制品。因此，零部件制品的质量检测和把握是极为重 要的。丰田公司 认为，统计抽样是不合适的，应当摒弃任何可以接受的质量缺陷水平的观 念，实行“自我全数检验”。丰田公司的“自我全数 检验”建立于生产过 程中的自动化即自动化缺陷把握的基础之上。同时也用两种不同的汉字书写。其中一个含义就是一般的“自动化” 的意思，表示用机器来代替人工。在这种自动化之下，人们只需按动 电 钮，机器就会自动运转起来，完成预定的工作。但是，这样的自开工作机 器没有觉察加工质量创陷的力量，也不会在消灭加工质量缺陷时停止工 作。因此，这种自动化会在机器消灭错误时自动地生产出大 量的不合格制 品。明显，这

29、种自动化是不能令人满足的。丰田公司强调的是jidoka的另 一个含义，即“自动化缺陷把握”，并将它称为“带有人字旁的自动化” 或“具有人类推断力的自动化”。丰田公司的自动化，即“自动化缺陷把 握”，是通过三个主要的技术手段来实现的，这就是异 常状况下的自动化 检测、特别状况下的自动化停机、特别状况下的自动化报警2、标准化作业标准化作业是实现均衡化生产和单件生产单件传送的又一重要前提。丰田公司的标准化作业主要是指每一位多技能作业员操作的多种不同机床 的作业程序，亦指在标准周期时间内，把每一位多技能作业 员所担当的一 系列的多种作业标准化。丰田公司的标准化作业主要包括标准周期时间、 标准作业挨次、

30、标准在制品存量三个内容，它们均 用“标准作业组合表” 来表示。依据标准周期时间，生产现场的管理人员就能够确定在各生产单元内 生产一个单位制品或完成产量指标所需要的作业人数，并合理配备全车间 及全工厂的作业人员。标准作业挨次是用来指示多技能作业员在同时操作多台不同机床时所 应遵循的作业挨次，即作业人员拿取材料、上机加工、加工结束后取下， 再传给另一台机床的挨次，这种挨次在作业员所操作的各种 机床上连续地 遵循着。由于全部的作业人员都必需在标准周期时间内 完成自己所担当的 全部作业，所以在同一个生产单元内或生产线上能 够达成生产的平衡。标准在制品存量是指在每一个生产单元内在制品储藏的最低数量，它

31、应包括仍在机器上加工的半成品。假如没有这些数量的在制品，那么生产 单元内的一连串机器将无法同步作业。但是，应设法尽量削减在制品存量， 使之维持在最低水平。本文由随风飘落整理汇编而成仅用于个人学习争辩禁止贩卖内有隐形签名依据标准化作业的要求(通常用标准作业组合表表示)，全部作业人 员都必需在标准周期时间之内完成单位制品所需要的全部加工作 业，并 以此为基础，对作业人员进行训练和对工序进行改善。标准化作业可以 归纳为以下要点。(1)每一个流程都可以看作是一个方案，这个方案将会是每一个工 厂人员的目标。(2 )同一个流程必需用同样的方式来进行。(3)问题很简洁被觉察。(4)它是一种保持品质、有效率及

32、平安性高的方式。(5 )可以快速地解决问题。(6)它是由每一个小组或小组长提出的方案，由于他们最了解自身工作内容。多技能作业员（或称“多面手”）是指那些能够操作多种机床的生产 作业工人。多技能作业员是与设备的单元式布置紧密联系的。在U型生 产单元内，由于多种机床紧凑地组合在一起，这就要求生产作业工 人能 够进行多种机床的操作，同时负责多道工序的作业，如一个工人 要同时 会操作车床、铳床和磨床等。一个多技能作业员依据标准作业组合表 依次操作几种不同的机 床 以完成多种不同工序的作业，并在标准周期时间之内，巡回1型 生产单 元一周，最终返回生产起点。而各工序的在制品必需在生产作业工人完 成该工序的

33、加工后，方可进入下道工序。这样，每当一个工 件进入生产 单元时，同时就会有一件成品离开该生产单元。像这样的 生产方式就是 单件生产单件传送方式，它具有以下优点：排解了工序 间不必要的在制品，加快了物流速度，有利于生产单元内作业人员之第一章工程基本状况一、工程概况（一）工程投资人XX投资管理公司（二）建设地点本期工程选址位于XX园区。二、结论分析（一）工程选址本期工程选址位于XX园区，占地面积约73.00亩。（二） 工程实施进度本期工程建设期限规划12个月。（三） 投资估算工序节省的零星工时集中起来，以便整数削减多余的生产人员，从而提高 劳动生产率。4、看板管理系统自动化与准时化是贯穿丰田生产方

34、式的两大支柱，而看板管理可以说 是让系统营运的工具。看板管理，简而言之，是对生产过程中各道工序生 产活动进行把握的信息系统。通常，看板是一张在透亮塑料 袋内的卡片。经常被使用的看板主要有两种：取料看板和生产看板。取料看 板标明白后道工序应领取物料的数量等信息，生产看板那么显示着前道工序 应生产物品的数量等信息。丰田生产方式以逆向“拉动式”方 式把握着整 个生产过程，看板将与取料和生产的时间、数量、品种等有关的信息从生 产过程的下游传递到上游，并将相对独立的工序个体联结为一个有机的整 体。实施看板管理是有条件的，如生产的均衡化、作业的标准化、设备布 置合理化等。假如不具备这些先决条件，看板管理就

35、不能发挥其应有的作 用，从而难以实现丰田生产方式。5、全员参与的现场改善活动丰田准时化生产方式的目标和目标体系中的各子目标是通过准时 化生 产体系的最为基本的支撑-全员参与的现场改善活动来实现的，正是这种改 善活动才真正把丰田准时化生产方式变得如此有效。公司全 体人员参与的 现场改善活动，是丰田公司强大生命力的源泉，也是丰 田准时化生产方式 的牢固基石。丰田公司的阅历说明，提高质量、降 低本钱、保证按期交货 提高生产效率的根本手段就是永不停止现场改善活动。同时，不断的现场 改善也是生产系统不断完善的根本保证。一般来说，人总是追求不断的自我完善，生产系统也应当在运行 过程 中得到不断完善；人的不

36、断自我完善是通过不断学习来实现的，而生产系 统的不断自我完善应当依靠生产系统本身内在的动态自我完 善机制来实现。 丰田准时化生产方式正是具备了这样一种独特的动态自我完善机制。(1)建立动态自我完善机制。这种动态自我完善机制表现为“强制 性揭露问题、暴露院患”，现场管理人员和作业人员就是要针对问题 提出 改善的设想和措施，消退问题，使生产系统到达在新的水平上的稳定。(2)成立质量管理小组。质量管理小组是由在同一生产现场内工作 的人们以班组为单位组成的非正式小组，是一种自主地、持续不断 地通过 自我启发和相互启发来争辩白决质量问题和现场改善问题的小 集体。丰田 公司的质量管理小组是公司内部的非正式

37、组织，其特点是自主性、自发 性、机敏性和持续性。在这种无拘无束、相互启发和自我启发的共同研讨之中，小组中的每个成员都有机会呈现自己的才智，并 把学到的东西用于现场改善之中。在这种共同研讨与改善的反复过 程中， 每一个人都能感受到负有责任和使命的喜悦、受人敬重的喜悦、成功的喜 悦、技能提高和个入成长的喜悦。大家共同制造了一个心情舒适、布满生 气活力和期望的工作环境。(3)合理化建议制度。合理化建议制度在丰田公司被称为制造性 思考制度。和质量管理小组活动一样，丰田公司的合理化建议制度极 大地促 进了现场改善活动。丰田公司认为，好产品来自好的设想。因止匕，丰田公 司提出了 “好方法，好产品”的口号，

38、广泛接受合理化建议制 度，激发全 体员工的制造性思考，征求大家的“好方法”，以改善公司的业务。(4)改善，再改善。“改善”不仅是丰田生产方式的牢固基石，而且也 是丰田准时化生产方式所不懈追求的目标。“改善，再改善，是丰田 公司 生产经营的信条，而“改善，再改善”不但需要生产系统本身所具有的内 在的动态自我完善机制的激发作用和企业内部组织机构与制度的 保障促进 作用，而且还需要正确而有效的方法。曾经出任丰田公司负责生产和质量 管理专务董事的根本正夫先生，总结了他30多年从事现 场改善工作的阅 历，归纳了支持“改善，再改善”的六个要领：领导者本身也要从事改善活动领导者要关怀下属人员的改善活动；不要

39、轻视微缺乏道的改善活动； 要容忍改善活动的失败;改善无止境。6、全面质量管理丰田公司的准时化生产方式强行逐步削减生产系统中的零部件在 制品 储藏，从而强制现场改善，强制提高零部件制品的质量。丰田公司从1961 年开头引进了全面质量管理。丰田生产方式认为，生产系统 中的每一道工 序和每一个环节都会对产品的生产质量产生直接影响。因此，要保证准时 化生产的实现，就必需在产品的生产过程中保证产 品质量，从而要求实行 从原材料到半成品再到产成品全过程的质量控 制和质量保证，并要求每一 道工序必需实行质量的自我检验，确保向下道工序输送百分之百合格的零 部件制品。明显，在这种环境中，避 免消灭不合格的零部件

40、制品的要求就 会自然产生出来，就会自然形成一种“确保生产合格制品”的强制性约束 机制。这样，全体人员参与的、涉及生产产品全过程的全面质量管理就会 自然成为必要。“质量要在本 工序制造”“下道工序就是顾客”，确保下 道工序正常作业”的思想意识深 深扎根于丰田公司，贯穿于生产现场。丰 田公司正是在这种思想指导 下，以“确保质量”为目的，在全公司范围内 开展了全员参与的质量管理 活动，从而极其有效地保证了丰田生产的顺当 实现。（二）看板管理1、看板的基本概念看板管理亦称看板方式，看板方式作为一种生产管理方式，在生产管 理史上是格外独特的，也可以说是JIT生产方式最显著的特点。但决不能 把JT生产方式

41、与看板方式等同起来。JIT生产方式说到底是一种生产管理 技术，而看板只不过是一种管理手段。丰田生产方式以逆向“拉动式”方 式把握着整个生产过程，即从生产终点的总装配线开头，依次由后道工序 从前道工序“在必要的时刻领取必要数量的必要零部件”，而前道工序那么“在必要的时刻生产必要数量的必要零部件”，以补充被后 道工序领取走的零部件。这样，看板就在生产过程中的各工序之间周 转， 从而将与取料和生产的时间、数量、品种等有关的信息从生产过程的下游 传递到上游，并将相对独立的工序个体联结为一个有机的整体。2、看板的功能看板的功能主要有以下四点。(1)显示生产以及运送的工作指令。看板中记载着生产量、时间、方

42、 法、挨次以及运送量、运送时间、运送目的地、放置场所、搬运工具等信 息，从装配工序逐次向前道工序追溯，在装配线将所使用的零 部件上所带 的看板取下，以此再去前道工序领取。”后道工序领取”以及“适时适量 生产”就是通过看板来实现的。(2 )防止过量生产和过量运送。看板必需依据既定的运送规章来使用。其中一条规章是“没有看板不能生产，也不能运送”。依据这一规 那么，看板数量削减，那么生产量也相应削减。由于看板所表示的只是必要的 量，因此通过看板的运用能够做到自动防止过量生产以及过量运 送。(3)进行目视管理的工具。看板的另一条运用规章是“看板必需在实 物上存放前道工序依据看板取下的挨次进行生产”。依

43、据这一规那么，作 业现场的管理人员对生产的优先挨次能够一目了然，易于管理。并且只要 一看看板，就可知道后道工序的作业进展状况、库存状况等。(4)改善的工具。在JIT生产方式中，通过不断削减看板数量来削减 在制品的中间储存。一般状况下，假如在制品库存较高，即使设 备消灭故 障、不良品数目增加也不会影响到后道工序的生产，所以容易把这些问题 掩盖。而且即使有人员过剩，也不易觉察。而依据看板“不能把不良品送 往后道工序”的运送规章，一旦后道工序所需得不到满 足，就会造成全线 停工，由此可马上使问题暴露，从而必需马上采取 改善措施来解决问题。 这样通过改善活动不仅解决了问题，也使生产线的“体质”不断增加

44、，生 产率不断提高。JIT生产方式的目标是最终实 现无储存生产系统，而看板 供应了一个朝着这个方向迈进的工具。3、看板的种类实际生产管理中使用的看板形式很多。常见的有塑料夹内装着的卡片 或类似的标识牌、运送零件小车、工位器具或存件箱上的标签、指示部件 吊运场所的标签、流水生产线上各种颜色的小球或信号灯、电视图像等。通常，看板是一张在透亮 塑料袋内的卡片。经常被使用的看板 主要有两种：取料看板和生产看板。取料看板标明白后道工序 应领取物料 的数量等信息，生产看板那么显示着前道工序应生产物品的数量等信息。4、看板的使用规章为使看板系统有效运行，必需严格遵循使用规章，培训全体操作人员 理解规章，并设

45、立肯定的奖惩制度认真贯彻规章。看板使用规章主要有以 下五点(1 )不合格不交后道工序。JIT生产方式认为，生产不合格件是最大铺张，假如不能准时解决不合格品问题，后道工序就会停产。不合格件积压在本道工序，本道工序的问题就会很快暴露，使管理人员、监督人员不 得不共同实行对策，防止再发生类似问题。(2)后道工序来取件。转变生产“供应后道工序”的传统做法，由后 道工序向前道工序取件，不能领取超过看板规定的数量，领取工件 时须将 看板系在装工件的容器上。(3)只生产后道工序领取的工件数量。超过看板规定的数量不生产， 同时完全按看板消灭的挨次生产。(4)均衡化生产。假如后道工序在领取工件的时间和数量方面没

46、有规 律，波动较大，前道工序就需按后道工序的最大需求来支配其设备力量和 人力，这是很不经济的。因此，看板管理只适用于需求波动较小和重复性 生产系统。(5)利用削减看板数量来提高管理水平。在生产系统中库存水平由看 板数量来打算，由于每一块看板代表着一个标准容器容量的工件，用削减 看板数量、削减标准容量的方法可降低库存水平。本期工程总投资包括建设投资、建设期利息和流淌资金。依据谨 慎财 务估算，工程总投资32636.16万元，其中：建设投资27301.78万元，占 工程总投资的83.66%;建设期利息382.13万元，占工程总 投资的 1.17%;流淌资金4952.25万元，占工程总投资的15.1

47、7%。（四） 资金筹措工程总投资32636.16万元，依据资金筹措方案，xx投资管理公司方案自筹资金（资本金）17038.91万元。依据谨慎财务测算，本期工程工程申请银行借款总额15597.25万兀0（五） 经济评价1、工程达产年预期营业收入（SP ） :58600.00万元。六、MRP,MRPII 和 ERP(一)物料需求方案(materialrequirements.planning , MRP )20世纪40年月，为解决库存把握问题，人们提出了订货点法。订货点法能保证稳定均衡消耗状况下物料需求不消灭短缺。20世纪60年 月中期，物料需求打破稳定状态，计算机系统的应用和快速进展，以及短 时

48、间内应对大量库存把握数据的简单运算，美国国际商业机器 (internationalbusinessimachines , IBM )公司的约瑟夫奥列基博士 运用计 算机技术提出了把企业产品中的各种所需物料分为独立需求和相关需求两 种类型的概念，并按时间确定不同时期的物料需求，产生了解决库存物料 订货的新方法，即物料需求方案法。(二)初期的物料需求方案(MRP)没有考虑生产企业现有生产力量和选购条件约束，可能由于 设备、原料或工时等缘由无法按方案时间生产，因此被称为基本MRP或 开环式MRP, 20世纪70年月将选购方案、生产力量方案、车间作业方案 等纳入MRP ,逐步形成闭环式MRP1、物料需求方案的原理物料需求方案的基本原理主要来自两个方面。（1）遵循以最终产品的生产方案导出所需相关物料（原材料、零部件、 组件等）的需求量和需求时间。（2）依据备相关物料的需求时间和生产（订货）周期确定该物料开头生 产（订货）时间。因此物料需求方案较之以往的方案不同之处 是基于对将来 的需求。2、物料需求方案的结构物料需求方案的主要依据是主生产方案、物料清单和库存处理信息三 大局部，它们是物料需求方案的主要输入信息。主生