集团全面预算管理制度（（2022年-2023年））.docx

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1、集团全面预算管理制度1、目的为规范集团（以下简称“集团”）及集团具有实际控制权的各下属公司（以下简称“下 属公司”）的经营和资金财务管理，规范公司预算管理工作，保证集团各项业务运营的计划性 和有效性，特制定本方法。2、职责划分集团董事会设立预算委员会，由董事长出任预算委员会主任，是实施全面预算管理的最高 决策和管理机构，其工作职责为：2.1.1 负责制定集团长期开展战略，确立集团一定时期的战略目标，并将该目标下达集团执行。2.1. 2审议集团根据长期开展战略目标而制定的中长期预算目标。2. 1.3审议并通过集团提交的年度预算，对需要修正的年度预算目标进行修正，并下达集团执 行。3. 1.4审议

2、集团提交的预算执行情况报告，对预算执行偏差提出改进意见，催促集团完成预算 目标。4. 2集团成立由总裁为组长、分管经营的副总裁、财务总监（或财务负责人）等为副组长的全 面预算管理领导小组，成员由集团财务管理中心、综合管理中心、本钱管理中心、运营管理中 心、法务审计中心等组成，负责组织和领导集团的全面预算工作。其工作职责为：5. 2.1根据董事会预算委员会所制定的长期开展战略目标制定集团中长期预算目标以及预算管 理实施方法报预算委员会审议。6. 2. 2根据董事会预算委员会审议通过的中长期预算目标确立集团一定时期的总目标，并将该 目标下达各下属公司执行。7. 2. 3审议各下属公司根据一定时期总

3、目标编制的年度预算，汇总生成集团年度预算送董事会 预算委员会审议，并将审议通过的预算下达各公司执行。8. 2. 4追踪预算执行情况，分析预算差异形成原因，对因客观因素造成的预算执行差异适时进 行预算调整，确保预算的可执行性，对因主观因素造成的预算差异进行奖惩。3、工作职责各下属公司成立由总经理为组长、副总经理、财务负责人为副组长，公司相关部门负责人组成 的全面预算工作小组，具体组织和领导该公司的全面预算工作。其工作职责为：3.1在集团全面预算管理领导小组的领导下，具体负责组织所在公司预算的编制、审查、汇总、 上报、下达、报告等工作，跟踪监督预算的执行情况，分析预算与实际执行的差异及原因，提出改

4、进措施和建议。3. 2各下属公司的生产（工程）、成控（招采）、人力资源（行政）、营销、财务等职能部门 具体负责本部门业务涉及的预算的编制、执行、分析、控制等工作，并配合全面预算工作小组 做好公司全面预算的综合平衡、协调、分析、控制、考核等工作。各公司总经理要全过程参与 全面预算工作，并对本公司全面预算执行结果承当责任。3. 3各下属公司基层单位是全面预算执行单位，在全面预算工作小组的指导下，负责本单位现 金流量、经营成果和各项本钱费用预算的编制、控制、分析工作，接受集团全面预算工作小组 的检查、考核。其负责人对本单位预算的执行结果承当责任。3. 4全面预算管理的组成及原那么全面预算管理由预算编

5、制、预算审议、预算执行、预算分析、预算考核五局部组成。3.4. 1全面预算管理应以目标利润为导向，对集团的所有经营活动实施全面的预算管理，通过 编制全面的销售、生产（工程）、采购、费用、本钱、损益、现金流量、资产负债等预算，并 提供全面预算的编制、预警控制、预算追踪及预算分析，从而有效地建立起管理 控制体系， 建立起对本钱中心、利润中心和投资中心的绩效考核体系，使集团的组织经营活动沿着预算 管理轨道科学合理地进行。3. 4. 2全面预算管理应当遵循以下基本原那么和要求：3. 4. 2. 1坚持短期效益与长期战略配套原那么，防止短期行为。3. 4. 2. 2坚持积极稳健与快速开展相结合的原那么，

6、积极控制财务风险与经营风险。9. 4. 2. 3坚持责、权、利对等原那么，严格预算的执行、追踪、考核，确保预算目标的实现。3. 4坚持预算的可执行性和可操作性原那么，适时进行预算调整。4. 5预算的编制5.1预算的编制原那么4. 预算编制应坚持以战略规划为导向，正确分析判断市场形势和政策走向，科学预测年 度经营目标，合理配置内部资源，实行总量平衡和控制。4. 5.1. 2预算编制应将公司集团各部门、各下属公司所有预算执行机构的全部经营活动纳入预 算编制范围，全面预测业务目标、财务收支和经营成果等情况。4. 5. 1.3财务预算编制应以资产、负债、收入、本钱、费用、利润、资金为核心指标，合理设

7、计基础指标体系，注重预算指标相互衔接。4. 5. 1.4预算编制应当遵循本钱费用开支标准，严格控制本钱费用的开支范围和规模，加强投 入产出水平的预算控制。除特殊情况外，对于本钱费用增长高于收入增长、本钱费用利润率下 降、经营效益下滑的公司，预算编制应突出降本增效，适当压低本钱费用的预算规模。1）销售费用预算二级开发原那么上不得超过合同销售总额的3% （销售费用包括销售管理团队 人力、办公、资产购置及装修支出，开发产品销售费用，品牌建设费用，不包含售楼处、样 板间、体验区（含临建及实体建筑）的建造费用和持有物业发生的招商费用），与下属公司有 关的营销费用记入下属公司的费用；2）管理费用预算一级开

8、发原那么上不得超过投资额的K,二级开发原那么上不得超过合同销售总 额的3% （包括公司非营销部门的人力、办公、资产购置及装修支出），与下属公司有关的管理 费用记入下属公司的费用；3）集团各部门及各下属公司未实现销售收入的年度费用预算由预算审批机构另行核定。4. 5. 1.5集团应按照“上下结合、分级编制、逐级汇总”的程序，依据组织层级管理关系或股 权管理关系，层层组织做好各级预算执行机构的预算编制工作。4. 6预算的编制内容6.1预算编制的内容包括：业务预算与财务预算两局部；4. 6. 2业务预算是由战略及中长期业务开展规划分解形成的年度经营目标与重点事项，是财务 预算的基础，主要包括工程经营

9、策略、节点计划、开复工计划、销售及回款计划、产品配置标 准、目标本钱及本钱支出计划等；6. 3财务预算是在预测及决策的基础上，围绕业务经营目标，对预算期内各项收入和支出、 经营成果等具体安排的最终成果表达。通过编制经营收入预算、本钱费用预算、其他收支预算 等各项财务预算，形成预计资产负债表预算、预计利润表预算和预计现金流量表预算；通过编 制固定资产、无形资产等购置预算，形成资本性支出预算。4. 7预算的编制流程1预算目标确定：预算审批机构根据集团开展战略、中长期业务规划和未来市场预测，提 出下一年度预算总体目标和编制要求；4. 7. 2预算 集团各级预算执行机构根据预算总体目标和要求，结合本机

10、构实际情况，编 制本机构预算目标和方案；7. 3预算 预算管理机构对各级预算执行机构的预算目标进行汇总审核，并根据实际情 况提出调整意见反应给有关预算执行机构修正；4. 7. 4预算 在有关预算执行机构修正的基础上，预算管理机构编制集团预算方案，并上 报预算审批机构，预算审批机构对预算方案进行审议批准。批准后，预算管理机构将审议通过 的年度预算目标组织落实各预算执行机构执行。4. 8预算编制的依据1 土地上市计划：由工程根据预算审批机构提出的下一年度预算总体目标进行编制，包括 一级开发土地上市回款计划表等。4. 8. 2销售（营业）计划：由销售管理部门根据预算审批机构提出的下一年度预算总体目标

11、进 行分解，分配至各下属公司。销售计划中包含合同销售额及回款额，并需编制详细的年度内各 月的销售总额、销售面积、销售套数、平均单价等基本信息。4 . 8. 3工程（生产）进度计划：由工程管理部门根据预算审批机构提出的下一年度预算总体目 标进行编制。工程进度计划中应包括工程总控计划、开复工计划、本钱支出表、收入本钱结转 表等。5 .8.4目标本钱计划：由各下属公司本钱管理部门根据工程市场定位、物业业态等要素进行编 制，包括产品配置表、工程目标本钱表。4. 8. 5人力资源计划：由人事管理部门根据预算审批机构提出的下一年度预算总体目标进行分 解和落实，拟订年度内人员需求、薪酬方案以及培训计划，各预

12、算执行机构据此编制各公司年 度内各月薪酬、福利、保险方案以及培训费用支出等人力费用计划。4. 8. 6融资及资金计划：由财务管理部门根据集团中长期开展经营战略以及本年度经营需要以 及实际融资能力，制定集团总体融资以及资金计划，并将其分配至各下属公司。4. 8. 7费用计划：由费用管理部门按照集团规定费用预算控制政策，确定各预算执行机构相关 的费用控制比例以及其他相关规定进行编制。4. 9预算的上报9.1各预算执行机构应按照集团规定的报表格式、编制要求，编制年度预算报告，并在集团 要求的时间范围内经0A系统规定流程完成审批上报。上报内容包括：预算报表、预算编制说 明、其他要求补充材料。4. 9.

13、2预算报表应重点反映以下内容：4. 9. 1.1预算年度的经营目标；1.2预算年度内预计的资产、负债和所有者权益规模、质量及结构；10. 9.1. 3预算年度内预计实现的财务收支、经营成果及利润分配情况；1.4预算年度内为经营、投资、筹资活动预计发生的现金流入流出情况；10.9. 1.5预算年度内预计发生的股权并购、长短期投资等资本支出以及固定资产投资、无形资 产投资等资本性支出的规模及资金来源；4. 9.1. 6预算年度内预计对外筹资的规模与结构；4. 9.1. 7公司要求上报的其他相关材料。4. 9. 1. 8预算编制说明应包含以下内容：（1）上年度经营目标及预算的完成情况；（2）预算年度

14、编制的基础和基本假设；4.9. 1.9预算年度业务及财务主要预算指标的分析说明，包括增减变动原因，指标设定依据 等；4. 9. 1. 10预算执行保障措施及可能影响预算指标事项的说明；4. 9. 1.H其他需要说明的情况。4. 10集团预算审批机构根据战略开展规划以及总体预算目标，对下属公司年度预算报告进行 审核，审核内容主要包括以下方面：4. 10. 1是否符合战略开展目标和阶段规划，是否符合集团的战略定位；10. 2是否客观反映预算年度内经济形势和公司经营开展态势；4.10. 3主要预算指标的设定是否合理；4预算执行保障和监督措施是否有效。4. 11集团根据审核结果对下属公司年度预算提出审

15、核意见并反应，对于存在质量问题的，要 求下属公司及时修正，对于严重脱离实际、各项预算指标设定存在重大纸漏的，要求下属公司 重新编制上报预算报告。4.12预算的执行和控制12.1预算经董事会预算委员会批准后，应逐级下到达各预算执行单位，各下属公司就必须 认真组织实施，将预算指标层层分解，从横向和纵向落实到内部各部门、各单位、各环节和 各岗位，形成全方位的预算执行责任体系。在下达预算指标时应区分各级可控收支与不可控 收支，将可控制收支分解落实到各公司、各部门、各基层班组或岗位。4. 12. 2各下属公司应当将预算作为预算期内组织、协调各项经营活动的基本依据，将年度预 算 细分为月份和季度预算，以分

16、期预算控制确保年度预算目标的实现。5. 12. 3各下属公司应当强化现金流量的预算管理，按时组织预算资金的收入，严格控制预算 资金的支付，调节资金收付平衡，控制支付风险。对于预算内的资金拨付，按照集团权责守 那么审批程序执行。对于预算外的工程支出，应当按集团或董事会相关管理制度的规定，事先上 报批准后方可支付。对于无合同、无凭证、无手续的工程支出，不予支付。6. 12. 3各下属公司应当严格执行销售（营业）、生产（工程）和本钱费用预算，努力完成利润 指标。在日常控制中，健全原始记录，完善各项管理规章制度，严格执行生产经营月度计划 和本钱费用的定额、定率标准，加强适时的监控。对预算执行中出现的异

17、常情况，有关部门 应及时查明原因，提出解决方法。7. 12. 4各下属公司应当建立预算报告制度，定期报告预算的执行情况。对于预算执行中发生 的新情况、新问题及出现偏差较大的重大工程，集团总部财务管理中心和相关管理部门应责 成各公司查找原因，提出改进经营管理的措施和建议。8. 12.5下属公司财务管理部应当利用财务报表监控预算的执行情况，并及时向各公司总经理、 集团总裁以至董事会提供预算的执行进度、执行差异及其对公司预算目标的影响等财务信息, 促进公司完成预算目标。4. 13预算执行和控制的责任部门4. 13.1各预算执行机构在经营活动中应严格按照预算执行，增强预算管理的执行力。集团各 分管领导

18、对所辖部门的预算执行情况全面负责，下属公司的总经理和财务负责人对本公司的 预算执行情况全面负责，其预算的控制执行情况将纳入考核指标体系；4. 13. 2集团各部门按照公司组织架构和部门职责进行预算科目的归属管理，包括年度预算、 月度资金计划的审核。4. 14预算的调整4. 14. 1集团正式下达执行的预算，原那么上不予调整。各公司在执行中由于市场环境、经营条 件、政策法规等客观因素发生重大变化，致使预算的编制基础不成立，或者将导致预算执行 结果产生重大偏差的以及集团批准对公司经营预算进行重大调整的可以调整预算。如有超预算 事项，须填报预算外事项审批单进行申请，获准后再行支付。4. 14. 2集

19、团应当建立内部的弹性预算机制，对于不影响预算目标的业务预算、资本预算、筹 资预算之间的调整，可以按照内部授权批准制度执行，鼓励预算执行单位及时采取有效的经 营管理对策，保证预算目标的实现。调整预算，应当由各分公司逐级向上一级预算管理机构提出书面报告，阐述预算执行 的具体情况、客观因素变化情况及其对预算执行造成的影响程度，提出预算的调整幅度。各 级预算管理机构对下一级报来的预算调整报告进行审核分析，集中编制本级预算调整方案， 提交上级预算管理机构审议批准，然后下达执行。4. 14. 4对于预算执行单位提出的预算调整事项，一般应当遵循以下原那么：4. 14. 4.1预算调整必须是因客观因素所影响而

20、造成的预算目标无法达成。客观因素包括国家 产业政策、经济环境、金融环境、法律法规、国际贸易、原料市场、不可抗力造成的自然灾 害、自身无法控制的公共卫生事件和重大疫情等企业不能控制的，但对企业经营造成重 大影 响，导致预算基础发生变化，预算目标很可能（概率大于50%以上）无法达成的重大事项。4. 14. 4. 2预算调整事项不包括各级预算执行单位因主观因素而导致的预算目标无法达成。主 观因素是剔除上述客观因素的影响后因预算单位自身管理及经营原因而造成的，应由各级预 算执行单位承当相应责任。4. 14. 4. 3预算调整不能偏离中长期开展战略和开展目标，并应当在经济上能够实现最优化。4. 15预算

21、的分析及考核4. 15.1集团总部建立预算分析制度，由集团财务管理中心定期召开预算执行分析会议，全面 掌握预算的执行情况，研究、落实解决预算执行中存在问题，纠正预算的执行偏差。4. 15. 2集团相关管理部门及各公司应当充分收集有关财务、业务、市场、技术、政策、法律 等方面的有关信息资料，根据不同情况分别采用比率分析、比拟分析、因素分析、平衡分析 等方法，从定量与定性两个层面充分反映预算执行单位的现状、开展趋势及其存在的潜力。4. 15. 3针对预算的执行偏差，各级预算管理机构应当充分、客观地分析偏差产生的原因，对 客观因素导致的偏差应提出相应的解决措施或建议，必要时进行预算调整，提交上一级预算 管理机构审议。对因主观因素导致的预算偏差，应制定严格的考核制度，对相关责任人员进 行考核，实施奖惩。4. 15. 4集团审计监察部门应当定期进行预算审计，纠正预算执行中存在的问题，充分发挥内 部审计的监督作用，维护预算管理的严肃性。4. 15. 5预算年度终了，集团全面预算管理领导小组应向总裁办公会和集团董事会报告预算执 行情况，并依据预算完成情况和预算审计情况对预算执行单位进行考核。4、附那么及附件1本制度最终解释权归集团财务中心5. 2本制度自下发之日起施行，此前公布的其它文件假设与本制度之规定相悖，以本制度为准。