管理会计教案28 绩效管理 平衡计分卡.docx

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1、管理会计教学方案教师:序号:28授课时间授课班级上课地点教学单元名称工程七绩效管理平衡计分卡课时了解平衡计分卡的开展、应用环境；教学目标掌握平衡计分卡的应用程序；确定如何学习、灵活解决实际问题团队精神、相互学习、互相帮助、增强专业责任感教学重点平衡计分卡的应用程序教学难点平衡计分卡的应用程序目标群体教学环境一体化教室教学方法案例教学法分组教学法 讲授 互动 启发引导练习反应时间安排教学过程设计组织课堂、 1分钟组织教学L教师采用智能课堂点名，学生用手机登录管理会计课堂考勤；2.调节课堂气氛，调动学生主动参与课堂，创造和谐活泼课堂，做好接受新知识的准 备工作。导入新课导入新课5分钟讲解新课工程七

2、绩效管理任务四平衡计分卡、平衡计分卡管理体系的开展历程平衡计分卡的开展经历了三个阶段平衡计分卡最初的面貌是“全面业绩评价系统，建立了四个考核维度:别务、客A内部流程、员工学习与成长，全面多方位地评估企业。平衡计分卡是在20世纪90年代初由略佛商学院的罗伯特,卡卡普“（RobertKaplan）和诺研究所所长、美国复兴全球战略团创始人兼总战戴维，诺顿（David人均营业收入二本期营业收入/员工人数培训计划完成率是指培训计划实际执行的总时数占培训计划总时数的比例。一计 算公式如下：培训计划完成率二培训计划实际执行的总时数/培训计划总时数(4)企业可根据实际情况建立通用类指标库，不同层级单位和部门结

3、合不同的战略 定位业务特点选择适合的指标体系。2 .确定平衡计分卡指标权重平衡计分卡指标的权重分配应以战略目标为导向，反映被评价对象对企战略目标 贡献或支持的程度，以及各指标之同的重要性水平。企业绩效指标权重一般设定在 5%30%之间，对特别重要的指标可适当提高权重。对特别关键、影响企业整体价值的 指标可设立“一票否决”制度，即如果某项绩效指标未完成，无论其他指标是否完成， 均视为未完成绩效指标。3 .确定平衡计分卡绩效目标值平衡计分卡绩效目标值应根据战略地图的因果关系分别设置。首先确定战略主题 的日标,其次确定题内的目标值,然后基于平衡计分卡评价指标与战略目标的对应关 系,为每个价指标设定目

4、标值,通常设计35年的目标值。目标值应具有挑战性和可实 现性，可设本目标值、挑战目标值等类似目标层级，激发评价对象潜能,并得到被评价 对象的普遍认同，平衡计分卡绩效目标值确定后，应规定因内外部环境发生重大变化、 自然灾害等不可力因素对绩效完成结果产生重大影响时，对目标值进行调整的方法和 程序。一般情况下,应由被评价对象或评价主体测算确定影响程度，向相应的绩效管理 工作机构提出调整申报，报薪酬与考核委员会或类似机构审批。教师讲解10分钟(三)制定战略性行动方案绩效计划与激励计划制定后,企业应在战略主题的基础上,制定战略性行动方案， 实现明行动计划与长期战略目标的协同。战略性行动方案的制定主要包括

5、以下内容：1.选择战略性行动方案制定每个战略主题的多个行动方案,并从中区分、排序和选择最优的战略性行动方 案。2提供战略性资金建立战略性支出的预算,为战略性行动方案提供资金支持。3.建立责任制教师讲解5分钟实时测试 讲解答案 5分钟明确战略性行动方案的执行责任方，定期回顾战略性行动方案的执行进程和效果。(四)执行绩效计划与激励计划绩效计划与激励计划执行过程中，企业应按照纵向一致、横向协调的原那么,持续 地推进组织协同,将协同作为一个重要的流程进行管理，使企业和员工的口标、职责与 行动保持一致,创造协同效应。绩效计划与激励计划执行过程中，企业应持续深入地开展流程管理,及时识别 存在问题的关键流程

6、,根据需要对流程进行优化完善,必要时进行流程再造,将流程改 进计划与战略目标相协同。具体的绩效计划与激励计划的执行、实施及编制报告参照第一节。平衡计分卡的实施是一项长期的管理改善工作，在实践中通常采用先试点后推广 的方式，循序渐进,分步实施。四、平衡计分卡的应用评价(一)平测计分卡的优点(1)平衡计分卡将战略目标逐层分解,转化为被评价对象的绩效指标和行动方案、使整个组织行动协调一致；(2)平衡计分卡从财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度确绩效指标,使业绩评价更为全面完整；(3)平衡计分卡将学习与成长作为一个维度,注重员工的开展要求和组织资本、信 息资本等无形资产的开发利用，有利于增强企业可

7、持续开展的动力。(二)平衡计分卡的缺点(1)应用平衡计分卡专业技术要求高,工作量比拟大,操作难度也较大,需要持续地通和反应,实施比拟复杂,实施本钱高；(2)平衡计分卡各指标权重在不同层级及各层级不同指标之间的分配比拟困难，且 部非财务指标的量化工作难以落实；(3)平衡计分卡系统性强、涉及面广，需要专业人员的指导、企业全员的参与相长 期地修正与完善,对信息系统、管理能力有较高的要求。7测试1 裱翩1能孤姓，推锭窠多项选择题，学生提交答案，并分析答案，实时查看学生掌握情况。1 .平衡计分卡指标体系构建时，属于核心维度的是（）oA.客户维度B.内部流程维度 C.财务维度金D.学习与成长维度答案：C2

8、 .以下属于绩效管理工具方法的有（）oA.关键绩效指标法B.经济增加值法C.平衡计分卡D.股权激励答案：ABCD小结3分钟辰堂小1 .平衡计分卡的概念2 .平衡计分卡的应用程序尿后推口 L美孚平衡计分卡的案例;3 .国内企业成功案例。作业1分钟 课本P174-176 教学反应 本局部内容相比照拟多，需要重点进行讲解。教师讲述5分钟Norton)开展出种全新的组织绩效管理方法。平衡计分卡自创立以来，在国际上,特别是 在美国和欢洲数引起了理论界和客户的浓厚兴趣与反响。它打破了传统的单一使用财 务指标衡量业绩的方法；而是在财务指标的基础上加入了未来驱动因素，即客户因素、 内部经营管理过程和员工的学习

9、成长。通过财务、客户、内部流程、学习与成长四个 相互联系的层面来全方位地衡量和管理企业经营业绩。图6-3反映了四个层面之间的 关系。(2)平衡计分卡延伸到企业的战略管理之中，成为企业的一个“战略管理工具”。 从1992年卡普兰与诺顿在哈佛商业评论发表的第一篇关于平衡计分卡的论文到2000 年战路中心型组织专著的出版，平衡计分卡已从最初的业绩评价体系转变成为用于 战略执行的新绩效管理体系,作为战略执行工具来使用，并突出平衡计分卡实施原那么和 实施过程。它要求企业围绕战略蓝图设计核心指标,并建立基于平衡计分卡的战略管理 体系，以防止漫无目的的战略行动，同时把指标集中于正确焦点上，通过沟通、协调平衡

10、 各指标的资源匹配与战略执行,集中调动人力、物力和财力，协调一致地去达成企业的 战略目标,其内涵已远突破了传统四个角度的概念。(3)平衡计分卡理论的突破性成果:战略地图+平衡计分卡+战略中心型组织，使平 衡计分卡开展成为一个完整的“战略执行理论体系”。战略的成功执行需要三要素:描述战略、衡量战略和管理战略,三个关键要素之间 的关系是：“如果你不能衡量,那么你就不能管理;如果你不能描述,那么你就不能衡 量。”当组织规模日益膨胀的企业集团,面对大规模、多层次、多地域带来的管控挑战 时,如果没有掌握一个简单有效的描述集团战略的工具,必然无法将战略在集团内部各 成员之间直观地展现营理者之间以及管理者与

11、员工之间无法轻松地沟通，对战略无法 达成共识,管理者也无法使战略协同一致。2004年,卡普兰与诺顿又出版了一本关于平 衡计分卡的新书战略地图，该阐述的是如何将组织的战略可视化，通过战略地图来 描述组织的无形资产转化为有形成果路径,并且在无形资产的衡量和管理方面,提出了 “战略准备度”这个新的概念。“战略地通过结构化的方式描述了战略，以儿张简洁的 图表将原本数百页的战略规划文件才能描清楚的战略直观地展现出来,是对企业战略 要素之间因果关系的可视化表示方法。由此如何描述清楚企业的远景和战略的问题，自 此得到了很好的解决。战略地图的核心是如何述”战略,平衡计分卡强调如何“衡量” 战略,战略中心型组织

12、的重点那么在“管理”战略。教师讲解5分钟教师讲解20分钟二、平衡计分卡的应用环境(1)企业应用平衡计分卡工具方法,应有明确的和战路。平衡计分卡应以路标为核 心,全面描述，衡量和管理战略目标,将战略目标转化为可操作的行动。(2)平衡计分卡可能涉及组织和流程变革,具有创新精神、变革精神的企业文化有 助于成功实施平衡计分卡。(3)企业应对组织结构和职能进行硫理,消除不同组职能间的壁垒，实现良好的组 织协同，既包括企业内部各级单位(部门)之同的横向与向协同。又包与者、客供应商等 外部利益相关者之同的协同。(4)企业应注重员工学习与成长能力的提升，以更好地实现平面计分卡的多、客户 内部业务流程目标,使战

13、略目标贯彻到每一名员工的日常工作。(5)平衡计分卡的实施是一项复杂的系统工程,一股需要建立选战略管理,人资源 理,财务管理和外部专家等组成的团队,为平衡计分卡的实施提供机制保障。(6)企业应建立高效集成的信息系统,实现绩效管理与预算管理、财务管理,生产 经营等系统的紧密结合,为平衡计分卡的实施提供信息支持。三、平衡计分卡的应用程序平衡计分卡应用的一般程序包括制定战略地图、制定以平衡计分卡为心的一题制 定激励计划,制定战略性行动方案、执行绩效计划与激励计划,实施绩效评价与意品、 制绩效评价与激励管理报告。(-)制定战略地图企业首先应制定战略地图，即基于企业愿景与战略规划、将战略规划日标反其三果

14、关系价值创造路径以图示的形式直观、明确、清晰地呈现出来。战略地图基于战略主 题构建略主题反映企业价值创造的关键业务流程,每个战略主题包括相互关联的1-2个 战略规划目标。1 .战略地图标准模板战略地图是以平衡计分卡的四个层面的目标为核心，通过分析这四个层面目标的 相互关系而的制的在非战略因果关系图,简单地说,战略地图是一个工具,是一个描述 企业战略的工具。见书P159图6-4战略地图标准模板，它保存了平衡计分卡的基本框架，同样是“财 务、客户、内部流程、学习与成长四个基本层面，但又有新的开展，表现为每一个层面 的内容更加细致,与平衡计分卡相比，增加了两个层次的东四，一是颗粒层,大家可以看 到每

15、一个层面下都可以分解为很多要素；二是增加了动态的层面,也就是说战略地图是 动态的,可以结合战略规划过程来绘制。财务层面,在战略地图中，财务层面首先要达成的目标是长短期矛盾的战略平 衡。在财务层面，战略地图追求财务目标的长短期战略平衡，同时也为战略地图的整体 框架奠定了基础。生产率提升战略。从“生产率提升战略”的角度看,要使企业短期时务成果得到 改善有两个具体方法:一是改善本钱结构，比方在供应环节和供应商进行通,通过读判 将供应本钱降低，减少现金交出；再如在生产环节提高成发品率等，以降低本钱费用。一 是提高资产利用率,一个方法是提升现有资产的管理能力，提高现有资产利用效率;另 一个方法是进行增量

16、投资,通过增加新的资产,来改善现有生产能力的瓶颈。营收增长战略。从增长战略的角度看,一是要增加收入机会,可以理解为开发新 产品开发新客户和开发新市场等，即开辟新的收入来源。二是要提升客户的价值，即改 善客户的盈利性，比方今年与客户做一百万元的生意，明年能不能做二百万元的生意， 这就是提升客户的价值。(2)客户层面。为了实现财务层面的目标,需要如何满足客户的价值需求?客户层面 的战略基础是差异化的客户价值主张。客户价值主张。在客户层面,战略地图引进了一个新的概念一客户价值主张。客 户价值主张可以分解为三个方面而且这三个方面还可加以进一步细分：第一，企业提供的产品、服务特征。关注的是客户体验，也就

17、是产品能为客户带来 什么价值,能为客户带来和其他竞争对手相比什么不一样的感受和体验。第二，企业和 客户的关系。主要关注的是客户关系维护，客户关系维护的内容是什么。第三,企业以 怎样的品牌、形象出现在客户的面前。主要关注的是新的产品和业务的品牌形象如何 塑造,才能使公司在其客户眼中与众不同，品牌知名度和美誉度的内容是什么，以及未 来新业务的市场占有率是多少。客户的层面战略选择。在明确客户价值主张之后,企业就知道用什么样的方式向 什么样的客产提供什么样的产品，也就是说要“有所为有所不为。不是说所有的多户 都成为金业的日标户，有的人可能不是企业的目标客户，企业的产品也不是为100%的客 户服务，可能

18、为10%的客户服务,也可能为80%的客户服务。（3）内部流程层面内部流程的划分。内部流程阐述的是企业如何进行经营运作,在衡平计分卡中,内部流程是每一个企业最具个性的层面,会业所处的行业不同，战略不同,在流程方面 也一定不同。内部流程层面的战略选择。内部流程是为客户和股东创造价值的层面,不同的企 业有不同的流程，但战略地图强调,在选择这些流程的时候,一定要考虑哪些流程是短 期内能为股东和客户创造价值的，哪些流程是能长期为股东和客户创造价值的。（4）学习与成长层面。平衡计分卡的第三个层面“内部流程”是为企业创造价值的 层面为了使企业的流程得到改善。无形资产与内部流程相配合的程度或者无形资产。2 .

19、绘制战略地图企业可以按照以下六个步骤,从动态的角度绘制战略地图。第一步,确定股东价值差距（财务层面）。比方说股东期望五年之后销售收入能够达 到五亿元，但是公司只到达一亿元，距离股东的价值预期还差四亿元，这个预期差就是 企业的总体目标。第二步,调整客户价值主张（客户层面）.要弥补股东价值差距,实现四亿元销售额 的增长,应对现有的客户进行分析,调整客户价值主张。第三步，确定价值提升时间表。针对五年实现四亿元股东价值差距的目标，确定时 间表，第一年提升多少，第二年、第三年提升多少,将提开的时间表确定下来。第四步，确定战略主题（内部流程层面）。找出关键的流程，确定企业短期、中期、 长期做什么事。第五步

20、,提升战略准备度（学习和成长层面）。分析企业现有无形资产的战略准备 度,具备或者不具备支撑关键流程的能力，如果不具备,找出方法予以提升。第六步，形成行动方案。根据前面确定的战略地图以及相对应的不同目标,指标和 目标,制定一系列的行动方案，配备资源,形成预算。教师讲解30分钟（二）制定以平衡计分卡为核心的绩效计划战略地图制定后,应以平衡计分卡为核心编制绩效计划。绩效计划是企业开展绩效 评价工作的行动方案，包括构建指标体系、分配指标权重、确定绩效目标值、选择计分 方法和评价周期、签订绩效责任书等一系列管理活动。制定绩效计划通常从企业级开 始,层层分解到所属单位（部门），最终落实到具体岗位和员工。1

21、 .构建平衡计分卡指标体系平衡计分卡指标体系的构建应围绕战略地图，针对财务、客户、内部流程、学习与 成长四个维度的战略目标，确定相应的评价指标。（1）构建平衡计分卡指标体系的一般程序。平衡计分卡通过因果关系提供了把战略 转化为可操作内容的一个框架。根据因果关系，对企业的战略目标进行划分，可以分解 为实现企业战略目标的儿个子目标,这些子目标是各个部门的目标，同样各中级目标或 评价指标可以根据因果关系继续细分直至最终形成可以指导个人行动的绩效指标和目 标。制定企业级指标体系。根据企业层面的战略地图，为每个战略主题的目标设定指 标每个目标至少应有1个指标。制定所属单位（部门）级指标体系。依据企业级战

22、略地图和指标体系,制定所属单 位（部门）的战略地图,确定相应的指标体系，协同各所属单位（部门）的行动与企业战略 目标保持一致。制定岗位（员工）级指标体系。根据企业、所属单位（部门）级指标体系，按照岗位 职责逐级形成岗位（员工）级指标体系。（2）平衡计分卡指标体系所包含的平衡。平衡计分卡指标体系构建时,应注重短期 目标与长期日标的平衡、财务指标与非那么务指标的平衡、结果性指标与动因性指标之 间的平衡、企业内部利益与外部利益的平衡。在寻求平衡的基础上完成绩效考核与战 略实施。知期目标与长期目标的平衡。平衡计分卡既关注短期的经营目标和绩效指标,又 关注长期的战略目标和绩效指标,也就是说平衡计分卡既关

23、注了企业的长期开展、又关 注了近期目标的完成，使企业的战略规划和年度计划得到有效的结合，保证企业的年度 计划与企业的长远开展方向保持一致。财务指标与非财务指标的平衡。平衡计分卡源自于解决单一时务指标的弊端,它 要求从财务和非财务的角度去思考公司战略目标及考枝指标，因财务指标只是一种滞 后的结果性指标,它只能反映公司过去发生的情况,不能告诉企业如何改善业绩。财务 与非财务的平强调的是企业不仅要关注财务绩效,更要关注于对财务绩效产生直接影 响的双动因素。组织必须通过在客户、供应商、员工、组织流程、技术和革新等方面 的投资，获得持续开展的动力。即对非财务指标（客户、内部流程、学习与成长）进行考 核,

24、不仅有定性的说明，还要有量化的考核,使非财务指标考核具有系统性和全面性。结果性指标与动因性指标之间的平衡。平衡计分卡以有效完成战略为动因，以可 衡量的指标为目标管理的结果,寻求结果性指标与动因性指标之间的平衡。强调企业不 仅要关注事后的结果,更要关注影响结果的因素和过程。内部指标与外部指标之同的平衡。内部指标是为业务流程、学习与成长设置的 指标，外部指标是为股东和客户设置的指标，内部指标与外部指标之同的平衡表达了企 业内部利益与外部利益的平衡。平衡计分卡将评价的视线范围由传统上的只注重企业 内部评价，扩大到企业外部，包括股东、客户，关注了公司内外的相关利益方，可以发挥 其在有效执行战略的过程中

25、平衡这些群体间利益的重要性。（3）平衡计分卡指标体系的具体构建。平衡计分卡指标体系构建时,企业应以财务 维度为核心,其他维度的指标都与核心维度的一个或多个指标相联系。通过梳理核心维 度日标的实现过程,确定每个维度的关键驱动因素,结合战略主题,选取关键绩效指标。 平衡计分卡每个维度的指标通常为47个，总数量一股不超过25个。财务维度指标体系的构建。财务维度以财务术语描述了战略目标的有形成果。 财务绩效指标可以显示企业的战略及其实施和执行是否对改善企业盈利做出贡献。财 务目标通常与获利能力有关，企业常用指标有投资资本回报率、净资产收益率、经济增 加值、息税前利润、自由现金流、资本负债率、总资产周转

26、率等。投资资本回报率,是指企业一定会计期同取得的息前税后利润占其所使用的全部投资资本的比例,反映企业在会计期有效利用投资资本创造回报的能力。一般 计算公式如下：投资资本回报率二税前利润x（l-所得税税率）+利息支出/投资资本平均余额投资资本平均余额=（期初投资资本+期末投资资本）/2投资资本二有息债务+所有者（股东）权益净资产收益率,是指企业一定会计期间取得的净利润占其所使用的净资产平均数 的比例，反映企业全部资产的获利能力。一般计算公式如下：净资产收益率=净利润/平均净资产经济增加值等于积后净营业利润（NOPAT）减去资本本钱后的净额，资本本钱为加权 平均资本本钱率与调整后的平均资本占用的乘

27、积。经济增加值的计算公式为：经济增加值二税后净营业利润-资本本钱二税后净营业利润-平均资本占用x加权平均资本本钱率息税前利润，是指企业当年实现税前利润与利息支出的合计数。一般计算公式如 下：息税前利润二税前利润+利息支出自由现金流,是指企业一定会计期间经营活动产生的净现金流超过付现资本性支 出的金额，反映企业可动用的现金。一般计算公式如下：自由现金流二经营活动净现金流-付现资本性支出资本负债率是指企业某一会计期末有息债务占所有者（股东）权益与有息债务之和 的比例。一般计算公式如下：资本负债率二有息债务/（有息债务+所有者权益）总资产周转率是指营业收入与总资产平均余额的比值，反映总资产在一定会计

28、期 同内周转的次数。一般计算公式如下：总资产周转率=营业收入/总资产平均余额客户组度指标体系的构建。客户维度界定了口标客户的价值主张,确立了企业将 竞争的客户和市场。企业应以目标客户和目标市场为导向,专注于满足核心客户，而不 是企图满足所有客户的偏好。在此基础上，树立清晰的战略目标，然后将这些目标细化 为具体的指标。企业常用指标有市场份额、客户获得率、客户保持率、客户获利率、 战略客户数量等。市场份额是指一个企业的销售量（或销售额）在市场同类产品中所占的比重。客户获得率是指企业在争取新客户时获得成功局部的比例,该指标可用客户数量 增长率或客户交易额增长率来描述,一般计算公式如下：客户数量增长率

29、=（本期客户数量-上期客户数量）/上期客户数量客户交易额增长率=（本期客户交易额-上期客户交易额）/上期客户交易额客户保持率是指企业继续保持与老客户交易关系的比例。该指标可用老客户交易 增长率来描述,一股计算公式如下：老客户交易增长率=（老客户本期交易额一老客户上期交易额）/老客户上期交易额客户获利率是指企业从单一客户得到的净利润与付出的总本钱的比率。一般计算 方式如下：甲一各户获利率二单一客户净利润/单一客户总本钱战略客户数量是指对企业战略规划实现有重要作用的客户的数量内部流程维度指标体系的构建。内部流程维度确定了对战略目标产生影响的关 键流程，这些流程帮助企业提供价值主张，以吸引和留住目标

30、市场的客户，并满足股东 对卓越财务回报的期望。建立平衡记分卡的顺序,通常是在先制定财务和客户方面的目 标与指标后,才制定企业内部流程层面的目标与指标,这个顺序使企业能够抓住重点， 专心衡量那些与股东和客户目标息息相关的流程。内部运营绩效考核应以对客户满意 度和实现财务目标影响最大的业务流程为核心。内部运营指标既包括短期的现有业务 的改善，又涉及长远的产品和服务的革新。企业常用指标有交货及时率、生产负荷率、 产品合格率、存货周转率等。交货及时率是指企业在一定会计期间内及时交货的订单个数占其总订单个数比 例。一般计算公式如下：交货及时率二及时交货的订单个数/总订单个数生产负荷率是指投产工程在一定会

31、计期间内的产品产量与设计生产能力的比例。 一般计算公式如下：生产负荷率=实际产量/设计生产能力产品合格率是指合格产品数量占总产品数量的比例。一般计算公式为：产品合格率二合格产品数量/总产品数量存货周转率是指企业营业收入与存货平均余额的比值，反映存货在一定会计期间 内周转的次数。一般计算公式如下：存货周转次数二营业收入/存货平均余额4.学习与成长维度指标体系的构建。学习与成长维度确定了对战略最重要的无形 资产，确立了企业要创造长期的成长和改善就必须建立的基础框架，确立了未来成功 的关键因素，是驱使前三个维度获得卓越成果的动力。平衡记分卡的前三个层面一般 会揭示企业的实际能与实现突破性业绩所必需的

32、能力之同的差距,为了弥这个差距,企 业必须投资于员工技术的再造、组织程序和日常工作的理顺,这些都是平面记分卡学习 与成长层面追求的日标。学习与成长层面指标及员工的能力、信息系统的能力与激励、 授权与相互配合等。企业常用指标有员工流失率、员工生产率，培计划完成率等。员工流失率是指企业一定会计期间内离职员工占员工平均人数的比例。一般计算 公式如下：员工流失率二本期离职职工人数/员工平均人数员工保持率二1-员工流失率员工生产率是指员工在一定会计期间内创造的劳动成果与其相应员工数量的比 值。该指标可用人均产品生产数量或人均营业收入进行衡量。一般计算公式如下：人均产品生产数量二本期产品生产总量/生产人数