谈国有企业财务管理转型路径.docx

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1、谈国有企业财务管理转型路径摘要：自市场经济体制进行改革以来，现代化管理理念的对于各企业 的经营管理起到了驱动型作用，辅助企业成功实现管理的转型升级。 财务管理作为的企业管理的核心点，财务管理的实施质量直接影响着 企业运营开展的效率及水平。基于新时展背景下，处于经济新常态, 我国对于国有企业改革力度逐渐加大，并面对全新环境下对国有企业 财务管理工作提出更高要求，使得国有企业在经营中面临更多全新挑 战，就如何成功实现财务管理转型，创造最大化价值，成为国有企业 目前亟需考虑的问题。基于此，本文就财务管理转型必要性进行分析, 阐述国有企业财务管理转型的趋势，主要根据转型现状提出相应的有 效路径，为加快

2、财务管理转型提供有力帮助。关键词：国有企业；财务管理转型；路径新时代背景下国有企业加快财务管理转型成为必然趋势，这一工作不 仅是贯彻落实我国出台的相关政策条例，实现企业转型升级的必然要 求，更是国有企业充分适应当前环境的必然措施。国有企业应当树立 正确的理念，健全现行的相关制度条例，引进先进的管理理念，从而 为企业财务管理转型工作奠定良好的基础。国有企业财务管理转型的 必要性分析在我国国有企业的经营开展过程中，固有的财务管理模式 与企业当前开展需求产生脱节，进而对企业日常经营开展产生阻碍, 业的领导人员，只有领导层对企业稳步健康开展形成正确认识，认识 到财务管理的价值和意义，识别阻碍财务管理机

3、制的制约性因素，才 能促使国有企业成功实现财务管理转型升级，从而充分发挥出制度作 用，进一步提升财务管理水平及效率，为企业开展创造更大价值。财 务管理人员同时在国有企业财务管理转型中担任指挥角色，承当着改 革、优化财务管理体系的责任，财务管理人员需树立创新意识，以此 为引导提升财务管理人员的专业能力，基于新常态下探索开展突破点 的形势，充分掌控企业财务管理转型升级的全新方向。为此，国有企 业在针对财务管理人员主动学习的前提下，注重其职位的培训工作和 自我的提升，保持专业性，与社会经济现状高度融合，从而保障财务 管理工作人员的专业能力与职位需求相匹配。同时，财务管理人员自 身能力应当保持与企业开

4、展目标的一致，在实际工作中凸显个人价值, 引导队伍为国有企业财务管理转型升级提供有力保障。根据当前国有 企业经营开展的趋势，给财务人员确定明确的管理转型方向，同时给 予专业化的培训活动和方向内容，综合财务管理、企业内控、法律风 险及合同规范、信息技术手段、税收及经济等多种培训内容，从而有 效提升不同管理方向的财务管理人员的服务能力，使其充分满足当前 经济的开展形势，为构建有效的财务管理体系工作奠定良好基础。另 外，还应当从实现财务共享视角着手，到达财务管理成功转型的目标。 综上所述，基于新时展背景下，经济转型升级推动管理升级与人员转 型，固有财务、业务运行流程中的缺乏更为显著，信息化与管理充分

5、 融合，从而对企业财务管理工作提出更高要求和更大的挑战，财务管 理想要在国有企业经营开展过程中充分发挥自身的能力与作用，重视 财务管理转型升级是必然趋势。国有企业落实财务管理转型，一方面 有利于充分发挥出财务价值管理的效用，另一方面有助于促进财务与 业务的协作性，真正实现业财融合。而财务管理转型是当前国有企业的必然开展趋势。通过加快财务管理 转型能够充分发挥出财务管理自身的职能，并且打破企业内财务部门 与业务部门独立运行开展的局面，促进业财融合工作的落实，从而进 一步提升企业财务管理水平及效率。财务管理的成功转型有助于促使 提升企业财务管理部门对不同环境下的敏锐度，更加深入全面的了解 一线业务

6、活动，从而有效控制企业运营本钱及风险。面对当前的时展 背景下，国有企业需要对财务管理工作提出全新要求，促进财务管理 转型升级的速度，优化更新现行的财务管理工作方法，从而有利于国 有企业深化改革工作的落实，实现稳定健康开展。国有企业财务管理转型的趋势L核算型转变为管理型以往局部国有企业的内部管理存在滞后性，即 侧重点多集中在事中管理与事后核算环节，这样极易造成决策失误, 例如：企业在制定投资规划时，没有严谨科学的探讨，盲目性选择投 资，对于本钱效益评估不到位，从而影响投资活动的效率，降低了企 业各项资源的使用效率。基于新时期背景下，国有企业需要特别关注 角色的转变，在落实到位核算工作的前提下，将

7、管理核心转向决策工 作，充分发挥出管理会计的效用，为国有企业重大决策活动提供更为 精确的参考依据，打破企业固有的以承当核算职能的模式，转变为以 预测企业开展未方向、科学规划企业开展前景、控制评估企业各项经 营活动的模式。面对供给侧改革的形势下，需要财务管理发挥出分析 效用，帮助企业决策及时识别有效信息，制定出科学合理的投资方案, 同时要求企业注重财务管理转型升级工作。2 .低效性转变为价值型基于新时代背景，市场竞争环境更为严峻化, 国有企业想要发挥自身优势，需特别关注低本钱战略规划，在科学节 约控制各项本钱的前提条件下，创造最大化价值，从而提升企业的实 际效益。国有企业本钱管理内容除了生产的各

8、项环节以外，还需要探 索挖掘管理的潜能，充分发挥管理驱动效用，从而进行全面行本钱管 控。关于财务管理工作，应当打破固有的管理模式，加强内生动力, 促进企业管理朝向更为高效、降本增效的方面开展，一方面需要重视 重点环节、关键职位的管控工作，另一方面成立健全、明确的绩效考 核体系，激发全体工作人员本钱管控的主动性与积极性。另外，价值 链资金管理工作的落实极为重要，通过有效落实该项工作有助于规避 相应风险的发生。为此，企业需要以风险防范管控为基础，进一步拓 宽融资途径，合理预测融资规模，构建有效的融资计划，注重融资手 段的选择。3 .粗放型转变为集约型所谓集约型管理模式，主要表现在以下两个方 面：第

9、一，就企业内部财务组织机制进行优化完善，构建垂直集中管 理型体系；第二，重视资金管理集约化，将企业内部现有资金进行统 一化管理，引进预算管控体系，在合理分配资金中将预算视为参考依 据，秉持收支两条线管控准那么，对每笔支出情况做出合理的规划，进 而有效提升资金使用效益，到达有效防范相应风险发生的目标。另外, 强化企业资金动态化管理力度，管控信贷增量，在保证资金平安行的 同时促进开展。国有企业财务管理转型现状分析1.会计职能无法满足企业管理需求优秀的财务管理工作人员能够根 据企业既定的开展规划及相关要求制定满足企业需求及实际情况的 财务管理工作计划，同时只有具备专业技能的财务管理工作人员才能 深入

10、分析国有企业的现状，按照既定规划为管理层的决策提供更精确 有力的参考数据，起到有效的辅助性作用。然而目前国有企业财务管 理工作人员综合素养及技能缺乏的情况主要与以下三点有关：第一, 我国国有企业在经营开展过程中对于受到固有管理理念的影响颇深, 这种根深蒂固的管理理念使得企业财务管理人员当前的工作环境也 较为单一化，对其的认知不到位，从而造成在实际工作中无法根据企 业开展需求改善优化自身理念；第二，国有企业在开展中对于管理会 计缺乏专业的培养意识，对于企业管理会计人才的培养缺乏专业性的 规划给与辅助，进而影响企业管理会计工作的实施进度;第三，目前， 国有企业对管理会计及财务管理工作人员提出了更高

11、要求，但是对于 人员待遇方面依旧没有做出改变，从而影响相应工作人员的主动性与 积极性，这种待遇模式缺乏以吸引外部优秀的人才进来。2.国有企业财务信息化管理质量较低国有企业财务管理信息化的有 效建设能够其管理会计工作提供精确有效的数据支持，帮助管理会计 精确、深入的分析企业财务管理的运行情况，从而有利于企业管理人 员就当前开展规划作出适当的调整与完善，进一步提升既定规划的科 学性与合理性。但就当前现状而言，局部国有企业在经营中管理人员 对财务信息化管理模式缺乏应有的重视程度，对该项建设工作的投入 资金及时间未真正落实到位，从而影响企业财务信息化管理的运行速 度。国有企业在财务信息化管理过程中需要

12、全体人员参与其中，而由 于局部工作人员的认知缺乏，将财务信息化管理归集于财务部门工作, 并未积极参与其中。国有企业有效财务信息化管理运行需要依赖相应 的平台。但是局部企业在设置相应平台中并未结合自身实际情况与所 处环境，从而导致现行平台无法充分满足开展要求。3.财务管理职能传统，业财融合落实不到位国有企业在财务管理成功 转型升级之前，财务管理的局部工作开展仅发挥了基础的核算职能， 其深入作用及价值都无法得到表达。财务管理职能传统化，企业内部 产生的财务数据信息应用缺乏，导致企业无法凭借全面有效的财务信 息数据提供业务活动中风险防范及控制能力。同时，多数国有企业内 部缺乏正确有效的业财融合意识，

13、且对于业财融合在自身财务管理转 型环节中的作用缺乏有效认知。由于企业业务部门与财务部门之间未 实现真正融合，没有有效先进的信息化管理体系对业财融合落实提供 支持。企业财务管理工作人员对业务活动的运行了解不全面，而业务 工作人员对于财务工作的具体流程认识不清晰，没有从思想层面深刻 意识到财务管理对企业经营管理的作用，从而对企业业财融合模式的 推行造成不利影响。4.国有企业风险管理体系不完善风险管理体系作为国有企业管理会 计工作的重要组成局部，通过有效实施该项工作能够对企业识别预测 经营开展过程中的潜在风险起到辅助性作用，进而提高国有企业风险 的防范及应对能力。目前，我国国有企业风险体系的不完善主

14、要表达 在以下两个方面：一方面，局部国有企业在风险管理开展中缺乏专业 性强、识别能力高的队伍。企业风险管理工作仅针对降低风险而进行, 造成风险管理工作盲目开展，缺乏明确性；另一方面，局部国有企业 对风险管理事后评估工作的重要性缺乏正确认知，不利于事后评估产 生数据的使用效率，从而影响风险管理数据效用的发挥。5.预算质量缺乏国有企业在经营开展过程中需要结合自身开展情况 向财政部门反应预算，加之企业预算的精准度与实际开展息息相关, 预算又是管理会计工作的重点内容。目前，国有企业预算存在的缺乏 之处主要反映在：大多数国有企业的预算规划是按照下一年度企业发 展规划制定的，并不是根据企业后续长久开展情况

15、制定的，同时业财 融合程度不高，使得预算与企业战略及实际经营的结合度不高，从而 导致企业预算管理与实际情况之间匹配度缺乏。6.财务管理人员专业素养有待提升想要保障国有企业财务管理转型 工作落实到位，需要以企业人员高度重视的基础之上方可。而工作人 员作为企业经营开展的主要执行力量，对企业经营开展具有重要作用, 但就当前现状而言，企业现有财务管理工作人员缺乏正确的财务管理 转型理念，以及先进严谨的思维意识，自身素养的缺乏与工作实际需 求不匹配，并且对我国相关政策及法律法规掌握了解不到位。国有企业财务管理转型有效路径1.提升财务管理人员综合质量财务管理工作人员的综合质量直接影 响着企业管理会计工作质

16、量，是有效开展管理会计工作的基础内容， 根据国有企业财务管理人员的特点，主要可以从以下三点着手：第一， 使财务人员树立转型思维，国有企业在实际开展过程中就管理会计工 作的重要性对相关人员进行积极宣传推广，使财务管理成为财务人员 开展的主要方向；第二，增加培训提高财务人员技能，可聘请专门的 管理会计专家对企业现状进行深入分析，对财务管理工作人员组建专 业性的培训活动，提高财务人员综合管理及运用技能解决问题的能力; 第三，提高财务管理人员薪酬待遇，尤其是薪酬机制较为严格的国有 企业，创新绩效考核方式，有效鼓励财务管理工作人员朝管理会计工 作方面开展，也有助于为企业纳入更多专业的人才参与该项工作。2

17、 .提升国有企业财务信息化管理质量高质量的财务信息化管理对于 国有企业管理会计精确、高效整合、分析财务数据信息起到了很大的 辅助性作用，进而优化企业管理会计工作质量。第一，加强国有企业 全体管理人员对财务管理信息化建设工作的认知，给予应有的重视程 度，保障企业在财务管理信息化建设过程中投入资源及精力的充足性, 从而有助于国有企业信息化管理落实到位；第二，国有企业在经营发 展中针对信息化管理的重要性及作用在所有员工之间进行宣传，明确 业财一体化系统的全员参与性与功能共享性，通过完善绩效考核，构 建有效合理的奖惩机制等手段，激发业务人员参与财务管理信息化建 设工作的主动性与积极性；第三，提高财务管

18、理人员对反应信息的认 识及重视，提高数据信息敏感度，促使反应信息发挥自身辅助作用， 进一步完善企业财务信息化管理机制。3 .推进财务管理职能改善，落实业财融合模式在新时展中，企业固有 核算职能与现代化国有企业开展需求不匹配，所以企业需要特别注重 管理会计的自身价值，从而促进企业财务管理职能的转变优化，朝管 理会计型方向前进。第一，对财务人员进行重分类，重设岗位方向。 将学历层次较高，财务知识与管理实际运用较好的人员分类至管理方 向，未来向财务战略、企业决策等高级管理方向开展；将会计基础核 算能力较强的人员分类至核算方向，未来在财务共享中心下可向系统 后台支持等信息化方向开展；对沟通能力好、业财

19、知识贯通能力强的 人员分类至业财支持方向，未来直接渗透下沉至经营一线，向业务一 线财务开展。第二，分类传输财务价值，植根企业经营业务环节，通 过方向调整，专项化服务企业经营各环节，前中后台的专业渗透，实 现业务财务一体化。第三，财务价值传输，带动国有企业管理升级, 通过灵活应用管理会计思维逻辑，充分发挥价值分析效用，以财务报 表、预算执行分析、本钱管理、投资分析等财务手段服务经营决策, 推动国有企业追求价值最大化为运营目标，使得企业战略决策集中于 价值驱动。4 .完善企业风险管理体系按照国有企业风险管理体系存在的问题，企 业在健全完善风险管理体系的过程中需要在事前、事中、事后全程覆 盖风控管理

20、，构建完善专门的风险识别、风险分析及风险应对队伍, 做到事前参与、事中跟踪、事后分析借鉴。因此专业化的财务管理人 员在企业风险管理中要承当起协助企业在自身实际开展中对各环节 中的潜在风险进行识别、分析的功能，发挥服务和监督的双重管理职 能，共同构建有效的风险应对机制和事后分析完善机制，从而确保企 业风险管理在企业中发挥最大化作用。5.提升预算管理质量国有企业 在预算开展过程中需要实现自身长期开展目标与预算的高度结合，需 要财务人员转型融合，将公司战略与财务预算形成有机结合，以有效 保障企业预算工作是基于未来长远性开展基础之上进行的，从而有助 于提升企业预算工作与自身实际开展情况的贴合度，真正企业预算管 理、控制和监督的效果。6.提升管理人员的综合素养国有企业财务管理转型的主导力量是企