中传-人力资源管理第一章课后案例（主观题答案）.docx

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1、第一章课后案例福临汽车配件股份位于珠江三角洲L是它的董事长兼总 经理乔国栋于十年前创办的，专门生产活塞、活塞环、汽门之类产品, 为华南的汽车制造与修理业服务。乔国栋本来在北方一家国有大型汽车制造厂的销售部门工作，20 世纪80年代初他毅然辞职南下，在一家中外合资汽车制造公司仍搞 销售工作。干了近10年，觉得自己干销售得心应手，又已建立了一 个不小的用户联络网，并攒了一笔钱，觉得与其给洋老板打工，不如 自己干。于是他拉了从北方一起南下的老同事傅立朝一起，辞去现职, 办起了一家一共才10人的福临汽车修配站。老傅懂技术，有手艺， 乔国栋自己管公关，干供销，生意红火，很快开展起来了。三年多过 后，又拉

2、了一位会计出身的女强人关迪琼入伙办起了这家汽车配件股 份，乔、傅、关各占股本的40%, 30%和30%。乔国栋是 董事长兼总经理。但干营销是他的拿手戏，所以坚持自己又兼营销副 总，关迪琼任财务副总，傅立朝任生产副总，他手下还有位生产厂长, 叫刘志仁，是老傅自己找来的。事实上，创业之初，厂区布局、车间 设备、工艺、质量标准，直至四位车间主任人选，全由老傅包揽，连 第一批生产工人中不少人也是他招考进来的。老乔并未全力关注公司 开展的全局和战略，至少四分之一的精力花在他爱干也擅长的营销、 采购和公关上了。好在当时公司规模不大，市场也有利，这么干下来, 效益相当不错。从一开始，公司的做法就是大胆放权，

3、各车间主任和科室负责人都各自包下自己单位的人事职能，对自己手下的人，从招聘、委派、 考核、升迁、奖惩都由他们自己说了算，公司领导基本不过问。经过七年开展，公司规模扩大到340多人，业务也复杂起来。乔 总发现当初那几年全公司“一个和睦大家庭”的气氛消退了，近两年 员工士气在不断下降。班子开会研究，一致决定，该专门设一个管人 事的职能办公室了。但这办公室该设在哪一级，班子意见光是不一致 的。争辩再三，才决定设在生产厂长之下，办公地点在生产厂进门左 边一间小房间内。该办公室有主任一名，并配一名秘书。公司财务科有位本钱会计师，叫郭翰文。他六年前从北方一所大 学工商管理专业毕业，经他的父亲、乔总的一位亲

4、戚推荐，来公司财 务科工作。那时公司还小，工作分工不细，他聪明能干，科长让他管 本钱控制，不久就熟练了。他的工作使他跟生产与营销两方面的人都 多有接触，人缘甚佳。乔总和傅总都觉得这小伙子工作自觉，受到大 家喜爱。但他常说，我并不喜欢干财会，我其实爱搞人事工作，跟人 打交道，不爱跟数字打交道。他那天在食堂，正巧跟总经理秘书小周 同桌吃饭，从小周那里听到公司要设“人事办”的消息。于是他闻风 而动，马上递上书面申请，要求当这“人事办”主任，又分头向乔、 傅、关“三巨头” 口头汇报，软磨硬缠，终于如愿以偿，当上了 “人 事办公室主任” 了。上任前，乔总关照他说：“你这人事办公室干得 好坏，对全厂工作很

5、重要。”郭主任新官上任三把火，上任伊始，他就向各车间主任发出书面 通知说：“为适应公司的扩展，公司领导决定对全厂员工的人事管理 实行集权。为此成立本办公室，今后各车间一切人事方面的决定，未 经本主任批准，一概不得擅自执行。”通知下发后，各车间主任们对此政策变化的不满便接踵而至，都 说“小郭这小子太狂了，一朝权在手，便把令来行，手太长了”。厂 长开始听到主任们的抱怨，说：“工人们已经跟刚招来时不同，难管 多了。”厂长有一回见到一位车间主任，问为什么生产下降了，主任 答道：“我手脚给捆住了，还怎么管得了工人。如今奖励、惩罚、招 聘、辞退，我都没了权，叫我怎么控制得了他们？怎么让他们出活？ ”有一天

6、，有位女工闯进人事办公室气冲冲地说，她被车间主任无 缘无故地辞退了。郭主任说：“别急，让我先搞清楚情况。”就给那 车间主任挂了 ：“喂，三车间张主任吗？我是郭翰文。你们车间 林达芬是怎么回事？ ”“我炒了她就鱼。”“这我知道，但为什么？ ” “很简单，我不喜欢她。”“你知道，没有人事办批准，你是不能随 便辞退工人的。”“是嘛？可是我已经辞退她了。”“老张，你不能 这么办。你总得有个站得住的理由才”“我不喜欢她一一这就够 了。” 到此给挂断了。郭主任把这事向刘厂长作了汇报。最后是刘厂长做了不少工作， 并坚持让小林复职，这事才平息下来。但主任们关于招的工人素质差, 自己没有人事权，管不了的抱怨却有

7、增无减。主任们主张人事办应当 管的事越少越好，这事终于闹到老傅那里去了，但乔总出差去走访用 户去了。刘厂长对傅总说，看来，现在这厂的规模还不算大，用不着 设一个专门的人事职能部11。他建议还是用行之有效的老方法，去 让各车间主任自己管本单位人事工作。郭主任还是回他财务科去做原 来的本钱会计为好。老傅左思右想，觉得恐怕只好按刘厂长意见办了。但他说还是等 几天乔总回来后，请示了再定。问题：1 .你认为该公司这样处理人人力资源职能恰当吗？假设 恰当，为什么？不恰当，又为什么？在具体实践过程中,福临公司认识到:企业开展到一定的规模，人 事管理职能化、专业化、规模化是必然的，增设人事部门的初衷和出 发点

8、是正确的：只是在具体实践过程中由于对人力资源缺乏足够的认 识和正确理解,导致人事管理部门设置不恰当，管理混乱。2 .郭翰文改行去请求干人事，是否正确？为什么说正 确，或为什么说不正确？(1)不恰当,郭翰文对人事的理解也是非常传统的,没有认清人事 管理的宗旨是服务于组织的以自我为中心，各种事项都是凭感觉来做, 从事人力资源管理,应该从最最基层干起,不断学习这方而的知识而得于开展,或者将其安排作为刷手,待经过一段时间的锤炼后再作评 估.提升或委任。(2)但人事权下放过火，时间太长,会为企业以后的开展埋下隐患; 无形地在公司内部形成种组织文化,并为员工所认同。随着企业规模 的扩大,业务的复杂,必然导

9、致人事制度的改革,这种组织文化就会阻 碍改革的进程(3)这个时候,董事长没有给予足够的重视，加强人事主任权威， 忽略了人力资源的真正职能与改革目标下策:撤掉郭,外聘一位从事人力工作的职员，对企业中层进行内 训I,实行“破冰”政策，打破他们内心对于职场习惯的“坚冰”.你假设是乔总，回来听了老傅的汇报，会怎样决定？为什么？(1)请三位总监召开员工大会,说明设立人事部门的重要性，引起 大家的重视(2)制定并完善相关公司制度把人事职能提升到厂长的级别，但不会把人事权全部交给人事处 去做。要人事处做的事就是初步建立与完善人力资源管理体系，车间 主任选人与人事处选人并用(4)人事处要配合各级领导对公司旦的员工进行绩效考核、培训、提拔、组织学习与激扇。从而，提高公司的效益。让全厂员工对人事处的认同，并在公司内部树立一种威信,从而形成种新的组织文化5）最后，再慢慢的把人事权交由人事处办理，再由人事处渐渐地 把人事权收回。最终到达集权的目的，适应公司的战略开展