机械生产管理方案.doc

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1、工程机械ERP生产管理实施方案版本：V1.0起草部门： EBU咨询实施部版本控制修改DateAuthorVersionChange Reference查阅NamePosition分发Copy No.NameLocation 目录目 录第一章 工程机械关键需求31.1关键业务需求清单31.2 金属结构件生产制造的关键需求31.2.1业务价格管控31.2.2业务接单41.2.3 机械的生产模式41.2.4下料管理51.2.5生产进度管控51.2.6委外管理51.2.7双计量单位51.2.8金属材料的采购计划管理51.2.9供应商评审51.2.10采购订单控制到货61.2.11存货盘点管理61.2.

2、12成本管理6第二章 机械关键绩效指标（推荐使用）72.1财务类指标72.2客户类指标82.3内部营运类指标92.4部分指标行业标杆10第三章 机械管理实践103.1组织结构103.2ERP部门岗位角色设计103.3总体流程123.4关键业务流程说明及流程规范123.4.1业务接单业务流程133.4.2订单加预测业务流程143.4.3生产物资采购业务流程153.4.4金属材料结算业务流程173.4.5BOM管理业务流程183.4.6下料管理业务流程193.4.7机加业务流程213.4.8委外管理业务流程233.4.9工序外协管理流程253.4.10存货盘点管理流程27 机械行业关键知识第一章

3、工程机械关键需求1.1 关键业务需求清单编号业务类别关键应用点SA01业务业务价格管控SA02业务接单MO01生产生产方式包括订单设计、订单生产、按市场预测的库存生产MO02下料管理SF01生产进度管控OM03委外管理PU01采购双计量单位PU02金属材料的采购计划管理PU03供应商评审PU04采购订单控制到货ST01物料物料种类多，盘点难度大CO01成本成本管理1.2 金属结构件生产制造的关键需求1.2.1 业务价格管控上游主机厂商会根据机型的变化设计出结构件图纸， 机械根据图纸参数设计出符合需求的产品，对于这些新设计的产品，业务员需要进行快速合理的报价。接到客户的要货计划（卡特系列的DEI

4、滚动数据、小松系列的装机滚动计划），业务人员在ERP系统中维护业务订单时要保证价格不错不缺，是接单管理的主要内容之一。产品规格多，价格难以人工记忆，依托系统管控商品售价，并把客户的要货数据实现与ERP系统业务订单或生产预测单的数据集成。减轻订单业务处理与审核的工作压力。1.2.2 业务接单 有1000多种产品规格型号多，客户订单往往有上百种料号（图号），订单处理的工作量非常大。如有库存可满足订单需求，则业务员可直接填写发货单；如不能满足则通知制造部，进入计划、采购、生产流程。1.2.3 机械的生产模式 机械的生产规划是以订单加预测的模式，在产能相对不足的情况下，主要以响应客户的要货计划为主，按

5、订单排产是主要计划形式；在订单压力相对较小时，对于常规产品会做库存预测。上游客户根据自身的生产需求，形成阶段预测计划，并将计划发给 业务人员，每天或每周进行要货请求、预测滚动追加、预测调整等。上游客户订单发出时已经考虑了相应的提前期。1.2.4 下料管理 机械的主要原材料为板材、棒材、管材等，需要通过切、割等工艺分解为毛坯，再对毛坯进行机加工。如何编制下料计划，控制原材料出库及下料的金属收得率。企业存在边角料的处理问题，根据企业边角料的性质不同，有不同的处理方法。 可利用的边角料：现场裁切过程中，将边角料进行规整，将边角料裁成确定的规格（可能是矩形的，也可能是圆形的）后，入库，以备以后可能利用

6、到。 不可利用：直接投入边角料池（仓），按照废品定期进行统一处理。 套料：企业在裁切过程中，存在套裁的情况，依据套料软件系统设计下料，下料工段具体执行。1.2.5 生产进度管控结构件工序路线较长，需要经过多道机械加工工艺，在不同的工段进行转移。不同时间编制的生产计划可能在同一个工段等待加工，生产管理人员希望知道产品在各工序上的完成与进度情况，跟踪订单执行情况，解决在制品积压问题。1.2.6 委外管理 机械的外协业务，有三种情况：一是双向采购；二是一些单件发给客户，客户组对焊接后发回一个合件，这个过程对应生产BOM中的一个节点；三是工序外协，生产工段因产能不足，把结构件发给外协商，加工后送回生产

7、工段的下一道工序；其中委外材料的发出，委外在制管理，委外收货及加工费结算是管理的重点。1.2.7 双计量单位存货采用双计量单位，采购结算时按重量单位，存货、领用时按数量单位。1.2.8 金属材料的采购计划管理钢材、有色金属等金属材料市场价格波动大，采购周期长，常常需要进行战略采购。1.2.9 供应商评审 供应商评价模型： 从QDPS（质量、迟交、价格、服务）四个方面，总分100分，分四个等级： A = 80分，70分 = B 80分，60分 = C 70分 ， D 60分Q：占40分，采购提供清单，由品管根据当月合格率计算，计算公式为：40*合格率。D：占20分，提前交货不参与评价，推迟交货为

8、未达成，计算公式为：20*达成率。P：占15分，由采购评判，分合理，正常，偏高三个等级，分数分别是15，10，5分。S：占25分，品质服务15分，由品管评判；配合度5分，由采购员评判；支持配合（打 样，是否收费）5分，由采购员评判。1.2.10 采购订单控制到货生产用材料部件都有采购订单，不可以无订单到货，也不可以超订单到货。由于堆放管理有难度，企业也不希望太过提前到货。企业通过采购周期管理，可以做仓库，生产，甚至业务准备。1.2.11 存货盘点管理ABC分析根据货物的年费用将现有库存分为三类。ABC分析应用了帕累托原理或80/20原则。类别A是那些年费用很高的物品。这些物品虽然只占库存物品数

9、量的15，但是占总库存物品费用的7080。类别B是年费用中等的物品。这些物品占库存物品数量的30，但是只占总库存物品费用的1525。类别C是年费用较低的物品。这些物品只占总库存物品费用的5，但是占库存物品数量的55.虽然组织作出了许多努力来准确记录库存，但是这些记录必须被连续稽核。这些稽核就叫做周期盘存（cycle counting）。A类物品要经常盘点，大概一个月一次；B类物品的盘存频率低些，大概一个季度一次；C类物品大概6个月盘点一次。1.2.12 成本管理成本管控的难点在于生产现场物料管理复杂，投料难以管控，共用材料的状况时有发生。铸造毛坯和下料毛坯的成本难以计算，由于发生现场挪料、返工

10、等情况，也造成半成品、成品的成本不准确。制造业的成本主要有直接材料、直接人工、制造费用、委外加工费用四类。直接材料主要通过直接归集的方法，因此在规划生产流程时，要特别注意领料单是否参照生产订单，并保证车间投料时不挪至其它生产订单。直接人工和制造费用按工时分摊。 下料毛坯的成本管理方式一：依材料定额进行倒扣料处理，余料做库存管制，库存单位为重量。方式二：边角余料不承担成本，则将材料成本依毛坯重量分摊。 在产返工返修企业生产过程中，质检后入库环节发现产品一些小的地方不合格，需要返回车间进行返工。返工发生的成本归集到原始生产订单。但是要单独查询返工部分成本。 在库产品返工下达非标生产订单，领用在库产

11、品，或其他材料，生产完工后，办理入库。第二章 机械关键绩效指标（推荐使用）2.1 财务类指标关键绩效指标指标定义/计算公式数据来源含义部门费用预算达成率(实际部门费用/计划费用)*100%部门费用实际及预算资料部门费用控制与分析公司总体费用预算达成率(公司实际总费用/预算总费用)*100%管理费用实际及预算资料公司整体费用控制与分析流动资产周转率分析业务收入/(期初流动资产期末流动资产/2)资产负债表、利润表反映的是全部流动资产的利用效率资本保值增长率分析期末所有者权益总额/期初所有者权益总额*100%资产负债表反映资本保值增值情况财务费用分析财务费用/ 主营业务收入*100%利润表反映财务费

12、用与营收的比较管理费用分析管理费用/ 主营业务收入*100%利润表反映管理费用与营收的比较业务税金及附加分析业务税金及附加/ 主营业务收入*100%利润表反映业务税金及附件与营收的比较投资收益分析收益总额/投资总额*100%投资类报表反映投资带来的收益率资产负债率（负债总额/资产总额）*100%资产负债表反映资产与负债的比例关系，即资产需要承担多少负债应收帐款周转率分析业务收入/平均应收账款资产负债表、利润表反映年度内应收帐款转为现金的平均次数。如果周转率太低则影响企业的短期偿债能力成本费用利润率（成本总额+费用总额）/利润总额*100%资产负债表、利润表成本费用利润率指标表明每付出一元成本费

13、用可获得多少利润，体现了经营耗费所带来的经营成果。该项指标越高，反映企业的经济效益越好2.2 客户类指标关键绩效指标指标定义/计算公式数据来源含义业务目标达成率(实际业务额/计划业务额)*100%业务报表完成业务指标的程度某重点产品市场占有率平均值：产品市场业务额/市场容量市场业务月报，市场资料分析该产品所占业务比重营销计划达成率(营销实际标保/营销计划标保)*100%财务部完成营销计划的程度市场知名度接受随机调查的客户对公司知名度评分的算术平均值问卷调查了解公司在市场的知名程度客户满意度接受随机调研的客户和代理人对服务满意度评分的算术平均值客户满意度调研营业成本分析主营业务成本/主营业务收入

14、*100%利润表在同行之间，营业成本比率最具有可比性，原因是原材料消耗大体一致，生产设备及工资支出也较为一致，发生在这一指标上的差异可以说明各公司之间在资源优势、区位优势、技术优势及劳动生产率等方面的状况业务费用分析业务费用/业务收入*100%利润表反映业务费用与收入的比较，即投入多少费用可以得到多少收入业务毛利率（主营业务收入-主营业务成本）/主营业务收入*100%利润表反映企业的盈利能力2.3 内部营运类指标关键绩效指标指标定义/计算公式数据来源含义原材料消耗产品大类每月单位产品（吨）消耗原材料量车间统计反映成品与材料的对比关系产量完工产品（可能是吨数、件数等）车间统计车间工作量统计（数量

15、角度）产值完工产品*订单售价车间统计车间车间工作量统计（金额角度）全员生产率工业总产值/全部职工人数*100%公司统计反映每位职工之产值的贡献，是企业生产技术水平、经营管理水平、职工技术熟练程度和劳动积极性的综合表现工人生产率工业总产值/全部直接生产工人人数*100%车间统计反映每位直接生产工人的产值的贡献，是生产车间技术水平、经营管理水平、职工技术熟练程度和劳动积极性的综合表现劣质品成本比率废品成本/总成本*100%公司统计反映废品成本占总成本的比例，是企业车间技术水平和工人技术程度的反映准时交货率 准时到货笔数/订单笔数业务统计反映交货准时率，是生产效率、管理效率的表现2.4 部分指标行业

16、标杆行业企业效益评价指标平均值标杆值较低值金属工具制造业应收账款周期(天)214107456库存周转天数(天)13564173营运资金占用天数(天)247102416应付账款周期(天)296018资金实际占用周期(天)21837398资金投资回报率(%)2.55.7-4.7一年的经营周期(次)1.48 3.58 0.88 一年内的投资回报率(%)3.69 20.40 -4.12 营业利润率(%)15.825.38.6第三章 机械管理实践3.1 组织结构3.2 ERP部门岗位角色设计部门岗位描述职责备注业务部部长订单审核内勤客户、价格档案维护，订单单据录入（导入），报表查询制造部部长生产订单审核

17、计划员MRP运行调度员协调生产订单执行生产工段统计员生成领料单、完工入库单、车间工序计划、工时班组长领料、生产入库业务部（采购）部长订单审核内勤供应商、价格档案维护，单据录入，报表查询仓管库管员出入库单审核，台帐管理技术部生产技术BOM搭建，工艺设计质量部品管检验、放行信息部系统管理员ERP运行维护3.3 总体流程销售管理采购管理应收帐款应付帐款设计管理（PDM）仓库管理物料需求BOM管理生产管理成本管理财务管理资产管理售后服务人力资源智能分析3.4 关键业务流程说明及流程规范业务流程一览表类型部门业务流程对应的关键应用业务业务业务部报价流程接单设计业务部接单流程接单设计生产计划制造部订单加预

18、测混合生产模式采购计划采购部生产物资采购多种采购策略采购结算采购部金属材料结算双单位管理生产制造技术部BOM管理制造部下料管理制造部机加流程制造部装配流程制造部工序外协管理制造部委外管理库存管理仓管存货盘点ABC管理3.4.1 业务接单业务流程3.4.1.1 流程图3.4.1.2 业务流程说明及规范 流程描述说明1、本流程描述业务员接到客户订货信息，经过评审形成正式的业务订单的过程。2、本流程主要应用部门业务部，涉及订单评审时参与部门：业务部、制造部。 主业务流程步骤顺序业务步骤业务步骤实现内容的描述流程规范1业务部业务员收到客户订货需求1、业务业务员收到客户提出的要货需求。2业务部形成正式业

19、务订单1、业务订单评审通过后，形成正式的业务订单。3业务部后勤人员录入业务订单1、业务部业务员将订单录入系统4业务主管审核1、业务主管审核此订单。5业务订单执行结束1、审核通过后，订单开始执行，流程结束。3.4.2 订单加预测业务流程3.4.2.1 流程图3.4.2.2 业务流程说明及规范 流程描述说明1、本流程结合机械行业特点，描述按客户做产品预测及业务业务员接到客户订货信息后，经过评审形成正式产品预测单及正式的业务订单的过程。2、本流程涉及范围：业务部、制造部。 主业务流程步骤顺序业务步骤业务步骤实现内容的描述流程规范1业务部业务员收到客户订货需求1、业务员收到客户提出的订货需求。2业务部

20、形成正式业务订单1、对业务订单评审后，形成正式的业务订单。3业务部、制造部-客户产品预测1、业务部、制造部结合客户需求及公司计划形成客户产品需求预测4业务部-形成正式的产品预测单1、形成正式的客户产品预测单。5生产计划员参照产品预测单形成生产订单1、生产计划员参照产品预测单形成生产订单2、因为客户产品预测单是指定客户，故先生成生产订单以防与不指定客户的产品预测单一起运行MRP运算后冲抵掉。6生产计划员运行MPS/MRP运算1、将上述正式确认的客户产品预测单、业务订单、生产订单等一起进行MPS/MRP运算，生成计划订单。接单流程结束。3.4.3 生产物资采购业务流程3.4.3.1 流程图3.4.

21、3.2 业务流程说明及规范 流程描述说明1、本流程主要描述战略物资采购、企业通过MRP运算产生的采购需求及各生产车间临时发生的生产用料采购需求的执行过程。2、本流程涉及范围：采购部、制造部、计划部，也可能涉及财务部。 主业务流程步骤顺序业务步骤业务步骤实现内容的描述流程规范1生产车间申请战略物资采购需求1、生产车间按年、季、月采购计划，结合实际生产情况申报战略物资采购需求。2车间主任审批1、车间主任对申报战略物资采购需求审批。3采购部汇总战略物资采购需求1、采购部汇总战略物资采购需求。4采购部、制造部、计划部对战略物资采购需求评审1、采购部、制造部、计划部、财务部对战略物资采购需求评审5采购部

22、查看是否有战略物资供货合同1、采购部查看是否有战略物资供货合同。6采购部由采购合同对照生成采购订单1、采购部对照采购合同生成采购订单7制造部由MRP运算产成采购订单1、制造部由MRP运算产成采购订单。2、MRP运算产生的采购需求可以与战略物资采购并行。8采购部汇总MRP运算采购订单1、采购部汇总MRP运算产生的采购订单9采购部、制造部、计划部采购订单需求评审1、采购部、制造部、计划部、财务部对采购订单需求评审10生产车间填写临时采购申请单1、生产车间根据实际生产情况填写临时采购申请单。2、临时采购申请单可与战略物资采购、MRP运算产生的采购需求并行。11车间主任审批1、车间主任对临时物资采购需

23、求审批。12采购部汇总临时物资采购需求1、采购部汇总临时物资采购需求。13采购部、制造部、计划部对临时物资采购需求评审1、采购部、制造部、计划部、财务部对临时物资采购需求评审14采购部-生成采购订单1、评审通过参照采购申请单生成采购订单。15采购主管审核采购订单1、采购主管对6、14步生成的采购订单及9步评审通过的采购订单审核16采购部采购订单执行1、采购部按审核通过的采购订单采购。流程结束。3.4.4 金属材料结算业务流程3.4.4.1 流程图3.4.4.2 业务流程说明及规范 流程描述说明1、本流程主要描述金属材料的结算流程。2、金属材料往往采用多计量单位计量，如采购时用数量计量，出入库时

24、用数量计量，结算时按重量计量，本流程突出描述多计量单位的结算方法。2、本流程涉及范围：采购部、仓库管理部、财务部。 主业务流程步骤顺序业务步骤业务步骤实现内容的描述流程规范1采购业务员下采购订单1、采购业务员向供应商下采购订单。2仓库保管员收货1、仓库保管员按采购订单收货。2、若需要检验，走检验流程，检验合格办理入库，否则打拒收单。3仓库保管员入库1、检验合格，仓库保管员打入库单，办理入库手续。2、注意：入库时需要把数量换算成库存单位数量和结算计量单位重量。4财务部应付会计打采购发票1、采购业务员将采购发票交给财务部应付会计，应付会计将采购发票录入系统。2、应付发票可以参照采购入库单或采购订单

25、生成。5财务部应付会计采购结算单1、财务部应付会计通过采购入库单、采购发票（可能还有运费发票）完成采购结算工作，生成采购结算单。6财务部成本会计存货核算1、财务部成本会计依据采购结算单进行单据记帐存货核算。采购结算流程结束。7财务部应付会计付款单1、财务部应付会计制作付款单。2、出纳按付款单付款。3、后续按应付系统流程处理。3.4.5 BOM管理业务流程3.4.5.1 新增BOM业务流程3.4.5.2 业务流程说明及规范 流程描述说明1、物料清单(BOM)是产成品、半成品的产品结构，BOM最底层是企业采购的原材料或标准件。BOM是运行生产计划、安排生产所必须的基础数据。生产管理工艺员根据技术研

26、发提供的工艺资料,结合生产管理需要维护产品物料清单的业务。2、本流程涉及范围：制造部门、技术研发部门。 主业务流程步骤顺序业务步骤业务步骤实现内容的描述流程规范1技术研发部工艺维护1、制订新产品或修改原产品的标准用料结构描述内容：执行流程的相关制度、要求或注意事项2主管工艺领导审核1、审核制订或修改的BOM2、通过审批流审核BOM3生产管理工艺员维护1、手动维护新的BOM资料或PDM导入新的BOM资料4生产管理工艺员检查1、对新建或修改的资料进行逻辑查验；若有错，则对资料进行修改；正确则执行下一步作业5.生产管理工艺员推算1、新增或修改的BOM执行低阶码推算，其执行的结果将作为MPS/MRP计

27、算、成本计算的依据 3.4.6 下料管理业务流程3.4.6.1 毛坯半成品下料流程 流程描述说明1、本流程描述子件是毛坯件物料下料及生产领用流程。2、本流程涉及范围：制造部、仓库管理部、下料工段。 主业务流程步骤顺序业务步骤业务步骤实现内容的描述流程规范1生产计划员MRP运算后产生计划单1、生产计划员通过MRP运算后产生计划订单2生产计划员汇总毛坯件需要量1、生产计划员汇总毛坯件需要量。3生产计划员查阅图纸1、生产计划员查阅设计图纸，计算需求量及确认切割工艺4仓库管理员从仓库发料1、仓库管理员打领料单，从仓库发出材料。5.生产车间加工成毛坯件1、生产车间将领出的材料切割成生产所需毛坯件。6仓库

28、管理员毛坯件入库1、毛坯件入库。7仓库管理员毛坯件出库1、毛坯件被生产车间领用。流程结束。3.4.6.2 倒扣料领料流程图 流程描述说明1、本流程描述毛坯不断阶，金属材料领到车间后，下料，然后转入下道工序，直至完成半成品，办理入库的业务。子件是原材料，采用倒扣料领料方式。2、涉及范围：生产车间、仓库管理部。 主业务流程步骤顺序业务步骤业务步骤实现内容的描述流程规范1.生产计划员下达生产订单1、生产计划员向具体生产车间（班组）下达生产订单2.生产车间-生产备料1、生产车间通过调拔等方式对原材料备料。3.生产车间开始生产过程1、生产车间开始生产过程2、生产过程包括工序移转、检验等。4.仓库保管员录

29、入产成品入库单1、生产完成后，仓库保管员根据收到产成品数量录入产成品入库单。5.仓库保管员系统自动生成材料出库单1、产成品入库单保存后，系统自动生成材料出库单。流程结束。3.4.7 机加业务流程3.4.7.1 流程图3.4.7.2 业务流程说明及规范 流程描述说明1、本业务是生产计划的落实。生产订单是公司各项短期生产活动的指令性文件，它主要表示某一物料的生产数量，以及计划开工/完工日期等。为现场自制派工或领料的依据，工厂的生管或物管通常以生产订单为中心，以控制其产能利用、缺料、效率、进度等情形。2、本流程涉及范围：生产管理部门。 主业务流程步骤顺序业务步骤业务步骤实现内容的描述流程规范1.制造

30、部长周期物料、普通物料安全库存维护1、供应室年初对长周期物料、普通物料安全库存进行维护，且后续根据实际需要进行必要维护。系统处理2.PM部MRP运算1、PM部每月做MRP运算，得到建议生产计划系统处理3.制造部生产计划员自动生成生产订单1、制造部生产计划员将根据MRP计算的建议生产计划自动生成生产订单，并维护开工，完工日期，制造部门，预入仓库，生产订单子件系统处理4.计划主管审批1、计划主管可在系统中查询建议计划量明细表，对生产订单的数量与生产计划数量进行核对2、审批生产订单系统处理5.生产计划员查询缺料并跟催1、生产计划员查询生产订单缺料明细并跟催相关的人员按时采购或生产所缺物料。手工处理6

31、.制造部生产调度打印生产订单通知单给车间1、生产调度员打印生产订单通知单给车间，供其生成车间作业计划或根据生产订单领料手工处理7.加工厂或车间根据生产订单进行生产1、加工厂或车间生成车间作业计划或直接根据生产订单进行领料系统处理8.完工入库1、根据生产订单进入产成品入库业务流程系统处理3.4.8 委外管理业务流程3.4.8.1 流程图3.4.8.2 业务流程说明及规范 流程描述说明1、本流程主要描述机械加工行业的委外加工业务管理。2、系统支持的业务特征为：委外前后发生实际物料变化，同时进行实际收发料存货核算业务的委外业务。3、本版委外业务以委外订单为核心，支持严格按照委外订单进行收发料的业务处

32、理，支持严格按照委外订单开具委外加工费发票的业务处理。4、委外管理采取与库存管理、存货核算等系统集成应用的模式，不提供独立应用模式，即启用委外管理的前提条件是库存管理和存货核算均已启用。5、委外管理月末结账后，才能进行库存管理、存货核算、应付款管理的月末结账。6、本流程涉及范围：制造部、采购部、财务部及委外厂商。 主业务流程步骤顺序业务步骤业务步骤实现内容的描述流程规范1生产计划员下委外订单1、生产计划员通过MRP运算后，将需要委外产品生成委外订单；2仓库保管员委外发料1、仓库保管员根据委外商确认后的委外订单进行发料。2、发料后，委外商进行委外加工。3仓库保管员委外收货1、委外商将完工产成品送

33、到企业。2、委外管理部门录入委外到货单。4质量检验部门质量检验1、质量检验员进行质量检验。2、质检部门出具质量检验单和不良品处理单。5委外管理部门到货退回单1、若质检不合格，委外管理部门录入到货退回单6仓库保管员委外入库1、库管人员对检验合格品进行清点入库。7委外管理部门（财务）打委外发票1、委外部门根据入库情况及订单情况填制委外发票。8财务部委外会计委外核销1、财务部委外会计通过（委外）采购入库单、材料出库单进行材料费核销，生成委外核销单。9财务部委外会计委外结算1、财务部委外会计通过（委外）采购入库单、委外发票进行加工费结算，生成委外结算单。流程结束。3.4.9 工序外协管理流程3.4.9

34、.1 流程图3.4.9.2 业务流程说明及规范 流程描述说明1、工序委外专门解决物料从车间直接发出和收回的外协加工业务。2、工序委外与供应链管理中委外管理区别：前者解决的是工序级的外发加工，物料在加工前后都是同一个物料编码；而后者解决的是物料级的委外业务，加工前后是不同的物料，需要进行存货出入库成本核算。3、整个工序委外业务涉及到委外加工合同管理、工序计划管理、车间发料、车间收料、收料检验、委外结算、成本核算等，既包含生产车间的现场管理，同时又是对外协作活动，因此对工序委外业务管理既要求具备车间现场管理的灵活性，又要具备对外协作的精细化，如车间收发料管理，委外商帐务处理等。4、工序委外能够解决

35、：委外商价格档案管理、委外订货、委外发料、委外收料、不良品报告、委外挂账、委外开票，以及支持与财务、成本模块相衔接的应付款、成本核算处理。5、本流程涉及范围：制造部、生产车间、质量检验部、财务部及外协厂商。 主业务流程步骤顺序业务步骤业务步骤实现内容的描述流程规范1生产计划员下达生产订单1、生产计划员根据生产计划下达生产订单；也可以手工下达生产订单。2生产计划员下达车间工序作业计划1、车间工序计划是工序委外作业的指令源头。2、生产订单下达后，需要根据生产指令分解成车间的工序级作业计划，下达到车间。3外协员根据工序计划下达委外加工单1、工序委外计划生成后，外协员就可以根据计划下达委外加工单，通知

36、委外商进行工序加工。2、如果自制工序也需要委外的，也可以参照自制的工序计划下达委外加工。4生产车间委外发料1、当上道工序的完工数量达到发出批量后，就可以通知委外商来车间领料。2、委外商领料时，外协员（或者车间材料管理员）可以根据委外加工单发料，如果事先没有下达委外加工单，也可以根据委外计划发料，生成发料单的同时再产生委外加工单。5委外商委外加工1、委外厂商开始委外加工过程。6生产车间委外收料1、委外商完工后，会将完工的半成品送回到指定的车间（或者暂存区）。2、外协员（或者车间材料管理员）根据委外加工单进行收料。如果需要质检，收料的同时可以直接进行报检；7质量检验部门质量检验1、质量检验员根据报

37、检单对收到的料进行质量检验。2、质检部门出具质量检验单和不良品处理单。3、检验合格品进入车间下一道工序继续生产。4、不良品处理单与委外收料单一起形成委外挂帐单。8外协员委外挂账单1、外协员通过委外收料单与不良品处理单形成委外挂帐单。2、委外挂账是定期汇总委外商的加工情况（收料单、不良品报告单），确定委外商的完工量（包括合格、工废、料费、非合理损耗）以及各自的单价、金额，从而确定该期应该付给供应商的加工费，作为财务部门开票结算的依据。9外协员委外发票1、外协员录入委外发票。2、外协发票（加工费发票）可参照委外挂账单生成。10外协员外协发票传应付系统1、工序委外模块通过加工费发票与应付管理模块建立

38、了接口。2、工序委外产生加工费发票后，会被传到应付模块作为应付单据。流程结束。3.4.10 存货盘点管理流程3.4.10.1 流程图3.4.10.2 业务流程说明及规范 流程描述说明1、仓库定期盘点的业务流程适用于企业定期（一般是月末）进行的仓库盘点的业务操作。2、盘点是以仓库为基础进行的盘点。3、盘点后根据盘盈和盘亏的结果，系统自动生成其他入/出库单。4、本流程涉及范围：制造部、生产车间、仓库管理部、财务部及企业管理部等。 主业务流程步骤顺序业务步骤业务步骤实现内容的描述流程规范1盘点前组织1、组织盘点人员、工具，确定具体的盘点范围、盘点时间。2盘点前准备2、财务部门在指定时间点备份好库存财务帐，仓库管理员下发盘点清单。3开始实物库存盘点3、进行实物盘点，根据本次盘点要求可能进行2次或多次盘点。4填写盘点清单，汇总每次的盘点结果4、汇总每次的盘点数据，生成每次的盘点结果。完成盘点结果的对比，确定下次的盘点清单。5生成盘点单5、汇总每次的盘点结果，生成最终的盘点清单。6财务对帐，出具分析报告，调整库存帐务数据6、财务完成帐物对比，进行盘点分析，出据盘点结果分析报告，经公司批准后，调整库存帐务数据。用友软件股份有限公司 第 28 页 行业及咨询实施部