国际物流基础知识及案例分析(13页).doc

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1、-国际物流基础知识及案例分析-第 12 页案例3：南京王家湾物流中心（WLC）全球物流服务流程一体化 组员：李姣（2008152114）宋香荣（2008152140）谭桂丽（2008152141）一案例背景国际物流基础知识1，定义。2，特点。3，种类。4，主要业务。5，现状、问题、发展趋势。详细介绍：定义：组织商品在国际间的合理流动，也就是发生在不同国家之间的物流。特点：物流渠道长；环境复杂；标准化要求高；风险性；多种运输方式组合。种类：(一)根据商品在国与国之间的流向：进口物流、出口物流(二)根据商品流动的关税区域分类：国家之间的物流、经济区域之间的物流(三)根据跨国运送的商品特性分类：国际

2、军火物流、国际商品物流、国际邮品物流、国际捐助或救助物资物流、国际展品物流、废弃物物流等。(四)根据国际物流服务提供商的不同：国际货运代理、国际船务代理、无船承运人、报关行、国际物流公司、仓储和配送公司等。主要业务：国际货物的采购国际货物的包装国际货物的流通加工国际货物的装卸搬运国际货物的仓储现状： 随着改革开放和对外贸易的发展，我国国际物流业也有了一定的发展，但由于传统体制的影响，基础设施的不完善，管理技术水平以及服务质量等方面的落后，我国物流业的综合水平与发达国家相比还有很大差距。制造企业与物流企业战略合作。大型领袖企业实现供应链管理。外资物流企业不断进入。国际物流发展中遇到的问题：物流基

3、础设施“瓶颈”制约现象突出。粗放经营的格局尚未根本改变。物流企业信息化程度仍然不高。功能单一，缺乏特色。物流专业人才缺乏，并不断流失。物流发展的环境需要进一步改善。发展趋势：1、国际物流系统更加集成化2，国际物流管理更加网络化3，国际物流标准更加统一化4，国际物流配送更加精细化5，国际物流园区更加便利化6，国际物流运输更加现代化最新国际物流讯息：全球最大型疏浚船作业 由比利时国际疏浚公司拥有的全球最大型疏浚船日前已抵达巴拿马运河太平洋。这艘全球最大型自走式重载绞吸式控泥船全长124米，预期按工程需要，将航道挖深至。船闸进口宽度由目前的192米扩宽至255米。过去必须用钻孔或爆破技术来处理的岩石

4、，现可用这种多功能船来完成。西安综合保税区获国务院批准 成“国际港口城市” 从2006年至今，全国共有十五家综合保税区。综合保税区和保税港区一样，是我国目前开放层次最高、优惠政策最多、功能最齐全、手续最简化的特殊开放区域。保税区主要的税收政策是：国外货物入区保税，国内货物入区视同出口，实行退税。区内企业之间的货物交易不征增值税和消费税。西安综合保税区是西北地区唯一的综合保税区，面积为6.17平方公里，将包含120万平方米的标准厂房、仓库面积。它的功能简单归类为对外开放口岸、保税物流、保税出口加工和国际贸易等四项。建成并通过国家验收后，将成为西安近年来打造的国际内陆港中最为重要的支撑平台之一，通

5、过减少进出口货物的中转环节、加快通关速度，使西安这个内陆经济中心城市成为“国际港口城市”。英国积极寻求新增长点，拟重振航运业声威 伦敦是全球知名的国际航运中心，英国航运业给予外行人的印象却是衰落中的行业，主要是基于该国造船厂和船东的没落。不过，近日伦敦传来消息，当地航运业专家正打算在政府的协助下，搜集资源重新积极推动该国海事工业发展，期望开发新增长点刺激海工产品出口，将于本月底初步公布英国航运业增长战略计划书。值得重视的非洲 非洲市场正在热闹起来，特别是能源、矿产、各类稀有资源的开发市场竞争日趋激烈。欧美和日本等发达国家都非常重视非洲市场，尤其是非洲西部地区的贸易市场，它们抱着机不可失的心态，

6、争相到非洲投资开发。西非地区人口超过8亿，进口贸易市场潜力巨大，预计2015年该地区贸易市场经济规模将扩大50%以上。近几年，中国与非洲地区的贸易水平有所提升，但还没有达到与中国当前强盛经济贸易相称的水平。中国应该像欧美国家贸易商那样，充分发挥自己的强项，扩大投资，大胆开发非洲地区市场。马士基：2010年盈利50亿美元 2010年全年盈利50亿美元，与2010年11月10日集团发布的盈利预期相吻合。2010年集团集装箱运输业务的平均运价比2009年增长29%。除了原油成本外，单箱成本下降4%达8亿美元。全年集装箱航运与相关业务的净利润达26亿美元。日前，中国北京-马士基航运公司宣布将于2011

7、年5月底前完成对跨太平洋航线网络的调整，增强的航线网络将全面覆盖亚洲、北美洲的主要市场，继续提高马士基航运在跨太平洋航线上准时可靠的业界领先地位。十二五推动物流业发展 “十二五”既第十二个五年规划，“十二五”规划的全称是：中华人民共和国国民经济和社会发展第十二个五年规划纲要。“十二五”规划的起止时间2011-2015年。“十一五”期间,我国物流业取得了长足发展,物流需求快速增长,运行效率有所提高,基础设施不断完善,根据测算,目前我国每单位GDP产出需要3.2个单位的物流总额来支持,比2005年提高了23%,反映出物流需求对国民经济的支撑作用进一步增强。“十二五”期间,我国物流业将延续“十一五”

8、的高增长态势,在调整振兴基础上进一步夯实产业基础、步入快速发展新阶段。预计社会物流总额年均可增长14%左右。与此同时，物流业作为服务业中唯一入选国家十，振兴规划的行业，定位于为其他产业服务，专业化的第三方物流也将成为发展对象。中国船舶交易价格指数发布 增强国际话语权 3月12日，交通运输部副部长徐祖远与浙江省副省长王建满在北京共同发布“中国船舶交易价格指数”。价格指数是反映不同时期商品价格水平的变化方向、趋势和程度的经济指标。据介绍，该指数填补了国内船舶行业指数的空白，并有利于增强中国在全球船舶市场中的话语权。随着中国加入世界贸易组织后，国内商品价格同国际市场的关联度日益增强，该“指数”的编制

9、和发布，也将对全球船舶价格形成机制产生积极影响，为中国参与国际合作和竞争奠定基础。日本强震引发全球“经济海啸” 地震带来的，首先是灾难，但这仅仅是个开始。1923年关东大地震，使军人掌握了政权，让日本一步步走上了军国主义的不归道路；1995年阪神地震使日本政府看到了在防灾工作中的错失和疏忽，灾后曾下大力气加以整治，同时加剧了日本政坛的首相更迭。2011年，日本经济持续低迷，增长乏力，政局纷乱，“311”强震之后，日本未来走向何方？世界经济影响如何？ 短期来看，9级强震带来的影响不可估量，“一方面，恐慌性情绪将影响投资者决策，在打击资本市场的同时进而给日本实体经济带来冲击；另一方面，部分品牌企业

10、的停产将冲击日本的汽车、电子消费等支柱型产业，这又将拉低日本经济的增速”。“短期看是危，长期实则为机。”复旦大学经济学院副院长、日本东京一桥大学博士孙立坚昨日对国际金融报记者说，“这场强震将倒逼日本企业加速整合，尤其是已经在世界占据主导地位的支柱型产业。”记者昨日查阅资料时发现，在强震来临前，如日本钢铁行业中的两大佼佼者新日铁和住友金属就传出了合并消息。“未来，日本势必将加速像这样的产业整合。”孙立坚强调，在世界经济格局中，日本企业仍将发挥他们重要的影响力。“更重要的是，日本经济的核心竞争力并未丢失，就像1995年日本阪神大地震后一样，经历了阵痛但凝聚力得到大幅提升的日本经济和日本相关产业将重

11、新得以腾飞。 集装箱市场：根据目前掌握的信息，短期封港会导致日本给发或者到港的航线受到影响，但同时日本本国的运力也会被封锁。而尽管前20大集运公司中有3家来自日本，但这些运力并非都在日本国内，因而预计对集装箱市场的影响不大，可能会对北方港口有影响， 油轮市场：原油海运需求受阻可能使刚有起色的原油运输市场再次受挫，而成品油运输则可能受益。对油品运输市场而言，短期的封港肯定会影响正常需求。 干散货：日本地震对干散货市场的影响，基本上是短空长多。我们估计短期对散货市场需求的影响约全球的1/10。中期而言，考虑到灾后重建，将带来额外的钢材需求，这将显著促进全球散货货量上升，不过预计不会改变散货行业周期

12、的原有运行格局。广东潮州拟投10亿打造现代化交通物流商贸经济圈 潮安县浮洋镇物流商业X093线综合投资项目是市、县重点建设项目。项目包括连接潮汕机场的X093线、连接厦深高速铁路潮汕客运站道路以及上述道路两侧的物流、商业配套，将建成现代化交通物流商贸经济圈。项目总用地面积约500亩，总投资额10亿元。该投资项目的建设，将极大地改善区域交通条件，解决潮州通往潮汕机场和厦深高铁潮汕客运站的交通问题，使潮安县转型升级、加快发展的区域优势更加明显。同时，有利于扩大对外经贸交流与合作，推动区域特色产业商贸平台建设，对加快发展“空港经济”、“高铁经济”具有十分重要的意义。潮安县表示将全力推进该项目建设，确

13、保今年11月完成道路建设，使商业配套建设项目早日建成投入使用。二、案例陈述1，南京的地理位置：南京市位于长江下游和长三角经济圈，是中国江苏省省会。南京现在已经发展成为中国东部地区的第二大商业中心，仅次于在其东南方向 300公里的上海市。首都北京在南京的北方，距南京 1,200 公里。下面为南京在中国上的地理位置：图1南京的地理位置图由于极佳的地理位置，南京成为中国东部地区和长江下游的运输中心也就不足为奇了。各种类型的交通设施构成了一个涵盖陆路、水运和空运的三维运输网络。由此，南京在中国的进出口业务中扮演着重要的角色，同时也是连接中国与国际市场的纽带。下图显示了 WLC 以及其他重要的物流中心和

14、南京市的地理位置关系：图2 南京的进出口关键点分布图从图中我们可以看出，南京为中国其他地区和世界的企业提供四种运输渠道：（1）新生圩码头：该码头主要提供货物的水路运输。近期它将转变为散货码头，目前的集装箱运输将被转移到 20 公里外的龙潭集装箱港口； （2）南京机场：主要提供最快捷的国内及国际空运服务； （3）WLC：连接上海的陆路运输和全部的高速公路运输； （4）两个出口加工区：一个位于江宁开发区，另一个靠近新生圩码头。 2，WLC简介：（1）公司组成：中心占地面积70000平方米，建筑面积31500平方米，仓库5400平方米，堆场28000平方米。（2）股东：南京市交通建设投资控股（集团）

15、公司、南京公路发展（集团）公司、江苏金陵交运（集团）公司。（3）发展规划：专业化仓储式采购平台、贸易分销平台、货物运输交易平台、汽车物流服务平台，以第三方物流中心为发展重心。（四平台一中心）（4）人力资源：员工160多人，平均年龄低于30岁，其中70%具有大专以上学历。（5）主营业务：电子电器通讯产品、冷冻和快速消费品的仓储、装卸、配送；化工及危险品运输贸易；汽车整车及配件VMI及JIT服务；集装箱中转、堆存、CFS服务；其他基于供应链全球一体化管理的物流服务。（6）客户：国际知名企业，如沃尔玛、马士基、三菱、南京飞利浦LCD有限公司、南京菲亚特；国内大型企业，如五星电器、南京LG熊猫电子、福

16、中电脑、安徽扬子集团。（7）事业部：国内物流事业部（75%）、国际物流事业部（20%）、电子商务部（5%）、物流管理事业部（为进驻企业提供服务）。图 3 WLC 组织结构图 ,3,WLC的主要业务介绍：王家湾物流中心吸收了南京周边许多大型的物流服务需求商和物流服务供应商为其公司会员，只有具有会员资格的成员单位才能进入王家湾物流中心信息交易中心进行交易。王家湾主要采取会员制的运作模式，王家湾物流中心扮演的是一种信息中介的角色，主要依托其计算机网络资源，搭建一个虚拟经营信息平台，为物流服务需求商提供供应链解决方案，通过信息平台的处理，由其物流服务供应商会员使得该方案得以具体实施。 王家湾物流中心会

17、员制公司模式的实质主要有两层含义：第一，具体物流服务职能如运输、装卸、搬运等，中心都委托物流服务供应商完成，并且这种委托程序是通过互联网完成，准确而高效；第二，无论是中心自有还是会员单位拥有的物流资源都通过计算机网络进行统一管理，由物流中心统一调度管理，以实现资源最合理的利用。 会员制的经营模式实现了有形市场与无形市场的对接，将原先业务活动全部在网络上完成，中心的网上交易系统能够进行客户注册、在线报价、网上竞标、订单管理、行情分析王家湾、佣金管理等业务。同时，中心采用EDI国际标准进行数据传输保证了数据传输的快速准确，能够高效的为客户提供高质量的服务。总体上说，王家湾自理物流的比重比较大，主要

18、因为国家投资兴建了仓库、堆场、综合楼等基础设施，但是虚拟经营仍是王家湾的首要战略方向，如与专业的计算机软件公司、管理咨询公司、其他物流公司结成战略联盟，通过特许加盟的方式扩大市场份额。业务流程本小组将业务流程以沃尔玛为例来阐释。沃尔玛物流活动中主要有3个流程：从制造工厂到王家湾的货物运输、货运代理以及集中装箱海运到目的地。当采购的货物准备好出口时，马士基南京分公司与马士基国外总部进行信息交互。然后一起制定出集装箱装载计划（Container Loading Plan，CLP），供王家湾集货装箱。（散货由制造工厂或由制造工厂委托的第三方货运公司用卡车运至王家湾国内物流事业部的集货点。王家湾从收到

19、 CLP 到收到货物的时间基本上记为货物的运输时间。）货代公司与船公司接触，向船公司预订集装箱，王家湾收货完毕后，根据最终 CLP 从船公司提取需要的空集装箱。（若马士基需调整 CLP，则在收货反馈后的 6 小时内发出第二次 CLP。运送空集装箱从龙潭集装箱码头到王家湾大约需要 1 个小时。一般要求要出口的货物和空集装箱大约同时到达。然而，将货物装箱活动并不立即开始，因为将已装载集装箱运输到码头取决于码头出航的频率。每月大概有 4 个出航计划，当每次出航期临近时，王家湾首先集中所有订单，然后包装并装箱。因此，王家湾每次都是处理多个订单，从 CLP 的发布到清关的时间大概平均需要 3 天。）开始

20、装箱之后，王家湾需要通知货代公司，同时装箱信息(封条编码、待运货物的数量以及体积)发送给航运公司,(这样的反馈信息需要每半天一次).当装箱完成后完整的信息需要再发送一次。装箱结束后 10 分钟内必须封箱(在封条上注明封箱时间)，并于 1 小时内将集装箱运送至集装箱码头或者上海。一旦集装箱运抵码头，货代公司必须办理好报关单据，以备后用。马士基发出 CLP 的同时将出货单据发送给货代公司，委托其办理清关手续。货代公司将报关清单交给码头，码头方可接受货物。码头每天向马士基发回报表，反馈集装箱到达码头的时间。 沃尔玛的业务流程如图所示： 图4 沃尔玛的业务流程4，沃尔玛的物流供应链管理：沃尔玛的供应链

21、管理主要由四部分组成:1，顾客需求管理；2，供应商和合作伙伴管理；3，企业内和企业间物流配送系统管理；4，基于IntemetIntranet的供应链交互信息管理。（1），顾客需求管理 沃尔玛的供应链管理是典型的拉动式供应链管理，即以最终顾客的需求为驱动力，整个供应链的集成度较高，数据交换迅速，反应敏捷。零售业是直接与最终消费者打交道的行业，顾客决定一切，如果企业不以满足消费者需要为中心是无法生存下去的。这一点沃尔玛公司理解得最为透彻。以推销员出身的沃尔玛创始人山姆，深知顾客真正需要什么，因此从在小镇最初经营杂货业，到后来转而经营折扣百货业，山姆一直坚持低价位，标准化服务，坚持以乡村小镇为基地，

22、都是遵循了顾客第一和让顾客满意原则的结果。“让顾客满意”排在沃尔玛公司目标的第一位，“顾客满意是保证我们未来成功与成长的最好投资”，是公司的基本经营理念。公司为顾客提供“无条件退货”保证和“高品质服务”的承诺，绝不只是一句口号。在美国只要是从沃尔玛购买的商品，无任何理由，甚至没有收据，沃尔玛都无条件受理退货。高品质服务意味着顾客永远是对的。在沃尔玛每周都进行顾客期望和反映的调查，管理人员根据电脑信息系统收集的信息，以及通过直接调查收集到的顾客期望即时更新商品的组合，组织采购，改进商品陈列摆放、营造舒适的购物环境，使顾客在沃尔玛不但买到称心如意的商品，而且得到满意的全方位的购物享受。 只要有关顾

23、客利益，沃尔玛总站在顾客的一边，尽力维护顾客的利益。这一点反映在与供应商的关系上尤为突出。沃尔玛始终站在消费者采购代理的立场上，苛刻地挑选供应商，顽强地讨价还价，目的就是做到在商品齐全，品质有保证的前提下向顾客提供价格低廉的商品。为此，公司要求采购人员必须强硬，因为他们不是为公司讨价还价，而是为所有顾客讨价还价，为顾客争取到最好的价钱，而不必对供应商感到抱歉。沃尔玛不搞回扣，不需要供应商提供广告服务，也不需要送货，这一切沃尔玛自己会搞定，惟一要的就是要得到最低价。（2），供应商和合作伙伴管理 供应商参与了企业价值链的形成过程，对企业的经营效益有着举足轻重的影响。建立战略性合作伙伴关系是供应链管

24、理的重点。供应链管理的关键就在于供应链上下游企业的无缝联接与合作。企业供应链合作关系的建立是一个复杂的过程。沃尔玛与供应商建立合作伙伴关系经历了一个较长的艰难的过程。在众多的供应商眼里，沃尔玛一直是以强硬的令人生畏的形象出现。早在80年代初，沃尔玛采取了一项政策，要求从交易中排除制造商的销售代理，直接向制造商订货，同时将采购价降低26，正好相当于销售代理的佣金数，如果制造商不同意，沃尔玛就终止与其合作。一些供应商怕引起连锁反应不同意减价，并为此在新闻界展开了一场谴责沃尔玛的运动。直到80年代末，技术进步提供了更多可督促制造商降低成本，削减价格的手段，沃尔玛才不必总引起公众的公开对抗。沃尔玛开始

25、全面改善与供应商的关系，主要是通过计算机联网和电子数据交换系统，与供应商共享信息，从而建立伙伴关系。其中最典型的例子就是沃尔玛与宝洁的伙伴关系建立。在经济萧条时期，一直有“自我扩张欲的家伙”之称的宝洁，企图控制沃尔玛对其产品的销售价格和销售条件，沃尔玛也不示弱，针锋相对，威胁终止宝洁公司产品的销售或留给其最差的货架位置，彼此之间没有信息共享，没有合作计划，没有系统的协调，关系一度紧张。直到80年代中期，这种敌对关系才有所改变。宝洁的高级职员拜访了当时初具规模的沃尔玛，双方就建立一个全新的供应商和零售商关系达成了协议，其中最重要的成果就是建立电脑互联网共享信息，即宝洁公司可以通过电脑监视其产品在

26、沃尔玛各分店的销售及存货情况，然后据此调整它们的生产和销售计划，从而大幅提高了经营效率。10多年过去了，沃尔玛和宝洁建立的长久的伙伴关系已成为零售商和制造商关系的标准。这一关系基于双方成熟的依赖度：沃尔玛需要宝洁的品牌，而宝洁需要沃尔玛建立的顾客通道。沃尔玛与供应商努力建立伙伴关系的另一做法是为关键供应商在店内安排适当的空间，有时还让这些供应商自行设计布置自己商品的展示区，旨在店内造成一种更吸引，更专业化的购物环境。（3），物流配送系统管理 有效的商品配送是保证沃尔玛达到最大销售量和最低成本的存货周转及费用的核心。在沃尔玛折扣百货公司建立之初，由于地处偏僻小镇，几乎没有哪个专业分销商愿意为它的

27、分店送货，沃尔玛的各分店不得不自己向制造商订货，然后再联系货车送货，效率非常低。也就是在这种情况下，一向以节俭著称的山姆为使公司获得可靠的供货保证及成本效率，决定大手笔投资建立自己的配送组织。沃尔玛的第一家配送中心于1970年建立，占地6000平方米，负责供货给4个州的32家商场，集中处理公司所销商品的40。随着公司的不断发展壮大，配送中心的数量也不断增加。到现在沃尔玛拥有20多家的配送中心分别服务于美国18个州超过2500家商场，配送中心平均占地约10万平方米。整个公司销售8万种商品，年销售额1300多亿美元，其85的商品由这些配送中心供应，而其竞争对手只有大约50。历的商品采用集中配送方式

28、。配送中心完全实现了自动化。每种商品都有条码，由十几公里长的传送带传送商品，由激光扫描器和电脑追踪每件商品的储存位置及运送情况。繁忙时，传送带每天能处理20万箱的货物。配送中心的一端是装货月台，可供30辆卡车同时装货，另一端是卸货月台，可同时停放135辆大卡车。每个配送中心有600-800名员工，24小时连续作业，每天有160辆货车开进来卸货，150辆车装好货物开出，许多商品在配送中心停留的时间总计不过48小时。沃尔玛的自动补货系统采用条形码(UPC)技术，射频数据通讯(RFDC)技术和电脑系统自动分析并建议采购量使得自动补货系统更加准确、高效，降低了成本，加速了商品流转以满足顾客需要。90年

29、代初沃尔玛有2000多辆牵引车头，1万多个拖车车厢，5000名员工，3700名司机，车队每年运输次数达77万辆次，并创下了310万公里无事故记录。车队采用电脑进行车辆调度并通过全球卫星定位系统对车辆进行定位跟踪。许多大连锁公司，包括凯玛特和塔吉特，都是将运输工作包给专业货运公司，以为这样可以降低成本，但沃尔玛一直坚持拥有自己的车队和自己的司机，以保持灵活的和为一线商店提供最好的服务。沃尔玛通常每天一次为每家分店送货，而凯玛特平均5天一次；沃尔玛的商店通过电脑向总部订货，平均只需两天就可以补货，如果急需，则第二天即可到货。这使得沃尔玛在其竞争对手不能及时补货时，而其货架总是保持充盈，从而赢得竞争

30、优势。沃尔玛的车队还采用一系列科学的合理的运输策略，如满车(柜)运输，散货装车，晚间送货，按预约准时送货，以及配送中心提供回程提货运输折扣，供应商按订单要求备货和按预约时间准时送货，同时降低了沃尔玛和供应商的运营成本。 (4)，供应链交互信息管理 信息共享是实现供应链管理的基础。供应链的协调运行建立在节点主体间高质量的信息传递与共享的基础上，因此，有效的供应链管理离不开信息技术的可靠支持。在沃尔玛除了配送中心外，投资最多的便是电子信息通信系统。沃尔玛的电子信息通信系统是全美最大的民用系统，甚至超过了电信业巨头美国电报电话公司。沃尔玛是第一个发射和使用自有通信卫星的零售公司。它在本顿威尔总部的信

31、息中心，12万平方米的空间装满了电脑，仅服务器就有200多个。截止90年代初，沃尔玛在电脑和卫星通信系统上就已经投资了7亿美元。80年代初，沃尔玛较早地开始使用商品条码和电子扫描器实现存货自动控制。采用商品条码可代替大量手工劳动，不仅缩短了顾客结账时间，更便于利用计算机跟踪商品从进货到库存、配货、送货、上架、售出的全过程，及时掌握商品销售和运行信息，加快商品流转速度。80年代末，沃尔玛开始利用电子数据交换系统(EDl)与供应商建立自动订货系统。该系统又称为无纸贸易系统，通过计算机联网，向供应商提供商业文件，发出采购指令，获取收据和装运清单等，同时也使供应商及时精确地把握其产品销售情况。1990

32、年沃尔玛已与1800家供应商实现了电子数据交换，成为EDI技术的全美国最大用户。沃尔玛还利用更先进的快速反应系统代替采购指令，真正实现了自动订货，此系统利用条码扫描和卫星通信，与供应商每日交换商品销售、运输和订货信息。正是依靠先进的电子通信手段，沃尔玛才做到了商店的销售与配送中心保持同步，配送中心与供应商保持同步。三案例分析：一、问题提出在案例的开始，王经理已经意识到WLC面临的最大问题低回报率的原因，就是中国的物流企业仅仅只在价格上进行激烈的竞争，尚未考虑到物流服务方面。中国的物流公司面临的挑战：（1）延迟付款：公司经常拖欠付款，这就造成了现金流的中断，并对每个相关实体产生循环效应。这种现象

33、在中国各类企业中也比较常见。 （2）低保留率：无论是中层管理人员还是普通员工都频繁地换工作。所幸的是，这种现象在 WLC 并不存在。 （3）员工素质偏低：公司招聘主要渠道是内部推荐，其次才是公开招募。此外，由于物流教育在中国刚刚起步，受过这方面专业训练的毕业生非常少，因此，公司很难找到符合自身需求并且具有专业知识和经验的员工。 （4）低价竞争：超过 70%的客户是从价格角度来选择物流服务的，这就造成了整个物流行业利润率偏低。 （5）地域局限性强：许多客户有强烈的地方保护意识，不愿意与外地的第三方物流企业或者物流服务公司合作，因此，许多物流公司的经营范围十分有限，其能力没有得到充分发挥。 二沃尔

34、玛1沃尔玛背景：（1） 创立：沃尔玛是由美国传奇人物山姆沃尔顿与其妻子海伦于1945年用 25000美元买下一家杂货店而逐步发展至今的商业巨霸。迄今为止，在职员工有150多万，拥有4800多家商店，分布在世界各地。（2）企业宗旨：以“低价销售，保证满意”做为经营宗旨，提倡低成本、低费用结构、低价格、让利给消费者的经营思想。（3）致胜之道：永远低价政策，始终以折扣价提供消费者名牌及品质良好商品。 从小镇开始，逐步向外扩充。（4）招才之道： 从高校招募应届毕业生； 从在职人士中招募有潜力的人才； 从相同行业挖掘成熟人才； 从内部选拔培养对象；（5）遴选与培训：选才标准：a、热情b、创新c、敬业勤奋

35、耐心d、顾客服务意识培训：a、沃尔玛公司重视对员工的精神鼓励； b、提出员工是合格人的口号； c、为员工制订培训与发展计划。（6）薪资管理计时员工每小时薪资9.68美元；全职员工年薪约为17600美元； 2006年宣布调高起薪，沃尔玛首度实施薪资上限分级制度。（7）倒金字塔关系结构：领导在最基层、员工在中间层、顾客永远在第一位。（8）采购流程：图1 传统大卖场通路的补货图2 沃尔玛的连续补货方式2.沃尔玛文化：（1）作为一个出色的企业公民,沃尔玛自进入中国就积极开展社区服务和慈善公益活动,十二年累计向各种慈善公益事业捐献了超过5,700万元的物品和资金。沃尔玛十分重视环境保护和可持续发展,并把

36、环保360的理念融入到沃尔玛日常工作的每一个环节,同时沃尔玛也鼓励合作伙伴成为沃尔玛环保360计划的一部分,共同致力于中国的环境保护和可持续发展。（提高知名度与影响力，同时创造投资收益率）（2）与在世界其它地方一样,沃尔玛在中国始终坚持公司的优良传统,即专注于开好每一家店,服务好每一位顾客。致力于以“天天平价”为顾客提供品种齐全的优质商品和友善的服务。沃尔玛在中国每开设一家商场,均会为当地引入先进的零售技术及创新的零售观念。通过促进健康竞争,我们希望不断地提高经营水平和服务质量,从而为当地经济繁荣作出贡献。（健康竞争，促进发展，创造有价值的产品，提升竞争力）（3）沃尔玛在中国的经营始终坚持本地

37、采购,通过购买优质产品为当地提供更多的就业机会,支持当地制造业,促进地方经济发展。目前,沃尔玛中国销售的产品中本地产品达到95%以上,与近2万家供应商建立了合作关系。沃尔玛一贯视供应商为合作伙伴,与供应商共同发展。（建立与供应商之间的相互信任）（4）沃尔玛将继续在中国发展,促进当地经济的发展:继续加大在中国的采购,支持中国商品出口到世界其它国家;加大在中国尤其是在西部省分的投资,响应政府“西部大开发”政策; 创造更多就业机会,增加政府的税收,造福地方经济; 与中国的消费品制造商紧密合作,分享沃尔玛的信息和资源,支持国内的制造企业提高生产、技术和管理水平;把全球领先的零售技术和经验带到中国,促进

38、国内零售业水平的提高。三夏普1.夏普背景（1）公司概况日本夏普公司成立于1912年，原是一家金属加工厂，1970年启用现名。下设3个主要业务部：音响部、电子部和家电部。现有员工64000余人，在国内外设有众多分公司。自1912年创业以来，夏普已经在世界25个国家，62个地区开展业务，从收音机、电视到微波炉、计算器、太阳能电池、再到液晶显示器，夏普相继推出了多个“日本首次”、“世界首次”的产品。作为一个大型的综合性电子信息公司，夏普开辟了新的领域并一直在为大家生活的提高和社会的进步作着贡献和努力。1981年，夏普继在北京设立事务所后，率先在上海，常熟，无锡，南京等城市的经济开发区设立了7个生产基

39、地，发展到现在，中国夏普已能为顾客提供包括AV产品、白色家电、信息化机器、以及电子零部件等品种丰富的产品。南京夏普主要生产销售AV产品；常熟夏普主要生产销售复印机等信息化机器；而上海夏普则主要生产销售白色家电。10月1日后，夏普统一整合了这些公司，组成为大型的新销售公司。 （2）主要产品 微波炉、电冰箱、洗衣机、电风扇、电热毯、热风机、烤面包炉、热水器、吸尘器、电视架、音响设备、照明器具。6070年代，夏普以大约每23 年1件的速度开发其独创性产品，进入80年代以后开发速度提高到每年约1.4件，其中近80%的部分为世界首创产品。夏普的经营范围也已以往的家电产品，扩展到电子计算器、复印机、文字处

40、理机、现金出纳记录计算机等事务机器、信息系统机器等诸多领域。它的先进的电子技术开发能力，在日本国内外得到很高的评价。（3）公司运营情况 年盈利100多亿人民币，而要想扩大盈利，必须解决两个问题：一是要不断进行技术开发，不断地创造新产品；一是要不断地建立强有力的生产线。 而要建立强有力的生产线，关键有三：获得最高合格率生产线上的工件迅速流通损耗少（4）灵活的经营体制1989年建立了“紧急项目”体制，当市场调研部门提出一项新产品开发建议后，企业可以在短时间内调动多方面人员，成立开发小组，同时整个企业进入“紧急状态”，由总经理“挂帅”，企业的一切工作服从于新产品的研制开发，从而提高市场占有率。（5）

41、开拓国际市场（6）夏普与中国市场2夏普文化诚是处世之道,应贯彻于万事之始终。 和是力量,愿彼此信赖、团结一致。 礼是美德,要互相尊敬,感恩戴德。 创新是进步,须精益求精,不时改进。 勇气是生活的价值源泉之所在,让我们排除一切困难,勇往直前众所周知，中国是倍受瞩目的需求增长最快的市场之一，同时又是一个充分竞争甚至是过度竞争的市场。市场中纷繁复杂的品牌和产品可以用千变万化来形容，但唯一不变的就是消费者对消费品质的追求，所以，夏普（中国）作为整合的销售载体将把夏普最优秀的技术带到中国，让我们的顾客与全球消费者同步体验到夏普优势技术制造的液晶电视、健康家电、数码产品和太阳能产品，致力于用卓越的产品和细

42、致的服务为顾客营造完美的生活体验！ 四、建议与意见沃尔玛和夏普有着不同的文化背景，但是由于东方文化的长远影响，夏普与WLC在某种程度上有着相似的文化背景，因此，WLC对夏普的管理模式的了解与变更也有更强的灵活性。通过对沃尔玛的了解，我们提出以下的建议：（1）WLC作为一个年轻的企业，要想扩大市场份额，一方面要提高知名度，获得更大的客户群；一方面是建立于合作商的相互信任关系，并发展为长期合作伙伴。作为年轻的企业，WLC可以尝试效仿沃尔玛，以“低价物流，高效服务”打入市场内部，从而获得客户资源。即以较低的投资收益率获得较高的客户满意度。（2）对于不同国家的合作企业，WLC除了要认真学习自己的企业文

43、化、管理模式和主导思想，还应该学习其他国家的文化背景，掌握其他国家的企业文化、管理模式和主导思想，从而“知己知彼，百战不殆”。（3）对于任何客户来说，WLC需要像相关的合作企业一样，频繁地与客户进行信息交互，需要具有一个有效的沟通与交流渠道。到目前为止，WLC仍使用的原始的、陈旧的传真作为信息交换和传递的主要方式，其交流渠道并不完善，无法与全球合作伙伴相容。因此，WLC的电子商务部仍有待开发。（4）WLC的国内物流部作为主导，给公司带来很大的收入，但是国际物流部却收获甚微。不过，一些用于他们运营的资源是普遍的，并且他们的一些服务也是类似的。结合这个两个部门可以减轻案例开始提及的整个中国物流业所

44、面临问题的影响，即低效的劳动力，低价格竞争，非常重视本土化。国内物流部拥有一些有丰富经验的人员和管理团队，它可以为其他部门的培养人员，帮助其他部门发展；国内物流部以顾客为本的管理策略赢得了市场信誉，而当价格和服务最终对客户等值时，这种管理哲学应让WLC的所有部门来效仿。如果国内物流部和国际物流部合作，“本土化”的意识将会被淡化，因为国内物流部有更长久的历史，在市场上更富知名度。通过为中国和国际客户提供服务，国内物流部和国际物流部的合作能力将会得到发掘，他们将提供更大范围的服务。（5）高素质的团队精英是一个企业致胜的必要武器。WLC可以借鉴沃尔玛的人才选拔方式，避免内部推荐，为企业注入新的活力。（6）寻求强有力的竞争伙伴，在竞争中不断创新，在竞争中吸纳学习对方的优势与长处，加强与对手的合作与交流，从而促进共同进步。