跨国公司财务分析以雀巢并购为例.docx

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1、雀巢并购之路（一）雀巢公司简介1、公司背景雀巢公司，由亨利内斯特莱（Henri Nestle)于1867年创建，总部设在瑞士日内瓦湖畔的沃韦(Vevey)，在全球拥有500多家工厂，为世界上最大的食品制造商。公司起源于瑞士，最初是以生产婴儿食品起家，以生产巧克力棒与速溶咖啡闻名遐迩。雀巢公司2010年销售额达到1097亿瑞士法郎，纯利润达到342亿瑞士法郎。其中的大约95%来自食品的销售，因此雀巢可谓是世界上最大的食品制造商，也是最大的跨国公司之一。公司以生产巧克力棒与速溶咖啡闻名遐迩，拥有适合当地市场与文化的丰富的产品系列。雀巢在五大洲的81个国家中共建有443多家工厂，所有产品的生产与销售

2、由总部领导下的约200多个部门完成。雀巢销售额的98%来自国外，因此被称为“最国际化的跨国集团”。另外，雀巢是个收购狂人“对于收购, 雀巢不仅深谙此道, 更被称为收购狂人 ”，雀巢的发展历程, 就是一部收购史。如今，他们正在中国复制这一模式。2、雀巢海外并购之路1988年并购了英国的Rowntree，后者为雀巢带来了最为著名的产品之一：奇巧巧克力（Kitkat）。1992年，雀巢拿下了法国的矿泉水制造商毕雷（Perrier）。1997年，收购了圣培露（San Pellegrino）矿泉水公司。此外，从1999年到2003年，雀巢收购了至少32家水务公司。2005年12月，雀巢以2.4亿欧元收购

3、了希腊冰淇淋生产商Delta Ice Cream。2006年6月，雀巢出资约6亿美元收购减肥公司Jenny CraigInc.(JCG.XX)。雀巢将借此拓展高利润的保健营养品业务。就在这笔收购之前，雀巢还收购了澳大利亚营养快餐公司Uncle Tobys snacks。2007年，雀巢动用将近70亿瑞郎资金从诺华制药公司手中收购其美国子公司-格伯(Gerber)婴儿食品公司，经过这一收购，雀巢公司成为世界最大婴儿食品出品商。同年，收购瑞士传统的矿泉水生产商Henniez，并与世界上最贵的巧克力制造商Pierre Marcolini 成为合作伙伴。通过上百年的投资扩张及并购，雀巢奠定了自己在全球

4、食品行业中的领先地位。如今，雀巢的经营项目已扩展到饮料、调味品、宠物食品、乳制品、巧克力、冰淇淋、药品。 3、雀巢中国并购之路1998年，雀巢收购国内鸡精第一品牌上海太太乐80%股权。1999年，收购广东最大冰淇林品牌广州五羊97%股权。2001年，收购国内第二大鸡精生产商四川豪吉食品60%。2010年，收购云南大山70%的股权。2011年，雀巢收购厦门银鹭60%的股权及徐福记60%股权。（二）雀巢并购策略1、在收购态度上, 雀巢喜欢主动出击，并依然能保持企业原有品牌与运营的独立性。2、雀巢选择行业内领先企业, 不是为消灭对手, 而是要通过其发展, 获取新的增长, 扩大市场份额。3、选择与以后

5、产品及业务互补，且不会在市场上正面竞争的公司。4、根据合作伙伴的需求提供帮助。（三）雀巢并购原因总结1、迅速进入他国市场并扩大其市场份额。一国企业进入他国市场，通常采用两种方式：第一种是直接向他国出口产品。由于跨国运输的高昂运费与他国关税壁垒的阻碍，使得企业产品的价格变得非常高，从而在他国市场丧失了价格竞争力；第二种是在他国建厂，也就是所谓的“绿地投资”。但是这种方式耗费的时间比较长，从选择厂址、修建厂房、购买与安装生产设备、招聘并培训管理人员与其他员工，一直到安排企业的原材料供应与产品的销售，这些都要耗费相当的时间与精力。由于国际市场变化很快，当新厂建设完成时，原来建厂所依据的市场情况已经发

6、生了很大的变化。但是，雀巢跨国并购可以使其企业以最快的速度进入他国市场并扩大市场份额。2、有效利用目标企业的各种现有资源。目标企业在东道国一般都有比较成熟与丰富的资源，具体说来包括以下内容：（1）成熟完善的销售网络（2）专利技术等无形资产（3）稳定的原材料供应保障体系。这些资源的存在可以使雀巢绕开初入他国市场的困难，迅速投入生产，完善与开拓销售渠道，扩大市场份额，减少竞争压力，这些都是其他跨国投资方式难以获得的。3、充分享有对外直接投资的融资便利。一国企业向他国投资常常需要融资，并购可以比较容易地获得融资。具体说来，跨国并购完成后，并购方可以通过以下途径获得资金：（1）用目标企业的实有资产与未

7、来收益作抵押，通过发行债券获得融资；（2）用目标企业的实有资产与未来收益作抵押，直接从金融机构获得贷款；（3）并购方通过与被并购方互相交换股票的方式控制目标企业，从而避免现金支付的压力。因此，雀巢的跨国并购使得其拥有了融资便利。4、降低进入新行业的壁垒，降低企业发展风险与成本等。跨国并购可以有效降低进入新行业的壁垒，大幅度降低企业发展的风险与成本，充分利用经验曲线效应，获得科学技术上的竞争优势等等。可见，雀巢跨国并购使得企业的发展风险与成本得到了降低，从而更加迅速地进入新行业进行发展扩大。（四）雀巢收购经典案例（以“惠氏”为例）2009年1月，辉瑞收购惠氏所有股份。同年7月份，辉瑞发布消息称，

8、将剥离动物保健与营养品业务，惠氏奶粉作为辉瑞旗下营养品业务的主要组成部分，自然面临着被出售的命运。近年来，惠氏60%业绩都聚集在亚太地区。1、雀巢并购动因a.站在企业战略发展角度，雀巢整合了惠氏后的奶粉市场将使其在中国市场上甩开美赞臣、雅培两大对手，并在婴幼儿奶粉市场所占份额上直逼目前的多美滋“领头羊”地位。b.在奶粉行业，雀巢主要做的是成人奶粉，而惠氏主攻婴幼儿奶粉。在收购惠氏后，雀巢将直接控制惠氏在亚太的高端婴幼儿食品市场份额，将极大提高雀巢对亚太地区婴幼儿食品市场的控制。（五）并购后的经营战略整合1、增强自身实力并购之后的雀巢解决了进入婴儿配方奶粉领域自身实力不足问题。在中国消费者对婴幼

9、儿配方奶粉的认可度上，惠氏比雀巢更高。（雀巢主要做成人奶粉）雀巢的成功收购将使其在中国市场上甩开美赞臣、雅培两大对手，并在婴幼儿配方奶粉市场份额上直逼目前的“冠军”多美滋。2、业务得到拓展收购惠氏后，雀巢将直接控制惠氏在亚太的高端婴幼儿食品市场份额，将极大提高雀巢对亚太地区婴幼儿食品市场的控制。可以预见的是，未来亚太地区将成为雀巢利润增长最快与最具发展前景的地区。3、婴儿营养业务的战略补充对雀巢婴儿营养业务的战略补充：辉瑞公司营养品业务对雀巢是“一个出色的战略补充”。其强劲的品牌与产品线，保障业务成功的优秀团队，以及市场覆盖对雀巢现有的婴儿营养业务是一个极好的补充。雀巢方面预计，此次所收购的惠

10、氏业务2012年的销售额将达到24亿美元（六）雀巢并购之路成功分析1、实现企业的战略性调整雀巢的每一次收购都是经过精心挑选与周密考虑的。二战后，雀巢的战略目标是全面进军食品工业，实现面上的覆盖，这一时期的收购主要都是涉及新业务领域的。自20世纪80年代迄今，雀巢的收购对象主要包括冰欺凌、宠物食品、巧克力糖果与矿泉水的生产企业，这些产业的利润率都非常可观.雀巢的传统业务早已失去了开发潜力，为企业寻求新的利润增长点是这个庞然大物继续前进的必然选择，这个期间的收购正符合了这种特定的需要。2、注重成本效率的全球增长战略很多企业都在疯狂的扩张中因心力衰竭而亡，多元化的道路难免会给雀巢的发展带来沉重的负荷，通过控制成本效率来实现全球增长正是雀巢成功的重要原因之一。收购过程中对收购对象精挑细选，也许进行收购的成本很高，但收购完成后为雀巢公司带来源源不断的利润，是每一个能成为雀巢收购对象的企业所必须具备的特征。3、着眼于长线发展雀巢进行的每一次收购都具有承上启下的作用，在进入某一个行业后，仍然会不断收购有增长潜能的相关企业，以推动公司在该领域的进一步发展。雀巢进行的海外投资并不都是从一开始就盈利的，在韩国与中国，雀巢亏损的时间长达十几年，雀巢着眼于长线发展的长远眼光，是它在面临亏损的高压下继续坚持的动力，正是由于这份坚持，才得以获得走出亏损后的丰厚回报。第 7 页