绩效考核管理制度范本.docx

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1、绩效考核管理制度范本 绩效管理是员工和经理就绩效问题所进行的双向沟通的一个过程。在这个过程中，经理与员工在沟通的基础上，帮助员工订立绩效发展目标，然后通过过程的沟通，对员工的绩效实力进行辅导，帮助员工不断实现绩效目标。现在，就来看看以下三篇绩效考核管理制度范本吧! 绩效考核管理制度 为客观公正地评价员工的绩效和贡献，更好地激励和挖掘员工的潜能，强化员工的竞争与职责意识，提高公司整体效能，体现奖优罚劣的用人原则。特制订员工绩效考核制度。 第一章总则 一、考核目的 根本目的：1、建立科学、有效的绩效管理机制，客观、公正地评价员工的绩效与贡献，实现公司整体绩效的放大和提升。 2、为公司员工奖惩带给参

2、考依据。 3、作为公司成员提高竞争意识和职责意识的手段。 干脆目的：考核结果将作为工资安排、业绩提成、任务奖金和岗位异动的参考。 二、考核范围 创业投资担保公司全部在职员工，包括： 1、公司总经理 2、副总经理 3、总经理助理 4、部门各部长 5、客户经理及后勤各岗位人员 三、考核原则 1、以提高员工绩效为导向，重奖轻罚原则; 2、以定量的业绩为依据，客观、公允、公正原则; 3、个人绩效目标与公司目标持续一样原则; 4、反馈与提升的原则：即把考核的结果，刚好反馈，并对完成果效的过程进行指导。 四、考核组织和职责 1、综合管理部依据公司指导思想，广泛征求看法，负责制订考核方法，并予以组织实施。

3、2、总经理及分管领导依据公司年度经营目标任务，给各业务部门安排年度及月度工作任务，并依据考核方法对各部门月度及年度详细完成业绩予以考核。 3、分管领导负责向总经理汇报考核状况并带给分析报告，并对存在的问题提出改善看法。 4、各业务部门负责人照实向财务部带给目标达成数据，财务部审核后报分管领导审批，最终报总经理批准签字执行。 5、分管领导对考核结果的完整、公正、合理性负责，总经理对考核结果负有监督职责。 其次章业务部门(前台)考核方法及奖惩操作方法 一、考核方法 以绩效为导向，对经营过程中可量化或可行为化的关键指标予以考核。 二、适用人员 前台各业务部门：包括大地拍卖公司、个贷部、融资担保部各部

4、门、工程履约部(含各分公司及办事处)、投管公司。 三、考核周期：除大地拍卖公司及投管公司某些业务项目采纳年度考核外，其余部门均执行自然月度考核，季度兑现。 四、考核操作方法。 单位考核指标嘉奖方法惩罚方法 融资担保部(1-6部)融资收入每月从工资总额中提取10%-30%作为绩效工资，详细考核为： 1、完成月目标任务： 1)发放全额绩效工资; 2)享受实际保费收入提成; 2、完成年度目标任务： 1)按实际保费收入0.5%赐予嘉奖; 2)完成公司制订的年度总目标，月度所惩罚的绩效工资全额补发。 3、超额完成年度目标任务： 超出部分按2%赐予提成嘉奖。其中1%在年底赐予嘉奖，剩下1%在解保后赐予业绩

5、嘉奖。每月从工资总额中提取10%-30%作为绩效工资，详细考核为： 1、未完成月目标任务，按实际业绩完成提成; 2、完成当月目标任务90%，发放本月绩效工资101%，完成当月目标任务80%，则发放本月绩效工资90%，以此类推。 3、连续三个月未完成目标任务且低于60%，调整岗位或降薪。 工程履约(含各分公司及办事处)保费收入每月从工资总额中提取10%-30%作为绩效工资，详细考核为： 1、完成月目标任务： 1)发放全额绩效工资; 2)实际到帐保费收入提成; 2、完成年度目标任务： 1)按实际保费收入3%赐予嘉奖。 2)完成公司制订的年度总目标，月度所惩罚的绩效工资全额补发。 3、超额完成年度目

6、标任务： 各分公司和办事处，超出且实际到帐保费收入部分均在原提成比例基础之上增加5%赐予业绩提成嘉奖。每月从工资总额中提取10%-30%作为绩效工资，详细考核为： 1、未完成目标任务，按实际业绩完成提成; 2、完成当月目标任务90%，发放本月绩效工资101%，完成当月目标任务80%，则发放本月绩效工资90%，以此类推。 3、连续三个月未完成目标任务且低于60%，调整岗位或降薪。 个贷部保费收入管理人员及内控人员：每月从工资总额中提取10%-30%作为绩效工资，详细考核为： 1、完成月度目标任务： 1)发放全额绩效工资; 2)实际保费收入提成; 2、完成年度目标任务： 1)按实际保费收入2%赐予

7、嘉奖; 2)完成公司制订的年度总目标，月度所惩罚的绩效工资全额补发。 3、超额完成年度目标任务： 超出部分按5%赐予业绩提成嘉奖。每月从工资总额中提取10%-30%作为绩效工资，详细考核为： 1、未完成月目标任务，按实际业绩完成提成; 2、完成当月目标任务90%，发放本月绩效工资101%，完成当月目标任务80%，则发放本月绩效工资90%，以此类推。 3、连续三个月未完成目标任务且低于60%，调整岗位或降薪。 个贷部业务员详细考核为： 1、完成目标任务，享受基本工资和业绩提成; 2、超额完成目标任务，除享受全额基本工资和业绩提成，还赐予以下嘉奖：每递增10万元，基本工资增加101元。1、未完成目

8、标任务，无基本工资，按实际业绩提成。 2、连续三个月无业绩，公司短暂冻结社保缴费，且由个人全额担当社保费用。 拍卖公司标的物金额及所收佣金的比例。每月从工资总额中提取10%-30%作为年度绩效工资，年底依据目标任务达成率予以考核发放，年底详细考核为： 1、完成年度目标任务： 1)一次性发放月度提取的全额绩效工资; 2)实际业绩提成; 3)按实际所收佣金_%赐予嘉奖。 2、超额完成年度目标任务： 超出部份按_%赐予业绩提成嘉奖。每月从工资总额中提取10%-30%作为年度目标考核工资，详细考核为： 1、未完成年度目标任务，按实际业绩完成提成; 2、完成年度目标任务90%，发放每月所提取全部绩效工资

9、，完成年度目标任务80%，则发放绩效工资总额90%，以此类推 3、年度目标任务完成低于_%，调整岗位或降薪。 投管公司询问服务收入、资金拆借业务收入及对外投资收益由于投管公司某些业务涉及年底考核，每月从工资总额中提取30%作为绩效工资，其中20%为月度指标考核，10%作为年底指标考核，详细方法如下： 月度指标考核(询问及资金拆借等)： 1、完成月度目标任务： 1)享受全额绩效工资; 2)实际业绩提成; 2、完成年度目标任务： 1)按3%赐予嘉奖。 2)完成公司制订的年度总目标，月度所惩罚的绩效工资全额补发。 3、超额完成年度目标任务： 超出部份按_%赐予业绩提成嘉奖。每月从工资总额中提取30%

10、(月度考核指标20%+年度考核指标10%)作为绩效工资，详细考核为： 1、未完成目标任务，按实际业绩完成提成，本月绩效工资的发放与当月完成目标任务的比值成正比。如：完成目标任务90%，则享受绩效工资的90%，完成目标任务80%，则享受绩效工资80%，以此类推。 2、连续三个月未完成目标任务且低于40%，调整岗位或降薪。 关于年度考核指标： 1、未完成目标任务，按实际业绩提成。 完成目标任务90%，发放每月所提取全部绩效工资，完成目标任务80%，则发放每月所提取绩效工资总额90%，以此类推。 绩效考核管理制度方案 (一)考核指标: 1、公司对销售人员的考核指标有:销售安排(数量)完成率、销售额增

11、长率、销售价格持续率、销售费用、欠款回收率、访问胜利率、顾客看法发生率、新顾客开发率、老顾客持续率。 2、销售安排部依据生产、市场等因素负责制定每月销售人员的销售安排任务、网络开发建设任务等相关任务指标。 (二)考核频次: 1、月度考核，每月评分一次。 2、年度考核，公司于次年元月核算每一位销售员年度考核得分，即销售员年度考核得分=(销售人员该年度12个月度考核分之和)÷12、 3、每月8日前，销售公司将销售岗位人员(含区域经理)的考核表报送人力资源部。绩效考核管理制度。 (三)、考核细则: 月度考核得分=(日常工作考核得分x权重70%)+(出勤x权重30%) 出勤(百分制):权

12、重30% 当月满勤101分，缺勤1天扣4分。(半天按1天计) (四)区域经理的日常工作考核(101分):权重70% 1、月报(60分):月报的主要资料包括月工作总结、月工作安排和针对当地市场的状况提出合理化方案。 (1)月工作总结要求资料具体，字迹清晰，语句通顺;(20分) (2)月工作安排要求思路清楚，资料具体，字迹清晰，语句通顺;(20分) (3)依据当地的实际状况提出近期可操作性强的销售方案;(20分) 2、区域经理应针对销售业务员的周报，仔细审查，刚好发觉问题并赐予指导。(10分) 3、区域经理应定期组织销售员培训，每月最少一次，要求培训资料具体记录。(10分) 4、区域经理应于每月3

13、0日前将月报上报到销售安排部，上报不刚好。(10分) 5、区域经理有管理所在区域的销售业务员的职责。销售业务员因考核扣分较多的或违反公司规定情节严峻的，所在区域经理依据状况相应扣分。绩效考核管理制度。(10分) 注:如连续不上交材料者，视情节轻重赐予加倍扣分。 (五)销售员日常工作考核(百分制):权重70% 1、经销商的管理方面(30分)，出现下列状况，每项扣5分 (1)经销商终端日报(须在发生终端销售当日16:00前上报至各区域安排员)上报不刚好; (2)未完成每月的网络开发安排; (3)终端用户存在问题，经销商未能刚好解决; (4)没有严格执行公司商务政策，对进货、销量、存货状况不了解;

14、(5)经销商出现特别问题未刚好上报领导; (6)各种返利表(在每月25日前上报销售安排部)不刚好上报。 2、销售员管理方面(70分) (1)周报(40分):仔细填写周工作汇报表，未按时交付、字迹潦草、难以分辨等，此项不得分; 上周工作总结(10分):务必照实填写，如发觉与所填资料不符的该项不得分; 下周工作安排(10分):务必照实填写，如发觉与所填资料不符的该项不得分; 大客户走访状况(10分):每周须走访2家以上，并对走访状况在周报上做具体记录，不得漏项。如连续走访同一家大客户将客户探望纪实一同上交，如不交者该项不得分;(每项扣3分，2项以上不填者该项不得分); 客户探望纪实(10分):探望

15、客户结束后刚好将走访的具体状况填写在客户探望纪事中以备日后查询; (2)市场信息反馈(5分):务必照实填写，如发觉与所填资料不符的该项不得分; (3)产品质量问题反馈(5分):仔细填写，要求做到刚好有效; (4)广告安排表(5分):每月13日前报给广告信息部，未按时交付、字迹潦草、难以分辨等，每项扣2分; (5)促销活动安排报告(5分):每月15日前提交到广告信息部，再报告中说明活动的时间、地点、资料、费用安排及预期效果。未按时交付、字迹潦草、难以分辨等，每项扣2分; (6)促销效果评价(5分):专心协作经销商做好促销活动，活动结束后5日内提交活动总结报告，上报给广告信息部。照实际活动与上报安

16、排不符、不按时提交活动资料的，每项扣2分; (7)周转车辆管理(5分):销售员须严格遵守公司周转车辆管理制度。如发觉违反周转车管理制度中任何一项条款，该考核分数全部扣除。 注:如连续不上交材料者，视情节轻重赐予加倍扣分。 (六)、现场服务代表日常考核(百分制):权重70% 1、现场区域服务代表工作素养(10分):对本岗位业务技术能够娴熟驾驭10分，基本胜任的扣2分;没娴熟驾驭还须要他人帮助完成的扣410分，由现场管理组负责考核。 2、驻区现场区域服务代表去向(10分):售后服务部各职能部门、特约服务中心反映在工作时间一次找不到扣2分，由此误事造成不良后果扣110(特别状况除外)，由现场管理组、

17、函电组、索赔组、技术组、配件组负责考核。 3、用户投诉(10分):特约服务中心服务看法不好或服务不刚好，造成用户投诉升级的一次扣25分，引发媒体曝光造成恶劣影响的扣510分，严峻者直至下岗，由现场管理组、函电组负责考核。 4、特约服务中心工作质量(20分):区域特约服务中心索赔单填写无误的得10分，有空项但不影响核查的扣12分，工作质量较差影响索赔进度的扣510分，由索赔组负责考核;区域特约服务中心按时提报配件选购安排的得10分，没按时提报安排但对三包服务没造成不良影响的扣14分，没按时提报安排造成急调件频次多的扣35分。没按时提报安排并对三包服务造成不良影响的扣510分，由配件组、函电组负责

18、考核。 5、各地经销商看法(10分):对售前、售中、售后服务满足得10分，一般得5分，较差不得分，由函电组负责考核。 6、走访报告，月工作安排、总结(10分):按时提报工作安排、工作总结叙述清晰、全面得10分，有安排、总结但叙述方面、简洁扣25分，无走访报告或月工作总结、安排不得分，由现场管理组负责考核。 7、内部培训(10分):无缺席，成果优秀者得10分，缺席一次扣3分，由技术组负责考核。 8、服务活动(10分):辖区内开展专项服务活动，帮助组织保障有力并取得专心效果的得10分，能够使服务活动较正常开展但效果不够志向的扣13分，没能正常开展活动的扣510分，由现场管理组负责考核。 9、信息反

19、馈(10分):特别批量质量问题刚好提报反馈信息的得10分，不能按时提报质量信息的扣15分，由现场管理组、技术组考核。 10、特别考核项目(10分):每月的考核中，如发觉特约服务中心虚填、虚报索赔单，发觉一次扣该区域现场代表10分，发觉两次扣该区域现场服务代表30分，发觉两次或两次以上调离岗位。 (七)考核权限: 1、实行逐级考核原则。 2、销售员的考核由区域经理评分，由销售安排部负责考核汇总，销售副总经理初审，公司人力资源部复审。 3、区域经理的考核由公司销售安排部负责人评分，销售副总经理初审，公司人力资源部复审。 4、销售公司部长以上人员的考核由销售公司董事长(或授权人)考核。 (八)薪酬发

20、放 1、销售员的考核得分将作为每月薪资、年终奖金、调职的依据。 2、月度薪酬=基础工资+安排完成率考核工资+日常工作考核工资+超安排奖金 其中:基础工资=工资总额x50%; 安排完成率考核工资=工资总额x35%x安排完成率; 日常工作考核工资=工资总额x15%x日常考核得分率。 销售人员工资考核方案详见销售公司绩效考核方案 注:销售人员其它福利待遇按公司相关规定执行。 绩效考核管理制度范本 一、概念 1、绩效管理是员工和经理就绩效问题所进行的双向沟通的一个过程。在这个过程中，经理与员工在沟通的基础上，帮助员工订立绩效发展目标，然后通过过程的沟通，对员工的绩效实力进行辅导，帮助员工不断实现绩效目

21、标。在此基础上，作为一段时间绩效的总结，经理通过科学的手段和工具对员工的绩效进行考核，确立员工的绩效等级，从中找出员工绩效的不足，进而制定相应的改进安排，帮助员工改进缺陷和不足，使员工朝更高的绩效目标迈进。 总结一句话，绩效管理是经理和员工的对话过程，目的是为了帮助员工提高绩效实力，使员工的努力与公司的远景规划和目标任务一样，使员工和企业实现同步发展。 2、绩效考核是对员工一段时间的工作、绩效目标等进行考核，是前段时间的工作总结，同时考核结果为相关人事决策(晋升、解雇、加薪、奖金)等供应依据。 二、区分 1、绩效管理是一个完整的系统，绩效考核只是这个系统中的一部分; 2、绩效管理是一个过程，注

22、意过程的管理，而绩效考核是一个阶段性的总结： 3、绩效管理具有前瞻性，能帮助企业和管理者前瞻性地看待问题，有效规划企业和员工的将来发展，而绩效考核则是回顾过去的一个阶段的成果，不具备前瞻性; 4、绩效管理有着完善的安排、监督和限制的手段和方法，而绩效考核只是考核的一个手段; 5、绩效管理注意实力的培育，而绩效考核则只注意成果的大小; 6、绩效管理能建立经理与员工之间的绩效合作伙伴关系，使经理和员工站到一起，而绩效考核则使经理与员工站到了对立的两面，距离越来越远，制造惊慌的气氛和关系。 三、联系 二者的联系是，绩效考核是绩效管理的一个不行或缺的组成部分，通过绩效考核可以为企业绩效管理的改善供应资

23、料，帮助企业不断提高绩效管理的水平和有效性，使绩效管理真正帮助管理者改善管理水平，帮助员工提高绩效实力，帮助企业获得志向的绩效水平。 四、正确协调部门、员工绩效考核的重要性 绩效考核是企业开展绩效管理的一项重要基础工作，目的是在员工价值创建和价值回报之间构建公正合理、适度激励的价值评价机制，以提高工作效率和企业绩效。员工绩效是部门、企业绩效的组成部分，员工绩效的实现有助于部门绩效的完成，但员工绩效的完成并不肯定保证部门绩效的达成。因此，需将部门绩效考核与员工绩效考核很好地结合。 1.部分部门工作绩效效益不能从员工工作绩效中反映，而在部门绩效中得到反映，尤其是那些须要部门整体合作才能完成的工作。

24、假如只对员工绩效进行考核，会掩盖部门、组织的工作，员工就会忽视对部门、组织的责任感和缺乏整体观念。所以，如何正确处理部门绩效与员工绩效的关系，特殊当员工绩效和部门绩效生冲突时，二者绩效的合理评价和亲密结合是解决问题的关键。 2.因员工素养差异和管理者管理水平差异导致部门之间整体绩效水平的差异，管理者对下属和员工对自身的要求不同将影响绩效考核的结果。管理者在绩效考核中假如不能正确处理这种差异，会影响绩效考核的公正性、公允性，产生如下后果: (1)整体绩效相对优秀的部门主管为了维护本部门员工的主动性和相对公允性，可能实行一些方法缩短与部门平均绩效的差距，从而降低对部门员工的工作标准要求，这样会使员

25、工失去追求更高目标的热忱和动力。 (2)部门绩效较差的员工因薪酬水平和部门绩效高的员工无差异，考核结果对其未形成压力，因此就不会主动改进绩效，提高绩效水平。 (3)员工思索和处理问题时只从自身利益动身，缺乏大局观念和全局观念。 依据亚当斯公允理论，员工常常进行自我-内部，自我-别人，别人-内部，别人-外部比较，当绩效考核出现外部、自我不公允和内部不公允时，员工会变更投入;或变更自己的产出;或者变更自我认知等。这将导致绩效考核流于形式，出现员工重新回到大锅饭时代，从而阻碍部门、企业绩效的实现。另一方面，在企业，合作、帮助是企业胜利重要因素。假如员工之间不合作，他们供应的产品和服务的质量就会受到很

26、大损坏。所以在绩效考核时，在对员工个人绩效考核的同时，必需科学开展部门绩效考核，将二者紧密结合起来。 五、企业对部门绩效考核、员工绩效考核关系处理的现状 1.只有员工绩效考核。大部分企业只有员工绩效考核。这些企业认为，对员工进行绩效考核了，就没有必要对部门绩效进行考核。 2.只有部门绩效考核。部分企业只进行部门绩效考核。这些企业认为员工绩效考核太困难，每个员工都有不同的绩效考核标准，员工、主管要填写许多表格，而考核后又要与员工反馈、沟通，还要依据员工考核状况进行培训，所以特殊在人力资源部人手惊慌时，不情愿搞员工绩效考核。或者胆怯开展员工绩效考核后形成员工间的竞争，引起员工间的争斗，部门协调困难。 3.部门、员工绩效考核都有，但二者关系处理不当。有些企业，在员工绩效考核时也进行部门绩效考核，但二者关系处理不当。或没有将部门绩效考核结果与员工考核结果结合起来;许多企业因部门考核的差别使考核结果失真，扩大部门之间考核的不平衡。 绩效 17 / 17