某房地产公司绩效考核分析报告[1].doc

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1、2019年第一季度绩效考核分析报告一、综述2019年第一季度绩效考核仍采用2019年新推行的“KPI指标考核+能力态度指标考核”的考核形式，参与人数为52人，不包括中高层管理人员、项目营销部置业顾问、未转正员工和2019年第一季度上班时间不足1个月的员工（*）。二、数据分析：(一) 成绩段分布分析/与前两季度对比分析1.成绩段分布分析分数段成绩100100成绩9595成绩9090成绩8585成绩8080成绩7575成绩7070成绩65人数8910144232所占比例15.38%17.31%19.23%26.92%7.69%3.85%5.77%3.85%从表中可以看出，考核成绩在80分以上的人数

2、有45人，所占比例为86.53，而成绩在80分以上人员又过于集中在95成绩85的分数段，占比46.2；说明本次考核成绩依然比较集中，仍然没有拉开员工绩效差异。2. 与前两季度考核对比分析 图中显示，08年第一季度考核：1. 成绩在95分以上的人数较之07年三、四季度有明显增加；2. 成绩在80-95分数段人数有所下降；3. 考核成绩在80分以下人数有所增长，80分以下共有7人，而07年三、四季度均为0人。（二）KPI考核成绩、能力态度考核与综合成绩比较分析 图中显示，08年第一季度考核：1.KPI成绩曲线是一条波动较大的曲线，说明各部门之间岗位KPI考核成绩差距较大；2.能力态度成绩曲线是一条

3、相对平缓的曲线，说明各部门之间能力态度考核成绩差距不大；3.综合成绩曲线由于受KPI成绩影响较大，故曲线波动也较大；4.从KPI成绩曲线走势看，有2个中心的成绩差距较大，这可能与其部门岗位KPI设置有关，主营业务部门的指标多为量化且考核要求较为严格，故KPI考核得分相对较低，而其它部门由于量化指标较少或是考核标准比较宽松，考核要求相对简单，故KPI考核得分相对较高。（三）能力态度考核成绩前两季度考核对比分析 从图中3条曲线的走势看，可以大致分三个区间： 1.波动平缓区间（24-44），此区间三条能力态度曲线相对波动平缓，所代表部门是营销管理中心、财务管理中心和工程管理中心三大中心3个季度的能力

4、态度考核成绩，可一定程度上说明这3个管理中心岗位员工能力、态度情况相对稳定，没有出现较大的波动。从07年10月至今3个管理中心离职人数（共离职1人）来看，亦可佐证。2. 波动相对适中区间（2-22），此区间三条能力态度曲线相对波动适中，所代表部门是综合管理中心3个季度的能力态度考核成绩，说明该中心员工3个季度的能力和态度情况出现了不稳定，但是情况不严重，可能与该中心员工岗位性质有关。3. 波动较大区间（45-55），此区间三条能力态度曲线相对波动较大，所代表部门是成本控制中心和产品研发中心3个季度的能力态度考核成绩，说明该中心员工3个季度的能力和态度情况不够稳定。而从07年10月至今两管理中心

5、离职人数（共离职4人）来看，此推断亦合理。（四）中心/部门间成绩对比分析等级 中心综合管理中心财务管理中心营销管理中心工程管理中心成本控制中心产品研发中心审计部总经理室优秀（人数）70001000良好（人数）84004300一般（人数）32370111合格（人数）00500000需改进（人数）00200000 图表显示，三大管理中心考核分数比较特殊：1. 综合管理中心优秀7人，良好8人，一般3人，合格以下空无一人，而且成绩优秀者占优秀比例的87.5，这是不正常的，可能说明：A.综合管理中心部分岗位工作内容简单（主要集中在行政模块的司机等，考核成绩也表明这种情况），KPI指标较易完成，可以轻松获

6、得高分，缺乏挑战性；B. 若KPI指标设置合理，则可能由于其部门内部不同岗位模块的工作性质不同、要求不同且考核过程中缺乏相应的纠偏和平衡机制造成工作性质比较简单的岗位成绩有所偏高。2. 营销管理中心优秀、良好空无一人，一般、合格和需改进分别是3人、5人和2人，这与该管理中心第一季度的资金回笼率、销售完成收入等硬性指标没完成有关，考核成绩基本属于正常。3.工程管理中心7人成绩全部集中在一般分数段上，没有拉开员工的绩效差距，同属不正常现象。三、存在的问题分析和应对措施：(一) 指标存在问题分析1. KPI指标标准本身难易程度设置不同导致绩效差异岗位价值低的职位其岗位KPI指标设置简单且多为定性指标

7、，考核要求相对简单，则相应考核成绩也高，而岗位价值高的核心职位岗位KPI较复杂且指标多为量化，考核要求较为严格，不可控因素也较多，则相应考核成绩明显低于前者，导致了不同部门间考核成绩偏差较大，甚至同一部门内部不同工作模块也同样出现此类成绩偏差情况，极不利于员工激励。应对措施：由于各部门工作具有特殊性，很难找到平衡的标准，若强求平衡还会导致对某些部门工作要求的降低，不利于工作改进。建议以管理中心为单位进行强制分布，强制分布按照管理中心内考核成绩的高低来排序分布。这样不仅可以避免部门之间评分标准不一致所带来的偏差，并且可以区分出优劣，还可以加强对人力资源成本的控制。 (二) 考核过程中存在问题分析

8、1. 考核体系设计和执行衔接不够很多部门考核者不能真正理解公司考核体系和考核目的，管理者并没有把绩效管理真正作为管理工具来使用，而在意识上只是为了完成这项布置的工作任务而进行考核。造成了考核体系设计和操作的存在断层：表现一：考核部门不能按考核要求进行考核,评分过于随意,对于考核标准中不存在基准值和努力值的项,考核人按努力值（120分）打分却不做任何评分说明，亦无提供数据支持；表现二：不同考核者对于评分尺度理解不一，使得相同指标和考核标准的指标上下级的得分不一；另外，还出现一部分考核者对下属人员要求严格些，则评分不高；而另一部分考核者对下属要求相对低些，则评分偏高，均直接或间接地导致了绩效评分偏

9、差。表现三：部分考核人因考核结果与员工薪酬直接挂钩，因此不愿按实际绩效给下属员工评分；应对措施：1）绩效管理的有效的执行，须先有正确的理解，应通过组织对各部门考核人员进行人力资源方面培训重点是绩效管理培训，通过培训加强评分者观念、态度的转变，正确理解绩效考核的目的和评分偏差所造成的后果，重视考核工作，把绩效管理作为其日常管理工具之一。2）规范评分细则，对于评分超过基准值以上的评分，需要由考核者注明得分原因，若指标为量化指标，则要求提供可以考证和核实的考核数据以支持其评分。2. 部分部门缺乏绩效面谈和改善措施本次绩效考核的过程中，仍有部分部门缺乏考核后的面谈，后续绩效改进措施甚少。员工考核成绩不

10、理想，原因可能是很多维的，管理者没有对后续改进措施引起足够的重视。不能通过绩效面谈剖析和帮助员工改善下一阶段的工作。这样员工就可能会不清楚自己的不足和改进的方向，造成工作绩效的改善不高。应对措施：规范绩效面谈流程，并通过绩效面谈分析员工的绩效短板和制定改进措施，与员工协商确定下一季度考核指标、权重和考核标准。3. 考核结果缺乏纠偏机制本次考核成绩过高，原因大致有：1.一些部门考核者对考核尺度的理解和把握不一造成的，部分考核者对员工考核要求相对不高，则评分会有所偏高（主要集中在能力态度及KPI定性部分）。2.一些部门考核者的老好人心态造成的，因为绩效成绩与员工的薪酬挂钩，不愿阻人财路。缺乏纠偏的

11、机制，容易使得花大精力建立起来的考核体系流于形式，无法区分员工绩效的优劣等级，同时也造成了绩效考核在一定程度上不够公平。应对措施：对于原因1、建议提高部门考核成绩在员工年度考核成绩中所占的比重，以保持员工绩效与部门绩效一致性。对于原因2，建议：加强对考核者意识上的培训，同时加以一定的处罚手段相结合，对于很明显地违反考核要求和流程的部门考核者予以处罚。(三) 考核体系推行中存在问题分析1. 考核过程中由于不事先公布考核等级和标准，容易造成员工反感，引发争议；同时，员工也不知道需要达到什么程度才算优秀、才算达标，工作缺乏引导性。2. 本次考核大部分部门均是为了完成工作任务而考核，员工无一人通过书面

12、形式正式提出考核申诉申请，并非是由于本次绩效考核过程公平、公正，而是可在一定程度上说明绩效体系推行过程中得不到大家的重视，还需要进一步引导和规范。应对措施：其实没有完全公平的绩效考核，如果能达到8090的公平，就可以说绩效考核体系的设计是基本成功的，针对以上问题，建议公司考核前公布考核等级标准和考核系数，考核后公布考核成绩及考核等级，对存有异议的员工正确引导其通过规范的程序向进行考核申诉，并提交绩效管理委员会审核，从而实现及时纠偏，并逐步完善考核体系，争取做到考核达到8090的公平、公正。(四) 考核表单上或流程存在不合理的问题分析1. 考核表评分存在歧义，“实际得分”和“权重得分”未能区分清

13、楚，不利于理解和评分计算。2. 由于绩效考核流程没有明确规定考核表上的填写规范，因此大部分考核部门都没有认真填写“考核信息记录”和“完成情况说明”使得评分随意较大。应对措施：1. 建议在KPI考核表和能力态度考核表上增设一项“权重得分”作为上级评分的直接得分，把考核表上原有的“得分”项改为“实际得分”，减少各部门对考核表的理解失误，优化考核流程。2. 通过绩效考核评分流程的修改或进一步细化考核指导说明，要求各考核负责人均需认真填写考核表上“考核信息记录”和“完成情况说明”，尽量杜绝评分的随意性。四、小结：本次绩效考核是07年推行新考核体系以来的第三次考核，且经过年初的一些优化措施，考核过程还是比较顺利，除了在考核时间上把控不够合理外。绩效考核体系经过半年的推行和优化，基本与公司的实际情况相适应，同时也提高了大家的绩效意识，但作为考核者的各级管理人员的绩效管理思维还是有很大的提升空间，还需进一步提高绩效管理意识。另外，目前绩效管理的作用仅限于薪酬调整、绩效工资发放等，而与员工岗位调动、晋升、培训、职业生涯规划等人事关系处理联系不够（首先要完善此几项体系，但目前大部分实施有难度），还需进一步加强和完善，以真正发挥绩效管理的作用。第 10 页