某机场集团建设工程有限公司管理诊断报告.pdf

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1、某机场某机场集团建设集团建设工程有限公司工程有限公司管理诊断报告管理诊断报告Best Operation Practices “Bringing World Class Execution”1. 调研阶段工作回顾2. 管理诊断分析及初步改进建议3. 下阶段工作计划附：网上在线问卷调查统计分析目录目录2 Best Operation Practices “Bringing World Class Execution”建设公司自成立以来取得了辉煌的业绩，尤其是在此前建设公司自成立以来取得了辉煌的业绩，尤其是在此前10年间飞速发展，为公年间飞速发展，为公司的可持续发展奠定了良好的基础，同时近年来在发

2、展过程中凸现的管理问题也司的可持续发展奠定了良好的基础，同时近年来在发展过程中凸现的管理问题也对企业持续发展构成了风险对企业持续发展构成了风险3您认为建设公司实现发展目标，应该重点在您认为建设公司实现发展目标，应该重点在以下哪些方面加以提升？以下哪些方面加以提升？在建筑行业的“黄金期”内，建设公司无论是产值规在建筑行业的“黄金期”内，建设公司无论是产值规模还是利润完成情况都有长足进步模还是利润完成情况都有长足进步Best Operation Practices “Bringing World Class Execution”建设公司在发展中需要解决的三个焦点矛盾建设公司在发展中需要解决的三个焦

3、点矛盾焦点一：“走出去”与虚弱的市场竞争力之间的矛盾焦点二：集权的项目管理模式与弱化的项目控制能力之间的矛盾焦点三：集团规制要求与残酷的市场竞争压力之间的矛盾4Best Operation Practices “Bringing World Class Execution”焦点一：“走出去”与虚弱的市场竞争力之间的矛盾（焦点一：“走出去”与虚弱的市场竞争力之间的矛盾（1/2）建筑行业中短期内产能过剩，投资增速放缓，业主方要求不断提高，竞争趋于白热化，履约风险不断放大外部建筑市场可做大规模，但微利使得企业短期内难以获得可支撑公司持续发展的利润，并不断积累管理风险5 建筑行业在“新常态”下的竞争日

4、趋白热化，现在小项目都可吸引知名大企业参与竞争； 集团机场建设投资的上个高峰已过，而对建设公司的产值指标要求并未降低；同时对外部市场的拓展也有指标要求； 业主方在项目本身进度质量等要求之外，加入垫资条款； 集团内部项目的竞争中，建设公司拿到的份额占比并不多；获取难度也在加大； 外部市场开拓局面难以打开，资质优势难以发挥，有限的外部市场业务还有相当部分来自联营；激烈的市场竞争决定了外部项目只能是微利，而企业成本控制能力的薄弱使此类项目成为“鸡肋”； 发展环境发展环境企业现状企业现状Best Operation Practices “Bringing World Class Execution”焦

5、点一：“走出去”与虚弱的市场竞争力之间的矛盾（焦点一：“走出去”与虚弱的市场竞争力之间的矛盾（2/2）6可能导致的问题可能导致的问题 缺乏核心竞争能力，导致大量运营中的常规问题涌现在公司决策层和经营层面前，公司上上下下个个都很忙，但是却效率低下，需要领导多处协调、 “救火”。 从目前的情况来看，公司在市场经营方面有很大压力；而如果为求业绩而盲目扩张，同时又缺乏核心竞争能力相匹配，只能使管理风险不断累积，使企业遭受损失。解决的方向解决的方向 公司应该充分研究业务的价值链各关键环节、壁垒、风险等相关内容。首先以内部客户（集团）需求的满足为导向，以掌握关键竞争优势为目标进行业务管理体系的建设。 利用

6、各种可能途径影响集团公司，为建设公司在业务升级、转型和竞争力的打造方面提供相应资源配置支持和业务支持。必要时争取集团放松部分规制约束。 强化营销体系的打造，先从业务来源的获取机制与工作方法上进行改进，与业内标杆企业靠拢。Best Operation Practices “Bringing World Class Execution”焦点二：集权的项目管理模式与弱化的项目控制能力之间的矛盾（焦点二：集权的项目管理模式与弱化的项目控制能力之间的矛盾（1/2）集权式项目管理，其优势显而易见：集权式项目管理，其优势显而易见：集约运营，降低项目不规范操作风险提高企业资源利用效率利用集中采购等手段提高议价

7、能力，降低成本便于按规划方向提高专业化能力，培养技术人才目前建设公司项目控制能力弱化的表现目前建设公司项目控制能力弱化的表现:缺乏对项目一线业务运行的关注，不能有效服务项目历年来制定发布的管理制度缺乏系统性的策划与梳理，导致散点式的管理（无“好法”可依）项目管理制度落实差，执行效果参差不齐（执法不严）针对部分违规操作未严格追究责任，导致某些情况下有意“生米做成熟饭”（违法不究）7Best Operation Practices “Bringing World Class Execution”焦点二：集权的项目管理模式与弱化的项目控制能力之间的矛盾（焦点二：集权的项目管理模式与弱化的项目控制能力

8、之间的矛盾（2/2）8集权集约和项目管控能力的矛盾集权集约和项目管控能力的矛盾 集权管理将大量操作性事务集中在总部，而总部资源又不能高度匹配，加之与项目管理接口环节不畅，导致矛盾丛生。 若适度向分公司、项目部授权，对总部的能力建设、项目管理模式的制度化流程化建设以及项目经理的管理习惯转变提出了很大的挑战。公司目前对项目实施了集中管控，但由于总部项目控制能力弱化，项目运营质量与效率以及项目效益水平都较低。 当前业务运作的各个环节还没有成为一个有机的整体，职能割裂和缺位现象严重，目前的机制造成各个部门大多以局部的本位主义观点来处理相关工作，最后的结果不尽人意。可能的解决方法可能的解决方法 当前公司

9、在总部能力（如预结算、分包资源管理、采购资源等）、制度流程体系建设等方面较为滞后，很难满足业务高效运行的要求。需根据公司的实际状况，循序渐进推进总部业务能力建设，避免在业务管理过程中出现效率严重下降。 公司要针对项目部和总部关键岗位人员，在薪酬、激励、考核等体系方面进行系统的优化设计，严格落实。一方面实现项目一线工作的业绩导向，另外一方面公司总部也要补充专业的人才队伍对项目部实施有效管控。Best Operation Practices “Bringing World Class Execution”焦点三：集团规制要求与残酷的市场竞争压力之间的矛盾焦点三：集团规制要求与残酷的市场竞争压力之间

10、的矛盾长期以来建设公司主要依靠集团内部业务生存，加之国企的企业性质，在集团规制要求下产生了一长期以来建设公司主要依靠集团内部业务生存，加之国企的企业性质，在集团规制要求下产生了一系列影响：系列影响：在业务操作层面保守封闭，缺乏狼性，缺乏市场竞争所需的果敢和决心、手段；集团对招聘员工的限制导致员工因身份的差异影响了项目一线员工的工作心态；薪酬方面的限制一定程度上导致了“平均主义”的分配机制，造成内心深处的不公平，部分骨干员工流失，专业能力不断弱化；集团的人员调动导致高层团队未能保持相对稳定，施政纲领缺乏延续性，一定程度上影响了企业运营；非高层人员交流频繁，部分员工对建设公司没有归属感以上种种规制

11、要求与外部市场残酷的竞争之间的矛盾，要求企业必须进行变革：以上种种规制要求与外部市场残酷的竞争之间的矛盾，要求企业必须进行变革：建设能够满足集团原则要求，又与建筑行业特点相适应的业务运营管理体系；建立差异化的薪酬体系，引导员工向高薪酬岗位努力；建立严格的考核体系以及奖惩机制，优胜劣汰，竞争上岗；系统梳理培训需求，构建全方位培训体系，提升员工专业素养和职业精神，将培训的责任落实到每个中层管理者和项目经理身上；在集团的支持下，对各种渠道引进的员工一视同仁，以打破旧有的选人、用人格局.9Best Operation Practices “Bringing World Class Execution”

12、10 公司战略为企业未来发展提供明确方向和实施计划,内容包括： 公司愿景 总体目标 业务组合 区域定位 战略举措 组织结构为实现公司战略提供有力的组织支持，内容包括： 法人治理 管控体系 部门设置 岗位设置 责权利划分 围绕战略的要求，提供与之配套的人力资源支持，内容包括： 招聘管理 培训管理 薪酬管理 绩效管理 职业生涯规划 运营系统是公司战略实现的直接手段，内容包括： 制度管理 财务管理 经营管理 项目管理 组织结构组织结构运营系统运营系统人力资源人力资源战略战略我们采用如下分析框架进行管理诊断，重点放在组织结构及管控体系、运我们采用如下分析框架进行管理诊断，重点放在组织结构及管控体系、运

13、营管理及人力资源管理方面营管理及人力资源管理方面备注： 根据本项目工作目标，本次调研重点放在组织结构及管控体系、运营管理及人力资源管理等方面，其它方面做简要的调研分析，以增进我们对公司的全面了解。Best Operation Practices “Bringing World Class Execution”1. 调研阶段工作回顾2. 管理诊断分析及初步改进建议 战略 组织 运营 人力资源3. 下阶段工作计划附：网上在线问卷调查统计分析目录目录1111Best Operation Practices “Bringing World Class Execution”调研发现，目前公司在战略管理方

14、面存在的主要问题为调研发现，目前公司在战略管理方面存在的主要问题为1.公司规划了“国际知名的总承包企业集团”的发展目标，在未来的发展思路、发展目标、发展重点上，也已经制定了详细的规划，但目前缺乏战略实施计划、年度经营计划和业绩评价体系的支撑，不利于战略的执行、反馈与调整，战略目标的达成存在较大风险。2.公司各级员工对未来的发展方向存在不同的理解，对发展前景也存在不同看法，尚未形成清晰一致的认识，有待于对基层员工进一步宣贯和加强沟通，以增强企业的凝聚力，加强各级员工的工作责任感。12Best Operation Practices “Bringing World Class Execution”

15、在未来的发展思路、发展目标、发展重点上，公司也已经制定了详细的规划在未来的发展思路、发展目标、发展重点上，公司也已经制定了详细的规划13资料来源：公司“十二五”规划报告发展目标发展目标发展重点发展重点 以科学发展观为指导，以集团企业文化为引领，以“三个接轨”为管理标准，立足实际，面向未来，按照总体规划、分步实施的原则，努力实现公司的跨越式发展 按照“五年内成为国内一流的机场建设领域的工程总承包集团企业、十年成为国内知名具有一定国际影响力的机场建设领域的工程总承包集团企业，最终成为国际知名的综合型跨领域的工程总承包集团企业”的总体目标不动摇。 以机场场道工程建设为主营，以机场相关建设业务（航站楼

16、、场区道路、污水处理、给排水、垃圾焚烧站、制冷等市政公用工程和房屋建筑工程工程总承包、机电设备安装专业承包）为辅营。努力打造核心竞争力，提升在机场场道方面的专业能力，突出不停航施工等方面的亮点，成为国内在此细分行业的龙头企业；同时，提高对大型工程的总承包能力到到2025年，基本实现国际知名的工程总承包集团企业的发展目标年，基本实现国际知名的工程总承包集团企业的发展目标发展思路发展思路Best Operation Practices “Bringing World Class Execution”但目前缺乏战略实施计划、但目前缺乏战略实施计划、年度经营计划和业绩评价体系的支撑，不利于战略的年度经

17、营计划和业绩评价体系的支撑，不利于战略的执行、反馈与调整执行、反馈与调整，战略目标的达成存在较大风险，战略目标的达成存在较大风险14由于企业所在的内外部环境的变动性，决定了要保证战略管理过程的顺利实现，必须要建立战略执行评估和中期调整机制，通过战略评估体系对制定并实施的战略效果进行评价，以便采取相应的措施进行应对。经营计划是战略目标和实施计划的具体分解和实践，是战略实施最有力的工具；但公司目前的经营计划管理和绩效管理较为薄弱，不利于战略执行情况的反馈和改进。Best Operation Practices “Bringing World Class Execution”15慧朴管理建议公司在战

18、略管理方面关注各部门各岗位如何对企业战略目慧朴管理建议公司在战略管理方面关注各部门各岗位如何对企业战略目标进行分解，使岗位目标、部门目标与公司目标相一致标进行分解，使岗位目标、部门目标与公司目标相一致环境评估环境评估评估控制评估控制战略规划战略规划战略实施战略实施使命使命目标目标策略策略政策政策反馈反馈社会环境行业分析组织结构企业文化企业资源公司存在的理由在什么时间达到什么结果完成任务的计划作决策的指导方针方案方案预算预算程序程序评估结果并作出修改结果结果外部外部内部内部系统化的战略管理体系系统化的战略管理体系Best Operation Practices “Bringing World C

19、lass Execution”16推动推动公司年度目标业务发展目标能力发展目标预算目标第一维：目标类别第一维：目标类别部门目标管理集成系统目标岗位目标部门目标岗位目标部门目标岗位目标集成系统级别公司级别部门级别室级别第二维：目标级别第二维：目标级别一级目标二级目标三级目标第三维：目标重要性第三维：目标重要性分解分解分解能力发展目标的提出可以包括三个途径： 由业务发展目标和预算目标分解到部门目标、岗位目标 由职能发展规划和集成系统目标分解到部门目标、岗位目标 根据工作流程、工作职责等提取的公司的发展有重要影响的部门目标、岗位目标目标类别的分类可以有其他方式，例如按照平衡计分卡的财务、市场、内部运

20、作、学习和成长也是一种分类方式同时还需建立和完善相应的目标责任管理体系，让各部门各岗位形成各同时还需建立和完善相应的目标责任管理体系，让各部门各岗位形成各自的行动计划，强化战略目标的落地自的行动计划，强化战略目标的落地Best Operation Practices “Bringing World Class Execution”公司各级员工普遍对于企业发展有所思考，对企业的优劣势有着较为统一的认识公司各级员工普遍对于企业发展有所思考，对企业的优劣势有着较为统一的认识17调研发现，公司员工对公司自身优劣势有着较深刻的认识。其中较为突出的优势在于公司的企企业资质业资质、企业文、企业文化化；较为突

21、出的劣势在于管理体制、业务营销拓展能力、薪酬及激励机制等管理体制、业务营销拓展能力、薪酬及激励机制等方面。方面。您认为公司在哪些方面处于劣势？您认为公司在哪些方面处于劣势？您认为公司在哪些方面处于优势？您认为公司在哪些方面处于优势？Best Operation Practices “Bringing World Class Execution”但对未来的发展方向存在不同的理解，对发展前景也存在不同看法，尚未形成清但对未来的发展方向存在不同的理解，对发展前景也存在不同看法，尚未形成清晰一致的认识晰一致的认识调研发现，多数员工对公司战略目标和发展战略的认识还相对模糊，没有形成高度一致认识。 “不求

22、速度，稳步发展” “把集团内部的活干好就够了，外部项目难拿，利润也不大” “集团内部现在也是高度竞争，几乎没有内外部项目区分了，都要去争” “要开拓外部市场，真正走出去” 摘自访谈记录18您认为建设公司的长期发展战略应该？您认为建设公司的长期发展战略应该？Best Operation Practices “Bringing World Class Execution”有待于对基层员工进一步宣贯和加强沟通，以增强企业的凝聚力，加强各级员工有待于对基层员工进一步宣贯和加强沟通，以增强企业的凝聚力，加强各级员工的工作责任感的工作责任感调研结果显示，调研结果显示，公司的员工都有着强烈的欲望去了解企业的

23、战略、意图和使命，但仍有部分员工对公司战略程度却还停留在“不太了解”上，而这部分员工主要是职能部门及项目部员工 ；此外，各层级领导在未来公司的发展取向上的认识达到了较好的一致性，但普通员工的认识差异较大。公司急需在战略方面对基层员工进行进一步的宣贯和沟通，以加强员工的工作责任感来增强企业凝聚力。19您认为建设公司的长期发展战略：您认为建设公司的长期发展战略：各层级员工对企业发展方向的交叉分析：各层级员工对企业发展方向的交叉分析：Best Operation Practices “Bringing World Class Execution”1. 调研阶段工作回顾2. 管理诊断分析及初步改进建议

24、 战略 组织 运营 人力资源3. 下阶段工作计划附：网上在线问卷调查统计分析目录目录2020Best Operation Practices “Bringing World Class Execution”调研发现，目前公司在管控及组织管理方面存在的主要问题为调研发现，目前公司在管控及组织管理方面存在的主要问题为1.公司三级组织定位尚未清晰界定，总部管控能力薄弱，而分公司与项目部的业务及职能定位长期模糊，权责界面不清晰。2.组织机构设计基本健全，但在某些关乎企业发展和高效运营的重要管理职能，存在一定程度的弱化甚至缺失现象，在市场经营、生产管理和信息化等方面尤为突出，需要进一步加强职能建设。3.

25、公司总部部分管理部门的职责划分仍不够清晰，有些部门间职责存在交叉。4.某些岗位因为“人岗不匹配”造成岗位职责不能充分履行，导致部门职能相应弱化；岗位动态管理不足，组织体系趋于僵化。5.因体制原因和退出机制缺乏，加之薪酬和考核体系尚未完善，部分员工的工作积极性受到影响。21Best Operation Practices “Bringing World Class Execution”公司三级组织定位尚未清晰界定，总部管控能力薄弱，而分公司与项目部的业务公司三级组织定位尚未清晰界定，总部管控能力薄弱，而分公司与项目部的业务及职能定位长期模糊，项目部与分公司“一体化”运作及职能定位长期模糊，项目部

26、与分公司“一体化”运作受企业资源限制，特别是人力资源的限制，目前总部职能趋于弱化，加之行业业务量萎缩，在缺乏授权、责权利不对等因素的限制下，分公司的定位长期模糊，事实上和项目部一体化运作。解决三级管理要求和实际运行“两张皮”的问题，需要总部从战略目标出发，系统明确三级管理中各级组织的定位与权责界面，并通过优化制度流程体系保障战略措施的落地执行。22您认为影响公司长远发展的组织管理风险来自哪些方面？您认为影响公司长远发展的组织管理风险来自哪些方面？Best Operation Practices “Bringing World Class Execution”公司对分公司的管控模式方面，由于对分

27、公司定位不明确的情况下，各分公司管公司对分公司的管控模式方面，由于对分公司定位不明确的情况下，各分公司管理模式界定不清晰，造成总部管控难度加大理模式界定不清晰，造成总部管控难度加大;建议企业根据未来规划明确总部职建议企业根据未来规划明确总部职能定位，逐步健全相应管理中心建设能定位，逐步健全相应管理中心建设23中铁X局集团总部战略规划管理中心投资发展中心人力资源管理中心审计监察管理中心市场营销中心工程项目管理中心财务及资金管理中心应用技术开发中心作为集团项目工程管理的规范制定和实施监督职能，制定工程运营标准（项目管理制度），建立工程信息（合格供方）共享管理平台和工程运营监控（进度、安质等）体系。

28、作为集团项目营销规范制定和实施监督职能，建立客户和市场研究的方法和框架以及营销策划框架，负责集团项目营销实施，对子分公司营销情况进行监控。负责集团高、精、尖施工及工程应用技术的研发和应用；担负集团开发项目的技术和质量管理指导工作；确保省级企业技术中心资质。资金管理纳入财务管理。建议分步实施：先把项目资金集中在子分公司，子分公司成立资金管理分中心；再把分中心集中到集团总部的资金管理中心。总部负责设定各子分公司发展战略规划和主营业务定位，并进行动态管理和指导。作为全局运营风险控制的监管主责部门，通过加强过程监督和结果控制，降低运营风险。可尝试引进外部审计力量。建立真正的现代人力资源管理中心，充分发

29、挥对人才的“选、用、育、留”作用；加强对各子分公司人力资源管理的指导和规划职能。负责集团范围内所有投资业务的管理和运营。不允许各子分公司发展独立的投资业务。Best Operation Practices “Bringing World Class Execution”问卷调查显示，员工普遍认识到总部职能定位和分公司定位以及权责安排是目前问卷调查显示，员工普遍认识到总部职能定位和分公司定位以及权责安排是目前组织管控的突出问题组织管控的突出问题24您认为集团对子分公司的管控中主要存在哪些问题？您认为集团对子分公司的管控中主要存在哪些问题？问卷统计发现，员工认为总部与分公司不明确、缺乏授权与流程效

30、率低下是公司在管控方面存在的突出问题。Best Operation Practices “Bringing World Class Execution”公司已逐渐形成了较为健全的组织结构，并有相关管理制度文件进行规范，各项公司已逐渐形成了较为健全的组织结构，并有相关管理制度文件进行规范，各项基本职能都有归口部门基本职能都有归口部门25股东会公司经营层监事会综合管理部安全技术部财务部场区管理部物资设备部经营管理部房屋建筑工程分公司青海分公司机场场道工程分公司安康分公司机电设备安装分公司市政公用工程分公司甘肃分公司咸阳分公司宁夏分公司商品混凝土站试验测试中心董事会治理层经营层业务层调研发现：调研发

31、现：公司的职能部门的设置比较精简，能基本保证公司的正常运营，多数基本职能管理责任都有相应的归口部门。管理文件对部门职责进行了规范，组织管理工作有一定基础，但文件未根据管理实际及时更新修订。Best Operation Practices “Bringing World Class Execution”目前某些关乎企业发展和高效运营的重要管理职能，存在弱化甚至缺失现象，同目前某些关乎企业发展和高效运营的重要管理职能，存在弱化甚至缺失现象，同时时还存在部分职责划分不清，重复交叉的现象还存在部分职责划分不清，重复交叉的现象26职能职能涉及部门涉及部门简要描述简要描述监察审计职能缺失信息化管理职能缺失

32、技术标编制技术领导小组、项目部职责不清清欠市场部、财务部、项目部职责主次不明资产管理综合管理部、物资部（设备管理、车辆）职责分工不明确资质管理综合管理部、经营管理部人员资质与企业资质紧密联系，工作分属不同部门市场经营综合管理部、经营管理部市场经营接待工作职责分工不明培训体系综合管理部、安技部通用培训、专业技术培训缺乏统一策划Best Operation Practices “Bringing World Class Execution”另外从公司目前的具体组织现状分析，其组织控制偏弱、组织效率偏低另外从公司目前的具体组织现状分析，其组织控制偏弱、组织效率偏低27 相融岗位没有分设，没有形成制衡

33、机制（执行与监督没有分立） 非正式组织过多，非正式沟通取代正式沟通 权责明晰 制度贯彻有力令行禁止 沟通顺畅 优化的流程保障 适度的专业分工 职责不清，相互推诿，内部关系不顺 职权不匹配 制度不严、缺乏流程保障 过程控制不严，计划、考核缺失 管理幅度小、层级多 专业分工过细 同一职能被分解到不同部门 多头指挥组组织织效效率率组织控制组织控制低高弱强公司处于的组织控制编弱、组织效率偏低的现状理想的组织运行状态Best Operation Practices “Bringing World Class Execution”经营管理部集中了市场经营、预决算及合约管理等重要职能，目前这部分职能的经营管

34、理部集中了市场经营、预决算及合约管理等重要职能，目前这部分职能的履行均呈现弱化现象履行均呈现弱化现象经营管理部有多项重要职能，而且公司业务的前端高度集中在一个部门，且岗位设置和人员配备不尽合理，难以切实履行职责。经营管理部在职能方面有缺陷，其原因是部门承担的职责与资源及能力不匹配的问题，加之激励机制不足，除合约管理外，市场经营和预算部分的工作问题较为集中。28市场市场1预算预算2合约管理合约管理3经营管理部职责经营管理部职责市场部门工作重心前置不足，局限于招标信息的搜集与发掘，对客户关系的维护、已投资立项工程的长期跟踪等均缺少主动性。主要工作围绕组织投标工作等事务性工作展开。预算部门工作重心在

35、前期投标阶段，对项目执行过程中的成本控制投入不足。目前前期预算有失真情形出现， 影响了项目实施阶段的成本控制。预算部门因企业定额体系等基础性工作的不足，导致后续目标成本及责任成本体系无法有效建立运行，成为企业项目管理的一大短板。Best Operation Practices “Bringing World Class Execution”某些岗位因为“人岗不匹配”造成岗位职责不能充分履行，导致部门职能相应弱某些岗位因为“人岗不匹配”造成岗位职责不能充分履行，导致部门职能相应弱化化29现状现状 由于历史原因和市场开发需要，部分岗位人实际能力、综合素质和工作表现并未达到岗位职责和任职要求，但在分

36、配中未体现差别，导致部门薪酬分配平均主义，打击了部分优秀人员的积极性。 岗位设置较多采用了传统方法，部分岗位职责没有全面、系统、书面的说明，或有说明也没有严格执行，导致实际工作与岗位职责不符。部门 职责无法履行。改进建议改进建议 需要重新梳理和优化岗位设置，完善部门职责，编写岗位说明书，严格执行，以充分发挥各类人员的作用，同时深化用人机制，实现能上能下、能进能出。 根据组织设计进行岗位设计，必要时采取激进政策引进专业人才，做到人岗匹配，提升组织整体效率。访谈记录：访谈记录：“不是XX不该他管，而是能力达不到，管不好碍事”；“Y部门的人多数都不能承担岗位职责”“有安排进来什么都干不了的”Best

37、 Operation Practices “Bringing World Class Execution”现有岗位上的员工，尤其是总部与基层历来缺乏人员交流，整个组织体系趋于僵现有岗位上的员工，尤其是总部与基层历来缺乏人员交流，整个组织体系趋于僵化，岗位工作业绩也因缺乏压力而难以提高化，岗位工作业绩也因缺乏压力而难以提高30现状现状 组织体系僵化，一方面员工缺少工作业绩压力，导致部分岗位工作业绩长期难以提高；另一方面因为管理岗位长期不调整，年轻员工的成长空间也收到限制。 由于历史原因，部分岗位人员难以灵活安排对其它岗位的员工产生了消极影响。改进建议改进建议 所有管理干部岗位都建立任期制，与经营

38、层同期聘任，干部岗位在任期内要定期述职。 通过考核和竞聘建立岗位动态管理机制，对考核长期处于末位的岗位采用竞聘方式重新确定上岗人员。访谈记录：访谈记录：“应该让总部的人来项目上体验一下”“管理岗位就那几个，不退也不会挪动”Best Operation Practices “Bringing World Class Execution”1. 调研阶段工作回顾2. 管理诊断分析及初步改进建议 战略 组织 运营 人力资源3. 下阶段工作计划附：网上在线问卷调查统计分析目录目录3131Best Operation Practices “Bringing World Class Execution”调研

39、发现，目前公司在运营管理方面存在的主要问题为调研发现，目前公司在运营管理方面存在的主要问题为1.在市场经营方面，由于较大比例的业务来源于集团，对外部市场的把握与竞争手段熟悉程度不高，经营组织体系仍不健全、专业人员缺乏、激励机制缺失。2.项目管理模式方面，目前的项目管理模式距离真正的项目经理负责制还有距离，对项目管理的绩效评价也不全面。3.项目成本管理基础薄弱以及概预算人员能力不足，导致标前预算不准，项目目标成本测算做不实；项目部真正成为成本中心缺乏基础。4.采购管理方面，劳务采购权目前面临问题的核心在于公司总部层面未针对三级管理模式建立合格分包商管理体系和高效的分包管理流程来服务项目；在材料设

40、备采购方面，问题集中在采购策划不足，采购实施效率低下，以及物资现场管理不健全等方面。5.制度及流程管理方面，虽然公司目前已初步建立了各种制度，但缺乏策划和系统化管理，需要梳理和完善以增强各管理模块的系统性；同时，制度执行不到位，没有真正做到“有章必依，违章必究” ，未来有待加强执行力建设。32Best Operation Practices “Bringing World Class Execution”在市场经营方面，由于较大比例的业务来源于集团，对外部市场的把握与竞争手在市场经营方面，由于较大比例的业务来源于集团，对外部市场的把握与竞争手段熟悉程度不高，经营组织体系仍不健全、专业人员缺乏、

41、激励机制缺失段熟悉程度不高，经营组织体系仍不健全、专业人员缺乏、激励机制缺失33市场经营组织体系激励机制经营人才 目前项目经营部只在信息收集、投标报价做些工作，在市场开拓方面不能充分发挥作用 未制定相应的市场经营奖励机制，经营人员的薪酬与经营业绩没有完全挂钩，激励政策不能有效促进经营业绩的提高。 市场开发工作主要靠几个主管领导，既缺少熟悉市场、掌握较多客户资源的商务型人才，也缺乏善于投标报价、合同谈判方面的技术人才，整个经营团队的建设尚处于起步阶段。访谈记录：访谈记录： “经营主要靠领导在外面跑，外面投标的项目很难中标，市场很混乱。”内部勾兑外部竞争相对缓和效益相对有保证集团业务依靠质量、品牌

42、和技术实力竞争激烈、手段灵活经济效益存在风险外部市场Best Operation Practices “Bringing World Class Execution”市场经营体系和经营机激励制度不完善，且相关制度执行与机制保证不到位，从市场经营体系和经营机激励制度不完善，且相关制度执行与机制保证不到位，从源头上限制了公司整体业绩的提升，建议着力加以优化源头上限制了公司整体业绩的提升，建议着力加以优化34项目信息立项制项目信息立项制1项目营销经理制项目营销经理制2项目费用核算制项目费用核算制3营销三项制是项目法管理原理向前延伸，要按照责权利和项目管理人、工作项、时间、质量、费用等要素来操作。此方

43、式在国内优秀施工企业已运行10年左右，但其落地实施对建设公司仍有重要意义优秀的中层经营人员缺失；市场经营管理体系不健全；整体经营能力弱化评价考核不全面，工作业绩导向缺失项目经营质量不高间接导致亏损，经营激励措施不到位，无法兑现骨干经营人员及辅助经营工作的技术人员流失市场经营管理体系不健全及经营激励制度执行不到位，使公司整体经营能力、项目经营质量及经营人员整体素质之间近似形成了恶性循环由于缺乏激励机制，事实上对基层经营人员构成了“逆淘汰”建议对经营人员建议对经营人员则应采取定向激则应采取定向激励措施，保证经励措施，保证经营业绩考核完全营业绩考核完全兑现，以此吸引兑现，以此吸引高素质经营人才高素质

44、经营人才、打造经营团队、打造经营团队Best Operation Practices “Bringing World Class Execution”项目管理模式方面，目前的项目管理模式距离真正的项目经理负责制还有距离，项目管理模式方面，目前的项目管理模式距离真正的项目经理负责制还有距离，对项目管理的绩效评价也不全面对项目管理的绩效评价也不全面35您认为项目管理方面存在哪些问题？您认为项目管理方面存在哪些问题？项目管理体系基础建设滞后，制定的项目管理体系也没有有效运行，无法满足实际生产需要经营管理部及安技部等作为生产监控组织者的职能不能有效履行，对项目的控制管理力度不足。项目的质量、进度及成本

45、等方面停留在事后统计层面。项目经理更多是生产组织者的角色，没有对成本、效益及质量安全等项目绩效真正负责；项目管理上距离真正的项目经理负责制还有距离，项目经理参与经营、与业主对接的程度不够。项目完成后也没有总结、述职一类管理收尾活动。没有基于项目的效益核算和考核，项目经理及班子激励力度不足。Best Operation Practices “Bringing World Class Execution”特别值得注意的是，项目成本管理基础薄弱以及概预算人员能力不足，导致标前特别值得注意的是，项目成本管理基础薄弱以及概预算人员能力不足，导致标前预算不准，项目目标成本测算做不实；项目部真正成为成本中心

46、缺乏基础预算不准，项目目标成本测算做不实；项目部真正成为成本中心缺乏基础36公司预算管理部门的管理基础薄弱和概预算人员能力不足，导致了建设公司的项目盈利空间很小，有的外部项目甚至投标即亏损。公司预算管理部门在项目前期策划管理、目标成本管理体系及责任成本考核体系建立等方面的工作都不扎实，相关管理制度未实质运行；项目部因而也远未成为“成本中心”。投标即亏损，项目策划流于形式目标成本控制形同虚设项目总体成本失控，实质亏损责任成本考核无法落实概预算能力弱标前测算不准标前预算基础差，内部定额缺失，更多的是能力问题，需要从改进工作方法、提升员工技能上解决面对投标即亏损的项目，从“少亏即盈”考虑，项目成本策

47、划、目标成本及责任成本设定仍是必要的，因此更多的是工作态度的问题，需要从业绩考核、激励措施方面寻找解决方法访谈记录：访谈记录： “按公司算的成本，根本做不下来” “预算只按直接成本计算，现场的情况复杂多变，很多都包不住”Best Operation Practices “Bringing World Class Execution”在行业收缩期，成本控制能力是建筑企业的生命线，建设公司必须从系统角度出在行业收缩期，成本控制能力是建筑企业的生命线，建设公司必须从系统角度出发，打造项目成本控制体系发，打造项目成本控制体系37目标成本体系目标成本体系动态成本控制体系动态成本控制体系成本责任与考核体系

48、成本责任与考核体系后评估体系后评估体系成本测算组价投标报价签订合同企业定额编制内控预算材料采购外部分包工程款支付结算审核评估分析商务造价阶段施工控制阶段结算总结阶段项目造价数据材料设备价格信息库内部分包材料费控制机械费控制人工费控制间接费控制成本信息库缺失不健全项目经营开拓有赖于通过内部定额测算盈利空间，确定有竞争力的投标价格，而目前建设公司此项工作处于初级阶段。投标报价走“低价”竞争思路，贴合成本线的报价时，要求企业内部测算十分精确，在策划阶段还要有很强的二次经营能力，以及结算阶段的三次经营能力；而建设公司投标测算尚不准（测算时经常有漏项、偏差），使得项目签约时就注定亏损。Best Oper

49、ation Practices “Bringing World Class Execution”建议从源头上加强成本管理工作，尤其是标前测算和标后项目成本策划，前者避建议从源头上加强成本管理工作，尤其是标前测算和标后项目成本策划，前者避免中标即亏损；后者为项目推行责任成本制度，加强成本控制奠定基础免中标即亏损；后者为项目推行责任成本制度，加强成本控制奠定基础38 成本管理基础薄弱 概预算人员能力不足 项目目标成本体系不健全，导致在项目实施过程中，成本控制约束作用不强，成为软约束 公司缺乏动态成本核算，定期汇总分析和预警工作不深入，更未实现实时监控 因目标成本尚未设定，责任成本无从设置 建立内部

50、定额标准及操作规程，改进工作方法 概预算人员加强业务培训与指导，强化考核 在项目前期策划阶段加强成本控制部门的工作力度，进行深入细致的目标成本的分析，确定目标成本 对目标成本执行情况进行定期汇总统计分析，借助信息化方式实时监控，对可能超标或已超标的成本项目提出预警 在设定目标成本后，对目标成本进行分解确定各部门应承担的责任成本，责任成本的完成情况考核后及时兑现主要问题主要问题初步建议初步建议Best Operation Practices “Bringing World Class Execution”项目后期收尾阶段，在执行操作中还存在与分包商的结算不及时，项目后期留有项目后期收尾阶段，在执