生产计划管理中的问题分析.doc

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1、生产计划管理中的问题分析 以HZ公司为例 HZ公司生产计划按计划期不同分为年度计划、季度计划、月计划和周计划;按层级分为公司计划、分厂计划和班组计划。剖析HZ公司的生产管理中存在的问题,为企业生产管理的探讨抛砖引玉。 一、公司生产计划管理的现状 本部分主要从生产计划编制流程、资源配置和设备利用情况、生产计划完成情况等方面进行阐述。 (一)生产计划编制流程 生产部门根据年度生产经营计划及订单情况,制定年度生产计划、季度生产计划和月生产计划,总装厂根据月生产计划制定周计划和日生产计划,生产班组根据周计划和日生产计划编制物料需求计划;采购部在中标后制定采购计划,根据月生产计划及库存情况制定月采购到货

2、计划,根据库存情况、现场物料数量及周计划制定周采购到货计划。 (二)资源配置和设备利用情况 HZ公司根据生产现场工人实际工作情况,配置行车、半门吊等设备的使用情况;生产能力往往受物料、制造、设备、质量等因素的影响,HZ对现行生产能力进行核定采用工时法,根据此方法核定出HZ公司目前的理想最大产能;为完成年产300台的目标,HZ公司对设备的利用情况进行了计划安排。 (三)生产计划完成情况 根据生产部统计,得到HZ公司20092014年年生产计划完成率以及2014年季度、月度和周生产计划完成率不是非常均衡,而且大部分偏低。 二、HZ公司生产计划管理中存在的主要问题及原因分析 本部分主要从计划体系、投

3、产决策机制、生产计划稳定性、生产能力等方面阐述HZ公司生产计划管理中存在的主要问题及原因。 (一)计划体系不系统,物料需求信息沟通不畅 1.计划体系不够系统 生产计划是一个系统,不仅要包括年、季、月、周和日的主生产计划,还要包括配合主生产计划实施的辅助计划,如物料需求计划、物料采购计划和人员保障计划等。而HZ公司在计 划的管理方面缺乏一定的逻辑性,如缺乏物料需求计划、人员保障计划以及各个计划的制定部门缺乏一定的沟通等。 2.物料需求信息沟通不畅 (1)采购部制定采购到货计划需要先去库房了解库存,再到生产现场了解现场进度及物料消耗,根据两者的综合情况,制定采购到货计划。这大大增加了采购部的工作量

4、,因为缺乏准确完善的文件说明,采购员观察得到的库存数量往往与现实有一定差距,导致采购到货计划缺乏准确性。 (2)总装厂得不到准确的采购提前期,因此在做采购申请的时候不能及时提出采购申请,采购部没有充足的时间进行采购,导致经常有缺料的情况发生。 (二)投产决策机制不完善,计划完成率低 1.投产决策机制不完善 由于前期风电市场一路高歌猛进,形势一片大好,各地风电场业主不断催货,生产基本处于边生产边发货状态,几乎是生产多少就能卖多少,量产第一年就实现工业总产值13.6亿元,销售收入9.5亿元。在这种大好形势下,公司进一步加大了投入,储备了大量物料,当时的投产决策很简单,只要有合同就可以下达投产指令,

5、生产计划编制基本不考虑业主风电场建 设的实际情况,也不担心物资供应问题(储备充足),只按照合同约定的交付节点来制定生产计划,计划管理简单而粗犷。 2.计划完成率低 HZ的生产计划按计划期长短,可分为年度、季度、月、周计划,由生产部根据公司综合部下达的年度生产经营综合计划大纲和销售预测,编制年度生产计划,再依据季度产工业总产值目标和合同订单,编制季度生产计划,并分解为月生产计划,总装厂根据能力和发货节点制定周生产计划。 由于年初手持订单数量较少,年度生产计划只是一个总体目标和预测,而具体的实施则按季度生产计划执行。季度生产计划根据销售合同约定交付时间、当期产能和物资配套等情况,进行综合平衡后制定

6、,在每季度中间月份的20日,下发下一季度的生产计划,每月则按季度计划再分解下达月生产计划,并指导当月生产。这就造成从季度计划下达到执行,最短间隔周期为40天,最长的达100天,常常出现前半段生产准备时间不够,生产中物资配套跟不上,停工待料时有发生;后半段间隔时间过长,市场变化导致季度末月实际执行的计划已经与原计划发生较大改变,最终的结果是计划调整频繁,月计划完成率偏低且波动较大。 (三)生产计划变更大,与实际需求脱节 1.生产计划变更大 月生产计划是周生产计划、日生产计划和物料需求计划的基础,因此,月生产计划的改变,尤其是对已开始执行但尚未完成的月生产计划进行修改时,将会引起一系列计划的变更以

7、及成本的增加。月生产计划量的增加,可能会导致物料短缺而引起交货期延迟或作业分配复杂化;月生产计划量的减少,可能会导致库存量增加以及生产力(人力、物力、财力等)的浪费。生产计划的变更一般由以下原因造成。 (1)紧急插单。据统计,公司每年至少有23次紧急插单的情况,交货期非常短,常常需要拆卸已经装配到风机上的某些零部件,安装到紧急交货的风机上,但这样做会使价值流倒退,浪费资源,且打乱了整个生产计划。 (2)异常情况,如物料缺乏、物料出现质量问题、设备故障等。 2.生产计划与实际需求脱节 按照公司生产计划管理制度和编制流程,首先,将年度工业总产值目标按一定比例分解到每个季度,作为季度考核目标,再由生

8、产管理部依据销售合同和交付节点,编制季度计划和月度计划下发执行。按公司薪酬制度和奖励制度,季度工业总产值目标和季、月度计划完成率与部门绩效工资挂钩,年度总产值目标则直接关系到年终奖的多少。因此,只要正式合同签订,生产部门就会按条款所规定的交付时间安排生产,目的是为了能在考核中得到较高分数,使本部门的绩效工资和年终奖最大化,但如果出现未按期交付,引起客户抱怨,将会直接影响部门效益。 对业主实际需求没有及时跟踪,由于受核准、电网接入、征地、资金等因素影响,风电场建设进度严重滞后的信息没有得到及时反馈,造成生产与实际需求严重脱节。 (四)生产能力核定不准确,影响因素较复杂 影响生产能力的主要因素有人

9、、机器、物料、方法和环境。 1.人的因素 人的因素包括三个方面:工人技能不熟,工人积极性不高,人员组织不协调。目前,最细的生产计划精确到日,但是日计划只规定了当日完成哪些工作,没有具体到各工序的开始和结束时间,各班组不了解每道工序的时间进度,导致一些问题发生,如若上道工序尚未结束,下道工序已经开始,则会导致下道工序等待。例如,机舱工位中安装发电机的工人已把发电机吊至该工位准备安装,但是上道工序的弹性支撑尚未完成,导致安装发电机的工人和行车等待。 2.机器因素 机器因素主要指生产中用到的主要设备(即行车和半门吊),在使用过程中发生冲突的情况比较频繁,设备利用率低。 现场主要设备有八辆半门吊,四辆行车,两辆平板车,两台电磁感应加热器。其中,三辆行车(四辆半门吊)共用一个轨道,一辆行车(半门吊)使用中可能会影响其他行车(半门吊)无法从该轨道经过而产生等待的现象,导致设备利用率低。由于没有提前确定两道工序的先后顺序和具体时间,当两个班组共用行车或半门吊时,会产生冲突,导致其中一个班组等待,浪费了较多时间。 3.物料因素 物料因素主要是指由于供应商原因出现物料差缺和物料质量不稳定的问题。 4.方法因素 方法因素主要有装配工艺方法、装配工艺流程方法,可使工序间衔接更顺畅。 5.环境因素 HZ公司目前的6S管理做得还比较规范,生产现场很整洁,能够为生产效率的提高提供保障。