镁合金公司员工福利管理(范文).docx
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1、镁合金公司员工福利管理xxx有限责任公司目录第一章 公司基本情况5一、 公司简介5二、 核心人员介绍5第二章 项目背景分析7第三章 绩效的内涵9一、 绩效的含义9二、 绩效概念的沿革与发展11第四章 绩效管理系统18一、 绩效管理系统的构成18二、 绩效管理的直接理论基础21第五章 绩效评价主体的选择33一、 不同绩效评价主体的选择与比较33二、 绩效评价主体的培训40第六章 绩效评价的流程44一、 绩效评价的过程44二、 绩效评价的原则46第七章 绩效反馈面谈50一、 绩效反馈面谈过程中应注意的问题50二、 绩效反馈面谈的步骤及过程53第八章 绩效诊断与改进61一、 绩效评价结果的应用原则6
2、1二、 绩效诊断的含义62第九章 薪酬的内涵及其功能64一、 薪酬的概念64二、 薪酬的基本功能65第十章 职位评价68一、 职位评价的原则68二、 职位评价的含义70第十一章 薪酬结构概述72一、 影响薪酬结构的因素72二、 薪酬等级76第十二章 薪酬结构设计79一、 薪酬结构设计的目标79二、 薪酬结构设计的原则80第十三章 薪酬制度设计概述83一、 薪酬制度设计的依据83二、 薪酬制度的含义及其设计目标85第十四章 职位薪酬制度体系设计89一、 绩效薪酬制度体系的实施条件89二、 技能薪酬制度体系的概念及特点90第一章 公司基本情况一、 公司简介公司坚持提升企业素质,即“企业管理水平进一
3、步提高,人力资源结构进一步优化,人员素质进一步提升,安全生产意识和社会责任意识进一步增强,诚信经营水平进一步提高”,培育一批具有工匠精神的高素质企业员工,企业品牌影响力不断提升。公司自成立以来,坚持“品牌化、规模化、专业化”的发展道路。以人为本,强调服务,一直秉承“追求客户最大满意度”的原则。多年来公司坚持不懈推进战略转型和管理变革,实现了企业持续、健康、快速发展。未来我司将继续以“客户第一,质量第一,信誉第一”为原则,在产品质量上精益求精,追求完美,对客户以诚相待,互动双赢。二、 核心人员介绍1、董xx,1974年出生,研究生学历。2002年6月至2006年8月就职于xxx有限责任公司;20
4、06年8月至2011年3月,任xxx有限责任公司销售部副经理。2011年3月至今历任公司监事、销售部副部长、部长;2019年8月至今任公司监事会主席。2、沈xx,中国国籍,无永久境外居留权,1961年出生,本科学历,高级工程师。2002年11月至今任xxx总经理。2017年8月至今任公司独立董事。3、邹xx,1957年出生,大专学历。1994年5月至2002年6月就职于xxx有限公司;2002年6月至2011年4月任xxx有限责任公司董事。2018年3月至今任公司董事。4、王xx,中国国籍,无永久境外居留权,1959年出生,大专学历,高级工程师职称。2003年2月至2004年7月在xxx股份有
5、限公司兼任技术顾问;2004年8月至2011年3月任xxx有限责任公司总工程师。2018年3月至今任公司董事、副总经理、总工程师。5、陆xx,中国国籍,无永久境外居留权,1958年出生,本科学历,高级经济师职称。1994年6月至2002年6月任xxx有限公司董事长;2002年6月至2011年4月任xxx有限责任公司董事长;2016年11月至今任xxx有限公司董事、经理;2019年3月至今任公司董事。第二章 项目背景分析镁合金是以镁为基础加入其他元素组成的合金。其特点是:密度小(1.8g/cm3左右),强度高,弹性模量大,散热好,消震性好,承受冲击载荷能力比铝合金大,耐有机物和碱的腐蚀性能好。其
6、主要合金元素有铝、锌、锰、铈、钍以及少量锆或镉等,其中使用最广的是镁铝合金,其次是镁锰合金和镁锌锆合金,目前镁合金被广泛用于航空、航天、运输、化工、火箭等工业部门。随着汽车节能减排及轻量化需求逐渐增大,有望带动原镁需求持续增长,加速镁合金在汽车上的应用,同时,共享单车、5G基站、动力电池等新兴领域对镁合金的需求也在日益增加,镁合金市场发展空间广阔。受新冠疫情和国家污染防治政策等因素的影响,近两年我国镁合金产量出现下降,2020年和2021年产量分别为30.1万吨和31.8万吨。一年来,我们砥砺奋进、踊跃争先,全市实现地区生产总值6606.1亿元,增长8.2%,总量迈入全国前30强;一般公共预算
7、收入579亿元,增长12.5%;城乡居民人均可支配收入60957元、30211元,分别增长8.7%和9.9%。地区生产总值、城乡居民收入等18项主要指标增速位居全省前三,呈现了稳中有进、逆势上扬的良好态势。全市经济社会发展的主要预期目标是:地区生产总值增长7%左右;一般公共预算收入增长8%左右,规上工业增加值增长7%左右;城乡居民人均可支配收入分别增长7.5%左右、8.5%左右,收入比力争缩小到2:1;R&D经费投入强度达到2.3%,全员劳动生产率提高8%以上,节能减排降碳指标完成省下达的目标任务。第三章 绩效的内涵一、 绩效的含义绩效(performance)在组织管理中是一个非常重要的概念
8、,也是一个含义非常丰富的概念。在不同情况下,有着不同的含义。应当说,要给绩效下一个明确的定义是非常困难的。牛津现代高级英汉词典中对英文“Performance”的解释是“执行、履行、表现、成绩”,这个界定本身就很不清晰。如果从字面上理解,绩效就是业绩与效率;业绩一般指组织的外部效率,效率则是指组织的内部运营水平。业绩与效率是互为补充的,如果缺乏内部效率,可能导致组织丧失外部效率的竞争力,外部效率的获得往往又依赖于内部效率的高水平。但是并不是在每个时期外部效率高都代表着合适的内部效率,也不是合适的内部效率都反映计外部效率的竞争力。另外,研究的学科视角不同,人们对绩效内涵的认识也是不同的。从管理学
9、的角度看,绩效是组织期望的结果,是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出,它包括个人绩效和组织绩效两个方面。组织绩效是建立在个人绩效实现的基础上,但个人绩效的实现并不一定能保证组织是有绩效的。如果组织的绩效按一定的逻辑关系被层层分解到每一个工作岗位以及每一个人上,只要每一个人都达到了组织的要求,组织的绩效就实现了。但是,组织战略的失误可能会造成个人绩效目标实现而组织失败的后果。从经济学的角度看,绩效与薪酬是员工和组织之间的对等承诺关系,绩效是员工对组织的承诺,而薪酬是组织对员工所做出的承诺。一个人进入组织,必须对组织所要求的绩效作出承诺,这是进入组织的前提条件。当员工完成了他对组织的承诺
10、时,组织就实现其对员工的承诺。这种对等承诺关系的本质体现了等价交换的原则,而等价交换的原则是市场的基本运行规则。从社会学的角度看,绩效意味着每一个社会成员按照社会分工所确定的角色承担自己的那一份职责。自己的生存权利是由其他人的绩效保证的,而自己的绩效又保障其他人的生存权利。因此,出色地完成我们自己的绩效是我们作为社会成员的义务,我们受惠于社会就必须回馈社会。事实上,绩效本身是一种客观存在,但这种客观的绩效水平需要经过评判者的主观评价,形成绩效信息,才能对管理决策产生影响。因此,绩效应该是指组织期望的、为实现其目标而展现在不同层面上的经过评价的工作行为、方式及其结果,它反映了组织和员工在一定时间
11、内以某种方式实现某种结果的过程。绩效不仅要关注结果,也要关注实现结果的过程对于绩效结果,不仅要关注实际收益,还应关注预期收益;对于绩效过程,不仅要关注可以观察的外显行为,也要关注那些不易觉察的能力和态度。对员工个人而言,反映一个人工作绩效的工作能力、工作态度与工作结果的关系。绩效工作能力(水平)工作结果(成果)工作态度(努力)反映绩效的工作能力、工作态度与工作结果的关系。二、 绩效概念的沿革与发展随着管理实践和管理研究的不断深入,人们对绩效内涵的认识也在不断地发展和变化。对绩效概念的理解不同,绩效评价和绩效管理的侧重点和思路就会有所不同。因此,有必要了解绩效概念的沿革与发展。对于绩效的理解,概
12、括起来主要有以下几种代表性观点。(一)结果绩效观结果绩效观认为绩效就是组织期望的结果。卫氏辞典将绩效定义为“完成某种任务或达到某个目标”,Bernardin和Beatty(1984)认为,绩效是在特定时间范围内,在特定工作职能或活动上生产出的结果记录。Kane(1996)则指出绩效是一个人留下的东西,这种东西与目的相对独立存在。结果绩效观认为,在绩效管理过程中,采用以结果为核心的绩效方法较为可取,因为它是从顾客的角度出发的,而且可以使个人的努力与组织的目标联系在一起。在企业组织里,企业的最终绩效既可以表现为财务结果,也可以表现为非财务结果。比如负债率、流动比率、速动比率、每股盈余等这类财务结果
13、,在评价员工业绩和经营部门业绩、为管理者提供决策等方面发挥着重要作用,著名的杜邦财务分析系统就是以财务结果为主要评价内容。又如企业产量、市场占有率、银行的吸储率、学校的升学率等这类非财务结果,通常可以转化为财务结果或者与实现财务结果具有同等重要意义的数字,而非财务结果则在部门层面和成本、费用中心使用,比如生产部门、职能部门等。当然在企业层面也会有一些非财务的结果受到关注,非财务结果并不总是带来相应的财务结果,比如企业产量的增加、市场占有率的提高并不一定代表利润的上升。财务结果和非财务结果又可以进一步分为长期结果(或者未来)、中期结果和短期结果。一般来说,股东对于长期结果的追求甚于对短期结果的追
14、求,而员工对短期结果的追求要甚于对长期结果的追求。具体的情况还与组织所在行业和组织本身的特点及经营理念有关。(二)行为绩效观行为绩效观认为,绩效就是那些有助于组织目标实现的行为。牛津辞典(OxfordDictionary)将绩效解释为“执行或完成一项活动、任务或职能的行为或过程”,Murphy(1990)把绩效定义为“一套与组织或组织单位的目标相互关联的行为,而组织或组织单位则构成了个人工作的环境”.Ilgen和Schneider(1991)认为,绩效是个人或系统的所作所为。Borman和Motowidlo(1993)则提出了著名的“关系绩效一任务绩效”二维模型,其中,任务绩效是指那些所规定的
15、行为或与特定的工作熟练有关的行为,而关系绩效则是指自发的行为或与非特定的工作熟练有关的行为。Campbell(1993)则指出,“绩效可以被视为行为的同义词,它是人们实际采取的行动,而且这种行动可以被他人观察到。绩效应该只包括那些与组织目标有关的、并且是可以根据个人的能力进行评估的行动或行为。”Campbell的观点暗示,尽管绩效是行为,但并非所有的行为都是绩效,只有那些有助于组织目标实现的行为才能称之为绩效。Campbell认为之所以不以任务完成或目标达成等结果作为绩效,主要有三个方面的原因:首先,许多工作结果并非必然是由员工的工作带来的,可能有其他与个人所做工作无关的促进因素带来了这些结果
16、;其次,员工完成工作的机会并不是平等的,而且并不是在工作中做的一切事情都必须与任务有关;最后,过度关注结果将使人忽视重要的过程和人际因素,使员工误解组织要求。(三)能力绩效观在管理实践中人们发现,仅仅按照既定的行为方式做事情是不够的,员工还应该具备在既定程序下行事的技能和能力,这就产生了技能和能力代表绩效的观点。一般而言,能力越出众的企业和员工越容易产生高绩效。不过,如果更进一步理解绩效和能力的关系,我们就会发现员工潜在的价值观、动机、态度(如诚信、敬业精神等)等驱动着员工充分发挥他们的能力,表现出他们的知识和技能行为,员工的技能和能力只是露在水面之上的冰山一角;所以,价值观、动机、态度等才是
17、创造绩效的源动力。只有具有了这样的源动力,再具备必需的能力和技能,才能创造出企业所期望的业绩。一般对于劳动过程可见、工作结果易于评价的员工,只要控制好员工行为就可以产生好的绩效了,但对于那些工作结果难以评价、以脑力劳动为主的知识型员工,就应当对他们的价值观、能力和技能进行管理,通过激励他们的内在主动性使其尽力工作,产生出高绩效来。(四)产出绩效观一些学者认为绩效是一种组织产出,是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出。组织期望得到什么,什么就是绩效。结果和行为都属于组织的产出。绩效可以根据本组织的使命、目标和战略来界定,但也并非全都如此。绩效就是一个系统所生产的被认为有价值的以产品和服务
18、形式表现出来的产出。产品或服务被认为是通过绩效单位来实际完成的。衡量产品或服务的绩效单位的典型生产指标包括:数量、时间和质量。实际上,从广义角度理解,工作结果、工作方式、工作行为、工作态度和工作能力的提升等都可以看作是组织的广义产出,有些产出是直接的、外显的,有些产出则是间接的、隐含的。绩效管理的最终目的就是提高员工有利于组织目标实现的增值产出,这些产出既包括工作结果这样的直接产出,也应包括工作行为、工作方式这样的间接产出。如果只开花不结果,尽管员工在其工作岗位上积极努力,但由于种种原因,没有完成其岗位工作目标,就难以对组织作出应有的贡献;相反地,从绩效管理角度来看,我们不仅要看员工有没有完成
19、工作目标,而且还要看其工作目标是如何实现的。例如,对于一个企业车间层的操作工而言,其绩效不仅要看他有没有完成劳动定额,即产品的数量和产品质量,从可持续发展的角度来讲,还要看他在生产过程中的具体表现。如果其产量是以降低设备的养护,靠拼消耗、拼设备取得的,那么他的这种绩效表现与组织的目标就是不一致的。再如,对一个企业销售人员而言,其绩效不仅要看其完成的销售额和回款率,还要看其销售额是如何实现的,如果是以误导顾客,作不实的承诺,或强势推销等手段,尽管一时的销售成绩不错,但对公司的形象与客户关系会产生极为消极的影响。因此,在对销售人员的绩效进行评价时,我们不仅要关注其销售额、回款率,还要看其客户维护、
20、市场信息收集、客户的满意度,以及开发新客户的意识等方面的指标。(五)综合绩效观综合绩效观认为,绩效既可以是结果,也可以是行为。Brumbrach(1988)认为绩效指行为和结果。行为由从事工作的人表现出来,将工作任务付诸实施。行为不仅仅是结果的工具,行为本身也是结果,是为完成工作任务所付出的脑力和体力的结果,并且能和结果分开进行判断。Otley(1999)指出绩效就是工作的过程及其达到的结果。Mwita(2000)进一步指出绩效是一个综合的概念,它应该包含三个因素:行为、产出和结果。综合绩效观不仅要关注结果,也要关注实现结果的过程。对于绩效结果不仅要关注实际收益,还应关注预期收益。对于绩效过程
21、不仅要关注可以观察的外显行为,也要关注那些不易觉察的能力和态度。传统的绩效主要是为了追述过去、评价历史,而随着绩效边界的扩展,那些新的、基于战略的组织在绩效界定上越来越关注未来。比如那些创新型组织和知识型岗位的绩效,人们更加关注绩效的预期收益,即:绩效一做了什么(实际结果)+能做什么(预期结果)。上述绩效观点从不同角度揭示了绩效的内涵,有助于我们更加深刻地理解绩效的本质及其内涵。事实上,在管理实践中,不同的组织由于追求的目标和任务不同,所处的行业或经营领域不同,或者组织所处的发展阶段不同,对绩效的理解和评价重心就会有所不同。因此,我们应以综合、系统的观点分层次来看待绩效。在人力资源管理实践中,
22、绩效包含了经过评价的工作行为、方式与结果。对于不同的员工来讲,行为和结果在其总体绩效中所占比例可能是不同的,对于工作简单、结构化程度较高、工作结果量化程度较高的员工(如企业一线操作人员)。工作结果在其总体绩效中所占比例较大;而对于从事较复杂、结构化程度较低、工作结果量化程度较低的员工(如企业RD人员、营销策划人员),工作行为在其总体绩效中所占比例较大。第四章 绩效管理系统一、 绩效管理系统的构成不同的组织由于所面临的外部环境、内部组织结构、管理方式和组织文化等方面的不同,所要构建的绩效管理系统会具有差别,但绩效管理系统的基本构成却是大致一致的。一个完整、科学、有效的绩效管理系统应该包括三个目的
23、、四个环节和五项关键决策。三个目的是指战略目的、管理目的和开发目的;四个环节是指绩效计划、绩效执行、绩效评价和绩效反馈;五项关键决策则是指评价内容、评价主体、评价周期、评价方法和评价结果的应用。绩效管理系统基本构成要素之间的关系。(一)三个目的组织管理系统作为人造的社会系统是一个目的系统,具有明确的目的。绩效管理系统是整个组织管理系统中的一个子系统,它要与其他子系统协同工作,去完成整个组织管理系统的既定目的,同时本身也具有特定的目的,而绩效管理系统的构建与实施就是为了实现自身的目的。因此,在构建绩效管理系统的过程中,首先要对绩效管理系统的目的做出选择。绩效管理的目的主要由战略目的、管理目的、开
24、发目的、信息传递目的、组织维持目的和档案记录目的构成,其中最重要的也是最核心的目的即为战略目的、管理目的和开发目的。战略目的体现了绩效管理系统对组织战略目标的支撑;管理目的体现了绩效管理系统对组织管理决策的支撑作用;而开发目的则体现了绩效管理系统以人为本、促进员工成长和发展的根本追求。绩效管理的目的在整个绩效管理系统中处于中心位置,组织内的一切绩效管理活动都是围绕这些目的展开的,偏离了这些目的,绩效管理就会失去存在的价值和意义。关于绩效管理系统的三个目的之间的差异比较绩效管理系统三个核心目的之间的比较育理目的开发目的比较项目关注点用途沟通程度需要者对组织的影响薪酬、晋升绩效改进战略目的组织战略
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