冲调食品项目绩效评价模板.docx

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1、冲调食品项目绩效评价xxx投资管理公司目录第一章 项目基本情况4一、 项目承办单位4二、 项目实施的可行性5三、 项目建设选址6四、 建筑物建设规模7五、 项目总投资及资金构成7六、 资金筹措方案7七、 项目预期经济效益规划目标8八、 项目建设进度规划8第二章 项目背景分析10第三章 绩效管理概述12一、 绩效管理的战略地位12二、 兼顾公司业绩与个人发展19第四章 绩效的内涵22一、 绩效的影响因素22二、 绩效的含义24第五章 绩效评价周期的确定27一、 影响绩效评价周期的因素27二、 不同岗位和不同部门绩效评价周期的确定29第六章 绩效目标的确定32一、 确定绩效目标的原则32二、 确定

2、绩效目标应注意的问题33第七章 绩效评价的流程36一、 绩效评价的过程36二、 绩效评价的目标38第八章 绩效评价的内容40一、 工作业绩评价40二、 工作能力评价40第九章 薪酬的内涵及其功能42一、 报酬与薪酬的关系42二、 报酬的概念43第十章 薪酬理论45一、 工资分配理论45二、 薪酬运用理论51第十一章 战略性薪酬管理55一、 战略性薪酬管理的原则及内容55二、 战略性薪酬管理对人力资源管理职能的新要求58第十二章 薪酬战略概述61一、 薪酬战略与企业战略的匹配61二、 影响薪酬战略决策的因素67第一章 项目基本情况一、 项目承办单位（一）项目承办单位名称xxx投资管理公司（二）项

3、目联系人杜xx（三）项目建设单位概况公司在发展中始终坚持以创新为源动力，不断投入巨资引入先进研发设备，更新思想观念，依托优秀的人才、完善的信息、现代科技技术等优势，不断加大新产品的研发力度，以实现公司的永续经营和品牌发展。公司秉承“以人为本、品质为本”的发展理念，倡导“诚信尊重”的企业情怀；坚持“品质营造未来，细节决定成败”为质量方针；以“真诚服务赢得市场，以优质品质谋求发展”的营销思路；以科学发展观纵观全局，争取实现行业领军、技术领先、产品领跑的发展目标。 公司不断建设和完善企业信息化服务平台，实施“互联网+”企业专项行动，推广适合企业需求的信息化产品和服务，促进互联网和信息技术在企业经营管

4、理各个环节中的应用，业通过信息化提高效率和效益。搭建信息化服务平台，培育产业链，打造创新链，提升价值链，促进带动产业链上下游企业协同发展。企业履行社会责任，既是实现经济、环境、社会可持续发展的必由之路，也是实现企业自身可持续发展的必然选择；既是顺应经济社会发展趋势的外在要求，也是提升企业可持续发展能力的内在需求；既是企业转变发展方式、实现科学发展的重要途径，也是企业国际化发展的战略需要。遵循“奉献能源、创造和谐”的企业宗旨，公司积极履行社会责任，依法经营、诚实守信，节约资源、保护环境，以人为本、构建和谐企业，回馈社会、实现价值共享，致力于实现经济、环境和社会三大责任的有机统一。公司把建立健全社

5、会责任管理机制作为社会责任管理推进工作的基础，从制度建设、组织架构和能力建设等方面着手，建立了一套较为完善的社会责任管理机制。二、 项目实施的可行性（一）符合我国相关产业政策和发展规划近年来，我国为推进产业结构转型升级，先后出台了多项发展规划或产业政策支持行业发展。政策的出台鼓励行业开展新材料、新工艺、新产品的研发，促进行业加快结构调整和转型升级，有利于本行业健康快速发展。（二）项目产品市场前景广阔广阔的终端消费市场及逐步升级的消费需求都将促进行业持续增长。（三）公司具备成熟的生产技术及管理经验公司经过多年的技术改造和工艺研发，公司已经建立了丰富完整的产品生产线，配备了行业先进的染整设备，形成

6、了门类齐全、品种丰富的工艺，可为客户提供一体化染整综合服务。公司通过自主培养和外部引进等方式，建立了一支团结进取的核心管理团队，形成了稳定高效的核心管理架构。公司管理团队对行业的品牌建设、营销网络管理、人才管理等均有深入的理解，能够及时根据客户需求和市场变化对公司战略和业务进行调整，为公司稳健、快速发展提供了有力保障。（四）建设条件良好本项目主要基于公司现有研发条件与基础，根据公司发展战略的要求，通过对研发测试环境的提升改造，形成集科研、开发、检测试验、新产品测试于一体的研发中心，项目各项建设条件已落实，工程技术方案切实可行，本项目的实施有利于全面提高公司的技术研发能力，具备实施的可行性。三、

7、 项目建设选址本期项目选址位于xx（以最终选址方案为准），占地面积约54.00亩。项目拟定建设区域地理位置优越，交通便利，规划电力、给排水、通讯等公用设施条件完备，非常适宜本期项目建设。四、 建筑物建设规模本期项目建筑面积61972.60，其中：主体工程43028.50，仓储工程5715.36，行政办公及生活服务设施6261.44，公共工程6967.30。五、 项目总投资及资金构成（一）项目总投资构成分析本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算，项目总投资23435.61万元，其中：建设投资17966.83万元，占项目总投资的76.66%；建设期利息415.93万元，

8、占项目总投资的1.77%；流动资金5052.85万元，占项目总投资的21.56%。（二）建设投资构成本期项目建设投资17966.83万元，包括工程费用、工程建设其他费用和预备费，其中：工程费用14875.40万元，工程建设其他费用2539.65万元，预备费551.78万元。六、 资金筹措方案本期项目总投资23435.61万元，其中申请银行长期贷款8488.48万元，其余部分由企业自筹。七、 项目预期经济效益规划目标（一）经济效益目标值（正常经营年份）1、营业收入（SP）：42600.00万元。2、综合总成本费用（TC）：34295.33万元。3、净利润（NP）：6071.26万元。（二）经济效

9、益评价目标1、全部投资回收期（Pt）：6.23年。2、财务内部收益率：18.81%。3、财务净现值：4054.70万元。八、 项目建设进度规划本期项目按照国家基本建设程序的有关法规和实施指南要求进行建设，本期项目建设期限规划24个月。十四、项目综合评价主要经济指标一览表序号项目单位指标备注1占地面积36000.00约54.00亩1.1总建筑面积61972.60容积率1.721.2基底面积22680.00建筑系数63.00%1.3投资强度万元/亩314.542总投资万元23435.612.1建设投资万元17966.832.1.1工程费用万元14875.402.1.2工程建设其他费用万元2539.

10、652.1.3预备费万元551.782.2建设期利息万元415.932.3流动资金万元5052.853资金筹措万元23435.613.1自筹资金万元14947.133.2银行贷款万元8488.484营业收入万元42600.00正常运营年份5总成本费用万元34295.336利润总额万元8095.017净利润万元6071.268所得税万元2023.759增值税万元1747.2110税金及附加万元209.6611纳税总额万元3980.6212工业增加值万元13295.3113盈亏平衡点万元17331.93产值14回收期年6.23含建设期24个月15财务内部收益率18.81%所得税后16财务净现值万元

11、4054.70所得税后第二章 项目背景分析冲调食品也称冲调类方便食品，是以谷物或其他淀粉质类原料为主，添加或不添加辅料，经熟制或干燥等工艺加工制成，直接冲调或冲调加热后可食用的食品。冲调食品涵盖范围广泛，包含芝麻糊、核桃粉、豆奶粉、豆浆粉、燕麦片、蛋白粉、奶茶粉等，具有即冲即食、携带方便、营养健康等特点，符合现下“绿色食品”、“方便食品”、“保健食品”的全球食品三大发展趋势。冲调食品行业在经历了模仿、同质竞争和价格竞争阶段后，开始逐步走向以技术、品牌、质量和营销等全方位的综合实力为基础的多层次竞争，桂林西麦食品股份有限公司、五谷磨房食品集团有限公司、香飘飘食品股份有限公司等大型企业的竞争优势逐

12、步凸显。但同时，行业内还存在着较多的中小型冲调食品企业，产品同质化仍旧是行业发展存在的重要问题，市场竞争亦十分激烈。预计未来，中国冲调食品行业在短期内仍将保持中高发展速度，市场规模将会持续扩张，在行业洗牌期过后，冲调食品行业将进入平缓发展期，市场开拓空间逐渐萎缩，大型企业由于在市场竞争中占据优势地位，其市场占有率将会进一步提升，吞噬当前属于中小型企业的市场，而部分实力相对较弱、抗风险能力较差的中小企业将会被市场淘汰。保持经济社会平稳较快发展，提高发展质量和效益，发展平衡性、包容性和可持续性不断增强，确保如期全面建成小康社会。到2017年，全区地区生产总值和城乡居民人均收入比2010年同口径翻一

13、番；到2020年，全区地区生产总值迈上新台阶，城乡居民人均收入同步提升。产业支撑更加有力。“三大新兴产业”实现快速发展，传统产业进一步提质增效，初步构建起支撑区域发展的产业新体系。城市品质更加优良。进一步突出以人为本，城市综合功能进一步完善，环境质量不断提升，社会民生持续改善。人民生活更加美好。就业、教育、文化、卫生、体育、社保、住房等公共服务体系更加健全，初步实现城乡基本公共服务均等化，人民群众生活质量、健康水平和文明素质不断提高，参与感、获得感、幸福感显著增强。第三章 绩效管理概述一、 绩效管理的战略地位（一）绩效管理与组织战略的关系绩效管理是一个组织获取竞争优势、实现组织目标的有力工具。

14、任何一个组织的战略都是要借助于人力资源管理中的各个环节来具体实施的，在这些环节当中，绩效管理承担着具体的实践重任，绩效管理是战略落地的载体。反过来，从绩效管理的定义出发，组织战略又是绩效管理的基础，没有战略就谈不上绩效管理。因此，绩效管理与组织战略之间有着紧密地联系战略实际上是组织对未来结果的一种期望，这种期望要依靠组织的所有成员，按一定的职责和绩效要求、通过持续努力和发挥创造性来实现。通过绩效管理过程将组织的战略目标分解到各个业务单位，并根据每个岗位的基本职责进一步分解到各个岗位，形成每个岗位的绩效目标。这样就可以把每个岗位员工的工作目标加以有效的整合，形成合力，有效地促进组织目标的实现。（

15、二）绩效管理与其他人力资源管理模块的关系绩效管理在组织的人力资源管理系统中占据着核心地位，是人力资源管理的中枢和关键，它影响着人力资源管理其他模块的设置原则和发展空间，在人力资源管理系统中起着承上启下的作用，绩效管理在人力资源管理系统中的地位。1、绩效管理工作设计及工作分析的关系工作设计（jobdesign）是指为了有效地达到组织目标与满足个人需要而进行的工作内容、工作职能和工作关系的设计。提供相关工作的全面信息，以便组织改善管理效率，是确定完成各项工作所需技能、责任和知识的系统过程。绩效管理工作设计及工作分析的关系主要表现在工作设计、工作分析的结果会影响绩效管理系统的设计方式，是绩效管理系统

16、设计的重要依据，同时，绩效管理的结果反过来又会对工作设计和工作分析产生影响。工作设计确立了为达到特定的组织目标所要进行的具体工作活动，而工作分析则明确了工作的具体任务和职责，这些都成为构建绩效管理系统的重要基础。在构建绩效管理系统时，无论是绩效目标的确定还是考核指标的设计，都要依据工作设计与工作分析所确定的工作活动和具体的任务与职责，使绩效目标与组织的战略目标相一致，考评指标与具体的工作任务及职责相对应。绩效管理系统对工作设计与工作分析也具有影响，这种影响主要表现在：绩效管理系统实施过程中可以显现工作设计与工作分析中所存在的问题，从而可以考虑重新进行工作设计与工作分析。如果在绩效评价中员工的绩

17、效存在较大的问题，而通过原因分析并不在员工自身，这很可能就是工作设计与工作分析出了问题，就需要重新设计工作活动和界定具体的工作任务与职责。因此，绩效管理的结果成为验证工作设计与工作分析是否合理的一种手段，影响企业是否需要重新进行工作设计与工作分析。2、绩效管理与招募、甄选的关系招募（recruitment）是指组织吸引和寻找能从中挑选出胜任空缺职位的合格候选人的过程。而甄选selection）是组织通过运用一定的工具和手段对已经招募到的求职者进行鉴别和考察，区分他们的人格特点与知识技能水平，预测他们未来的工作绩效，从而最终挑选出组织所需要的、恰当的职位空缺填补者的过程。人员招募与甄选在很大程度

18、上决定了组织中人员的素质，相应地也会间接影响绩效管理的结果。人员招募与甄选进行得有效，人员素质胜任工作岗位的要求，就能有效地完成绩效目标，取得良好的绩效结果；反之，就难于实现绩效目标，不能取得良好的绩效结果。绩效管理对人员招募与甄选的影响，首先表现在绩效管理的结果可能会促进组织的人员招募与甄选活动。在绩效管理过程中，对于员工绩效评价结果中所存在的问题，如果发现原因是组织的人力资源数量无法满足工作任务的需要，或者是现有员工在能力和态度上有差距但又不能通过培训来解决时，都需要组织进行人员招募与甄选活动。绩效管理系统对人员招募与甄选的影响还表现在，通过绩效评价结果可以对人员招募甄选的有效性和可靠性进

19、行验证。人员招募与甄选过程中要采用一系列的方法与技术，这些方法与技术的有效性和可靠性决定了所选择的人员是否恰当，是否能在日后的工作中取得优良的工作绩效。通过对所选择人员的工作绩效进行评价，把评价结果与招募甄选过程中的测验结果进行比较，就可以验证人员招募与甄选方法及技术的有效性和可靠性。因此，通过绩效管理，管理者能够加深对组织内各个岗位的合格、特别是优秀人员所应具备的品质与绩效特征之间关系的理解，从而对人员招募与甄选提供有益的参考。3、绩效管理与培训开发的关系从传统意义上来说，培训（training）的主要目的是使员工获得目前工作所需的知识和能力，帮助员工完成好当前的工作；而开发（develop

20、ment）的主要目的是使员工获得未来工作所需的知识和能力，帮助员工胜任组织中其他职位的工作需要或未来岗位和工作的需要培训与开发对绩效管理的影响主要表现在：通过培训与开发，员工的技能水平得到充分的提高，绩效管理中的绩效目标和评价指标及其权重就要进行相应的调整。绩效管理对培训与开发的影响是多方面的。绩效管理的目的是改进和提高绩效，本身就包含对员工进行开发的内容。在绩效管理过程中，通过绩效考评结果能够了解到员工的优势与劣势、在知识和技能上所存在的缺陷，以及在工作中的一些薄弱环节，从而发现员工在培训与开发方面的相应需要，使培训与开发更具有针对性和目的性。而培训与开发的日的就是提高员工的工作技能，进而提

21、高他们的工作绩效，因此对培训与开发效果的评估尽管要从多个层面来进行，但最高层次的评估还是要从培训与开发后工作绩效的变化情况来进行。4、绩效管理与薪酬管理的关系薪酬（compensation）是员工因雇佣关系的存在，而从雇主那里获得的所有各种形式的经济收入、有形服务以及福利。薪酬管理（compensationmanagement）是指组织在综合考虑各种内外部因素的情况下，根据组织的战略和发展规划，结合员工提供的服务来确定他们应得的薪酬总额、薪酬结构以及薪酬形式的过程。在人力资源管理活动中，绩效管理与薪酬管理相互联系、相互作用、相辅相成。绩效管理与薪酬管理都是调动员工工作积极性的重要因素。薪酬管理

22、对绩效管理的影响表现在，薪酬福利结构如果与绩效相联系，会对员工努力取得优异绩效具有强大的激励作用。在薪酬福利结构设计中，如果相应的项目是直接或间接与绩效相联系的，就会对员工具有诱导作用，激励员工努力地完成绩效目标，取得更好的工作绩效。在绩效管理过程中需要对员工进行激励，可采取的激励措施很多，但薪酬激励是基本的激励手段。绩效管理对薪酬管理具有直接的影响，这种影响表现在，薪酬福利结构中的相应部分是由员工绩效结果决定的。在总体薪酬结构中，基本工资虽然要根据职位的相对价值来确定，但通常所确定出的是工资范围，在这个工资范围内具体落在哪个点或哪个等级上一般是由员工的工作绩效决定的。而奖励工资部分则更为直接

23、地与绩效相联系，是根据员工个人的绩效以及组织的整体经营状况，来制订个人或集体奖励计划。尽管绩效管理中的绩效评价结果对薪酬福利方案的实施具有直接的影响，但同时也要重视绩效管理的开发目的，使两方面保持平衡。5、绩效管理与员工流动管理的关系员工流动（employeeturnover）通常是指人员的流出、流入和组织内所发生的人员变动。它影响着一个组织人力资源的有效配置。在组织中，人员流动主要表现为晋升、解雇、退休等。合理的员工流动可以不断改善员工的素质和结构，帮助组织长期保持活力与增强竞争优势，但是，不合理的人员流动则会导致核心员工的流失，造成人力资源浪费，进而对组织的发展产生诸多不利影响。因此，有必

24、要对员工流动进行管理。所谓员工流动管理，是指对组织员工的流入、内部流动和流出进行计划、组织、协调和控制的过程，从而确保组织员工的可获取性，满足组织现在和未来的人力资源需要和员工职业生涯发展的需要。员工流动管理是强化绩效管理的一种有效形式。通过晋升、解雇等员工流动管理的方法可以激励员工不断地提高工作绩效.努力达成绩效考核目标，促进绩效管理工作的顺利进行。同时，绩效管理的结果也会影响员工流动管理的相关决策。当绩效管理中的评价结果反映相应员工的工作绩效中存在较大问题，表明其无法胜任现有工作时，就可能需要进行降职、调动甚至解雇处理。在职位调整过程中，作出降职、调动特别是解雇的处理必须有明确的理由，对理

25、由的解释必须令人信服，而公平合理的绩效评价结果则是最有力的、最可信的理由。当绩效管理中的评价结果反映相关员工取得了优异的绩效，这种优异的绩效在一定程度上表明员工能胜任更重要或更高层次的工作时，就成为进行工作轮换或晋升的重要依据。阅读案例微软公司的绩效管理研发人员是微软公司的主体员工，而且研发人员的绩效管理确实具有自己的一些独特性，但是对于微软来讲，并没有把研发人员和其他人员分别对待，微软在全球推行一致的绩效管理体系。微软的绩效管理理念就是要把个人绩效、团队绩效、业务单元绩效跟公司的全球战略目标连在一起，从而使每个微软人明白组织存在的价值和意义，以及个人在整个组织中的作用和价值。以微软研究院为例

26、，首先要弄清楚微软研究院是做什么的。微软研究院做的是基础研究，外人听起来会感觉比较抽象，但是微软自己很清楚，它的研究是为微软未来510年的技术和产品奠定基础，指导方向。微软在全球有七大业务部门，每个业务部门都有自己核心的产品和主营技术的领域。比如微软亚洲研究院会根据中国人才市场的匹配情况分析自己的优势所在，并确定自己的主要研究方向，最后再衡量完成情况。微软对各个业务部门的绩效主要是从两个方面进行衡量的。首先是对外的影响，比如看是不是在世界知名的学术协会上发表了论文，是否参与或引导了学术上重要标准的制定，这些外部的成绩是衡量研究水平高低的一个很客观地评估标准。其次，研究成果是否对微软未来的产品有

27、影响力，是否可以使研究成果转化为生产力，是否最终有助于微软整体的成长和领先，这些都是评估的重要指标。二、 兼顾公司业绩与个人发展微软的绩效管理分为两部分，第一部分和业绩有关，第二部分和员工发展有关。之所以关注员工发展，是因为微软是一个知识型的企业，如果员工个人能力提高了，那么对整个公司的业绩肯定会有正面的促进。另外，微软强调绩效管理是一个循环的过程，是一个长期的活动，不仅仅是年初或年底做一两次评估就可以完成的。在微软，和公司业绩有关的考核一定是从上到下的，而不是员工自己想做什么就做什么。在很多公司把绩效的设定叫作“目标”，在微软叫“承诺”，是组织与员工、员工与组织之间的承诺。“目标”强调大家做

28、一件事、两件事.而“承诺”不是简单的交代工作，而是发自内心地认为自己应该去做，要负全责，要发挥价值的使命，这两个用词的侧重点是不一样的。关于“承诺”微软是这样做的：首先微软希望员工站在更高的角度去审视他的工作，总结其职位在未来的一到两年或者更长时间所应发挥价值的地方，这叫承诺。然后，希望员工再为这些承诺设定行动计划，并在每个行动计划后设定清晰的衡量指标。这个流程保证了员工的参与感，知道该做什么，如何做，认及是否在朝着既定的方向前进，进展如何等。企业里的每一个员工都是有个性的，对目标的理解可能也会不一致。为了协调组织绩效目标和个人目标之间的矛盾和冲突，微软在坚持以公司战略和公司业绩为导向的前提下

29、鼓励员工参与管理。员工可以就其承诺和经历进行开诚布公的讨论，以确定方向，但以公司战略为导向的出发点是不能偏离的。在员工职业发展方面，微软完全让员工做主，员工自己根据需求设计个人的职业发展规划。公司的角色是提供资源，提供建议，以及创造多样化的发展机会。微软每年会有三个月的时间用来关注员工的发展，公司正视员工职业选择的多样性，并积极为他们提供各种方向。公司每年都为员工提供有关职业规划方面的培训，比如有一个职业选择叫重新定位：其定义是讲，如果有一天员工想改变自己的人生追求，做一些更能平衡个人兴趣、家庭和生活的工作，在微软也是允许的，并会帮助员工找到这样的机会。另外，如果个人目标和想法在微软内部都不能

30、实现的话，公司甚至也会真诚地建议员工离开微软以寻求更大的发展。第四章 绩效的内涵一、 绩效的影响因素现代科学技术与心理学的研究表明，员工绩效的影响因素主要包括四个方面：技能（skill），激励（motivation）、环境（environment）和机会（opportunity）。1、技能技能是指员工的工作技巧与能力水平，它取决于个人天赋、智力、经历、教育与培训等个人特点。员工的技能并不是一成不变的，组织可以通过各种方式来提高员工的整体技能水平：既可以通过招聘录用阶段的科学甄选提高组织中员工的整体技能水平，也可以通过组织学习和员工培训来提高其技能水平。2、激励激励作为影响绩效的因素，是通过提高

31、员工的工作积极性来发挥作用的。为了使激励手段能够真正发挥作用，组织应根据员工个人的需要结构、个性、感知、学习过程与价值观等因素，选择适当的激励手段和方式。3、环境影响工作绩效的环境因素主要包括组织内部的环境因素和组织外部的环境因素两类。组织内部的客观环境因素一般包括：工作场所的布局与物理条件（如室温、通风、噪声、照明等）、任务的性质、工作设计的质量、设备与原料的供应、上级的领导作风与监控方式、组织结构与规章政策、工资福利、组织文化等。组织外部的客观环境因素包括社会政治经济状况、市场竞争强度等。组织的内外环境都会通过影响员工的工作行为和态度来影响员工的工作绩效。4、机会机会也就是“运气”，它是一

32、种偶然性因素，能够促进组织的创新和变革，给予员工学习、成长和发展的有利环境。在特定的情况下，员工如果能够得到机会去完成特定的工作任务，可能会使其达到在原有职位上无法实现的工作绩效。在机会的促使下，组织可以拓展新的发展领域，加速组织绩效的提升。对员工来讲，机会是偶然性的，是不可控的因素。不过，机会的偶然性也是相对的，一个好的管理者应该善于为员工创造机会。在影响员工绩效的四个变量（技能、激励、环境、机会）中，技能和激励属于影响绩效的内因，环境和机会属于影响绩效的外因。在内因中，技能（能力）属于比较稳定的，而激励（努力水平）则属于不稳定的；在外因中，环境属于相对比较稳定的，而机会（运气）则属于不稳定

33、的。二、 绩效的含义绩效（performance）在组织管理中是一个非常重要的概念，也是一个含义非常丰富的概念。在不同情况下，有着不同的含义。应当说，要给绩效下一个明确的定义是非常困难的。牛津现代高级英汉词典中对英文“Performance”的解释是“执行、履行、表现、成绩”，这个界定本身就很不清晰。如果从字面上理解，绩效就是业绩与效率；业绩一般指组织的外部效率，效率则是指组织的内部运营水平。业绩与效率是互为补充的，如果缺乏内部效率，可能导致组织丧失外部效率的竞争力，外部效率的获得往往又依赖于内部效率的高水平。但是并不是在每个时期外部效率高都代表着合适的内部效率，也不是合适的内部效率都反映计外

34、部效率的竞争力。另外，研究的学科视角不同，人们对绩效内涵的认识也是不同的。从管理学的角度看，绩效是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面。组织绩效是建立在个人绩效实现的基础上，但个人绩效的实现并不一定能保证组织是有绩效的。如果组织的绩效按一定的逻辑关系被层层分解到每一个工作岗位以及每一个人上，只要每一个人都达到了组织的要求，组织的绩效就实现了。但是，组织战略的失误可能会造成个人绩效目标实现而组织失败的后果。从经济学的角度看，绩效与薪酬是员工和组织之间的对等承诺关系，绩效是员工对组织的承诺，而薪酬是组织对员工所做出的承诺。一个人进入组织，

35、必须对组织所要求的绩效作出承诺，这是进入组织的前提条件。当员工完成了他对组织的承诺时，组织就实现其对员工的承诺。这种对等承诺关系的本质体现了等价交换的原则，而等价交换的原则是市场的基本运行规则。从社会学的角度看，绩效意味着每一个社会成员按照社会分工所确定的角色承担自己的那一份职责。自己的生存权利是由其他人的绩效保证的，而自己的绩效又保障其他人的生存权利。因此，出色地完成我们自己的绩效是我们作为社会成员的义务，我们受惠于社会就必须回馈社会。事实上，绩效本身是一种客观存在，但这种客观的绩效水平需要经过评判者的主观评价，形成绩效信息，才能对管理决策产生影响。因此，绩效应该是指组织期望的、为实现其目标

36、而展现在不同层面上的经过评价的工作行为、方式及其结果，它反映了组织和员工在一定时间内以某种方式实现某种结果的过程。绩效不仅要关注结果，也要关注实现结果的过程对于绩效结果，不仅要关注实际收益，还应关注预期收益；对于绩效过程，不仅要关注可以观察的外显行为，也要关注那些不易觉察的能力和态度。对员工个人而言，反映一个人工作绩效的工作能力、工作态度与工作结果的关系。绩效工作能力（水平）工作结果（成果）工作态度（努力）反映绩效的工作能力、工作态度与工作结果的关系。第五章 绩效评价周期的确定一、 影响绩效评价周期的因素绩效评价周期的确定，要考虑到以下几个方面的影响因素1、组织的业务特点组织的性质和所从事的业

37、务特点是确定组织绩效评价周期首先应考虑的因素。对企业而言，业务特点在很大程度上取决于企业所处的行业，不同的行业生产周期不同，这种生产周期会导致企业和员工的绩效随之呈现周期性变化。因此，在确定组织绩效评价周期时，应结合组织行业特征和业务特点。比如，生产和销售日常消费品的企业业务周期一般较短，可以将评价周期确定为一个月；对一些业务周期更短的企业（如计件生产企业），甚至要每天对绩效进行检查评价。在一些生产大型设备的企业或提供项目服务的企业，绩效改进很难在短期内见成效，因此，绩效评价周期应当长一些，一般可以半年或一年作为评价周期，特殊情况下评价周期也可适当延长。2、职位类型不同的职位，由于工作内容是不

38、同的，绩效评价周期也应当有所不同。一般来说，职位的工作绩效比较容易评价时，绩效评价周期相对可以短一些，比如生产岗位的绩效评价周期相对于管理岗位的绩效周期就要短一些。当职位的工作绩效对组织的整体绩效影响比较大时，其绩效评价周期往往要短一些，这样有助于及时发现问题并进行改进，以免给组织造成严重后果。比如销售岗位的绩效评价周期相对就应当比后勤岗位的周期要短一些。3、评价指标本身的性质不同的绩效评价指标其性质是不同的，评价的周期也应当不同。一般来说，性质稳定的绩效评价指标，评价周期相对要长一些；反之，评价周期相对就要短一些。比如员工的工作能力比工作态度相对要稳定一些，因此能力指标的评价周期相对于态度指

39、标就要长一些。4、评价标准在确定评价周期时，还应当考虑到绩效标准及其性质，也就是说，评价周期内的时间应当能够保证员工经过努力有可能达到这些标准。一般情况下，绩效评价标准定得比较高或比较苛刻，评价周期就应适当放宽，以便员工有足够的时间来达到标准，完成任务，实现目标。比如“销售额为50万元”这一标准，按照经验需要2周左右的时间才能完成，而组织把评价周期定为1周，员工根本就无法完成；如果定为4周，又非常容易实现。在这两种评价周期下，对员工的绩效进行评价事实上是没有意义的。5、绩效管理实施的时间绩效管理的实施需要一个过程，要经历由初始期的摸索期到后来的成熟期几个阶段绩效管理系统的完善不能一蹴而就，需要

40、经过几个绩效周期的经验积累，不断从以前绩效周期的管理中吸取教训并总结经验。刚开始实施绩效管理时，评价周期不能过长。随着绩效管理实施时间的推进，评价周期应该越短越好，但绩效周期短又意味着绩效管理成本高，这种情况下，考虑到成本问题，在绩效管理系统成熟后可以逐渐延长绩效评价周期。二、 不同岗位和不同部门绩效评价周期的确定通常情况下，岗位和部门不同，绩效评价周期也是不一样的。下面针对组织尤其是企业中不同岗位和不同部门的几类人员的绩效评价周期进行讨论，以便为组织和企业确定这些人员的评价周期提供参考。（1）中高层管理人员。对中高层管理人员的绩效评价周期实际上就是对整个组织或部门的经营与管理状况进行全面评价

41、的过程，这种战略实施和改进计划的效果都不大可能短期就取得成果，因此，对中高层管理者的绩效评价周期应适当放长一些，一般为半年或一年，并且随着管理人员层级的提高，绩效评价周期也应逐渐延长。另外，对于大型企业的中高层管理人员来说，绩效评价周期一般又要比小型企业的中高层管理人员的评价周期长，因为大型企业的高层管理者无论是制定战略还是实施战略，都会由于组织的复杂性而需要更长的时间。（2）营销或业务人员。对于营销人员的评价，往往是组织中最易量化的环节，因为其评价指标通常为销售额、回款率、市场占有率、客户满意度等所谓的“硬指标”，这些指标都是经营运作所关注的重要指标，作为组织管理层，需要及时获取这些重要的信

42、息并做出调整或决策。因此，对营销人员的绩效评价周期根据实际情况应该尽可能缩短，一般为月度或季度评价，或者先进行月度再进行季度评价。（3）生产系统的员工。对于生产系统的员工，出于对质量和交货期的强调，多重视短期激励。因此，采用的绩效评价周期一般都较短。当然，对于生产周期比较长的生产制造系统员工，如大型设备制造等，由于市场周期普遍较长，因此，考虑到评价周期与指标周期的匹配性问题，可以适当延长评价周期，按照生产批次周期来进行评价，年底时再以年为105单位进行评价，即每个批次开始的时候制定目标，批次或阶段结束的时候进行评价，年底算总账。（4）售后服务人员或技术服务人员。售后服务人员的绩效与销售业绩有着

43、密切的关系，因此，服务人员的评价周期应与业务人员一样，尽可能缩短。同样地，车间技术服务人员的评价周期也要与生产系统人员的评价周期挂钩。（5）研发人员。组织的研发部门普遍存在评价周期与指标周期不匹配的现象，而对研发人员的评价指标一般为任务完成率和项目效果评估，因此一般采用绩效评价周期迁就研发指标周期的做法，即以研发的各个关键节点（如概念阶段、立项阶段、开发设计阶段、小批试生产阶段、定型生产阶段等）作为绩效评价的周期，年底再根据各个关键节点和项目完成情况进行综合评价。另外，研发工作不能急功近利，组织应当给研发人员尽量创造宽松、稳定的研发环境，而不应增加太多的管制，如果采用常规的绩效评价周期进行考核

44、，有可能造成研发人员的逆反心理，这样不但分散了研发人员的精力，影响研发进度，还有可能使研发人员疲于应付考核，使得考核效果适得其反。因此，以研发工作的各个关键节点作为评价周期对研发人员进行评价，既有利于让研发人员集中精力于研发工作中，又能公平地评价研发人员的工作成果（6）行政与职能人员。通常情况下，行政与职能人员的评价指标和评价标准不像业务人员那样容易量化，因此，行政与职能人员是绩效评价工作的难点。针对行政人员工作的特点，重点应该评价工作的过程而非工作的结果，因此评价周期应该适当缩短，并采用随时监控的方式，记录业绩状况，在实践中，组织对该类人员的绩效评价周期都是以月度评价为主。第六章 绩效目标的

45、确定一、 确定绩效目标的原则1、SMART原则SMART原则主要包括：明确的（specific），即绩效目标的描述要具体明确，切忌笼统含混：可衡量的（measurable），即设定的绩效目标应该是可以衡量和评估的，评价的数据或者信息是可以获得的；可实现的（attainable），即所制定的绩效目标在付出适当的努力后是可以实现的，而不是遥不可及的；相关的（relative），即绩效目标必须是与具体工作密切相关的；限时的（time-bound），即绩效目标应当有明确的时间限制。2、FEW原则绩效目标的制定除了满足SMART原则要求以外，还必须遵守FEW原则.F代表的是FocusonMainArea

46、，是指员工的目标应该集中在主要方面，而不必面面俱到，尤其是例行工作应该排除在目标之外。一般来讲，员工的绩效目标不应超过6条。E代表的是Em-ployeeJoinin，是指在制定目标时，必须有员工的参与，这样的目标才有实现的可能。w代表的是WeightGrade，是指在员工不同的目标之间应该有不同的权重，应该突出重点目标。3、责权一致原则设置的绩效目标应当是在本人职责范围内可以控制的事项，如果不是本人职责范围内可以控制的事项，则要征得主管的同意和支持，否则会导致绩效目标无法完成和实现。比如，许多组织成本中心的成本控制往往都是由预算严格控制的，不在员工本人控制的范围，因此，成本控制就不宜作为这类员

47、工的绩效目标。又比如有些企业的定价权由市场部门统控制，销售人员只能对销售量负责，销售收入就不能作为销售人员的绩效目标。4、客户导向原则客户导向是指组织的各项工作都是以客户为中心，把满足客户需求作为一切工作展开的目标和方向。客户利益至上是市场经济条件下组织赖以生存的基础，如何为客户创造价值是组织的首要任务。如果设定的绩效目标不是直接或者间接地为客户提供更多有价值的产出，就是没有意义的工作产出。二、 确定绩效目标应注意的问题绩效指标是用来评价和衡量员工绩效的标准或期望值。在确定绩效目标时，应同时确定评价绩效的指标和标准。各级主管必须清晰地认识到这一点，只要确定一个目标，就必须有衡量目标的指标和标准，否则就无法对目标进行控制。除此之外，在确定部门的绩效目标时，还应该注意以下几个方面（1）重结果还是重过程。部门负责人除了带领部门员工圆满实现部门目标之外，绩效评价的过程也应该合平规范。比如美国安然公司曾经是世界500强企业，后来倒闭了。安然公司倒闭的原因众说纷纭，但其有一个原因就是公司推行的以业