婴幼儿专用空调公司企业管理方案【范文】.docx
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1、泓域/婴幼儿专用空调公司企业管理方案婴幼儿专用空调公司企业管理方案xxx有限责任公司目录第一章 项目背景分析4一、 产业环境分析4二、 产业发展面临的挑战4三、 必要性分析6第二章 企业管理方案8一、 抽样检验方法8二、 控制图方法9三、 制造过程的质量控制10四、 辅助服务过程的质量控制13五、 部门化14六、 组织中的权力分配17七、 事业部制20八、 直线参谋制20九、 供应链协调与管理杠杆21十、 供应链战略28十一、 库存管理中的定量技术30十二、 企业物流系统33十三、 物流领域若干新观点35十四、 国际物流发展趋势38第三章 公司简介42一、 基本信息42二、 公司简介42三、
2、公司主要财务数据43第四章 SWOT分析44一、 优势分析(S)44二、 劣势分析(W)45三、 机会分析(O)46四、 威胁分析(T)46第五章 发展规划52一、 公司发展规划52二、 保障措施58第六章 组织机构及人力资源60一、 人力资源配置60二、 员工技能培训60第一章 项目背景分析一、 产业环境分析综合分析,“十三五”时期,是河北发展历史上重大机遇最为集中的时期、是河北各种优势和潜力最能得到有效释放的时期、是河北破解难题补齐短板最为紧要和关键的时期、是河北推进结构性调整又好又快发展最为宝贵和有利的时期。机遇承载使命,挑战考验担当。只要我们发挥优势,抢抓机遇,积极作为,迎难而上,就一
3、定能够开创经济强省、美丽河北建设的新局面,就一定能够夺取全面建成小康社会的决定性胜利。二、 产业发展面临的挑战(一)产业格局面临重构当今世界正面临百年未有之大变局,高端制造向发达国家回流,低端制造向中低收入国家转移,家电产业格局和市场竞争格局将发生深刻变化。同时,疫情的不确定性将长期影响行业发展,新一轮科技革命和产业变革蓬勃兴起,催生新产品、新模式和新业态,带来新的竞争者和竞争方式。国内外经济形势的不确定性及市场下行压力,对企业平衡长期战略和短期利益带来严峻挑战。(二)关键技术亟需突破与国内外一流家电企业相比,安徽家电在智能传感、安全通信、人机交互、数据挖掘等关键核心技术并不领先,在研发高性能
4、、高感知、灵敏控制的传感设备的控制系统方面的自主创新能力还存在一定差距。中低端产品产能过剩,高端产品竞争力不足,产品质量和可靠性有待进一步提高。在新能源技术、新材料与材料替代技术等领域有待突破。(三)家电新势力进场角逐家电行业市场化程度高,竞争激烈,市场“蛋糕”已基本被海尔、美的、格力等国内“家电巨头”以及惠而浦、西门子、三星等海外高端品牌划分完毕。相继出现了进军互联网电视、主打性价比,拥有强大生态链支撑的小米;发布智慧屏产品、拥有核心技术竞争力和品牌影响力的华为;拥有高端制造实力、进军智能电视领域的联想;以及小熊电器、石头科技等新兴IPO小家电企业,国内家电市场已形成多头鼎力、新势力竞相角逐
5、的激烈竞争新格局。(四)市场不确定性因素增多房地产政策缩紧,市场处于相对平静期,原材料价格上涨、疫情全球化影响等国内外经济形势的不确定性及市场下行压力,对企业平衡长期战略和短期利益带来严峻挑战。2020年,全国家电线下渠道占整体家电零售额市场的比例为49.6%,线上渠道为50.4%,家电消费加速向线上聚拢。家电零售企业也从垂直走向跨界整合,“京东+五星”“京东+腾讯”“阿里+苏宁”“国美+拼多多”等新渠道组合加速发力,线上线下的互相渗透和融合水平进一步提高,全渠道、全场景的销售模式进一步形成。三、 必要性分析(一)现有产能已无法满足公司业务发展需求作为行业的领先企业,公司已建立良好的品牌形象和
6、较高的市场知名度,产品销售形势良好,产销率超过 100%。预计未来几年公司的销售规模仍将保持快速增长。随着业务发展,公司现有厂房、设备资源已不能满足不断增长的市场需求。公司通过优化生产流程、强化管理等手段,不断挖掘产能潜力,但仍难以从根本上缓解产能不足问题。通过本次项目的建设,公司将有效克服产能不足对公司发展的制约,为公司把握市场机遇奠定基础。(二)公司产品结构升级的需要随着制造业智能化、自动化产业升级,公司产品的性能也需要不断优化升级。公司只有以技术创新和市场开发为驱动,不断研发新产品,提升产品精密化程度,将产品质量水平提升到同类产品的领先水准,提高生产的灵活性和适应性,契合关键零部件国产化
7、的需求,才能在与国外企业的竞争中获得优势,保持公司在领域的国内领先地位。第二章 企业管理方案一、 抽样检验方法所谓检验,是对实体的一个或多个特性进行诸如测量、检查、试验或度量,并将结果与规定要求进行比较以确定每项特性合格情况所进行的活动。在实际操作中,检验又分为全数检验和抽样检验。全数检验又称100%检验,是对一批或一个过程的全体逐个地进行测定,以判定其是否合格的检验方法。抽样检验是按照规定的抽样方案,随机地从一批或一个过程中抽取少量个体进行测定,并与标准比较后作出接受或拒收判定的检验方法。按质量测定值的性质,抽验方法可分为两类。若对样本中个体的质量测定值仅确定为合格或不合格,从而推断整批或过
8、程的不合格率,并作出接受或拒收判定的抽验方法,称为计数抽验方法;若对样本中个体的质量测定值直接定量计测,从而推断检验批的不合格率的抽验方法,称为计量抽验方法。对于一般的成批成品抽样检验,常采用计数抽验方法;对于质量不易过关、需作破坏性检验以及检验费用极大的项目,一般采用计量抽验方法。下面仅对计数抽验方法作简要介绍。计数抽样方式通常有一次抽样、二次抽样与多次抽样等方式。所谓一次抽样,即从批中只抽取一个样本的抽样方式;所谓二次抽样是指最多从批中抽取两个样本、最终对批作出接受与否判定的一种抽样方式;多次抽样是指从批中抽取两个以上的样本之后,才能对批作出接受与否判定的一种抽样方式,其操作程序基本上是二
9、次抽样的延续。二、 控制图方法(一)质量波动与控制图过程质量在各种影响因素制约下,呈现波动特性。过程质量的波动有两种类型:一是正常波动,是由于随机性因素的经常作用而产生的偶然波动;二是异常波动,是由于系统因素引起的系统误差产生的波动。过程控制的任务是消除异常波动,维持正常波动的适度水平。怎么来判断过程中是否存在异常波动呢?控制图就是过程控制中用以判断是否有异常波动存在的有效工具之一。控制图的分类是与数据的分类相联系的,分为计量值控制图和计数值控制图两大类。过程控制所研究的测定值不同,采用的控制图也不同。控制图中最常用的是xR控制图,下面就以xR控制图为主要介绍内容。(二)xR控制图xR控制图是
10、x控制图和R控制图联合使用的一种控制图。xR控制图用于观察过程质量测定值x的平均值x的变动,R控制图用于观察过程质量测定值R的变动。联用后的xR控制图,检出过程质量不稳定的能力增强,即检出力比单独使用x控制图或R控制图要大大增强。因此,xR控制图是过程质量控制中最常用的控制方法。(三)控制图的运用1.控制图运用的目的控制图主要用于分析和控制过程的状态,还可用来作为管理与监督、检查与调节以及进行质量教育的手段等。2.过程状态与控制图上点子变动的关系控制图有两种类型:一种是反映和控制集中趋势的;另一种是反映和控制波动大小的。xR控制图是最典型的联合上述两类控制图一起运用的方式。3.过程状态的判断控
11、制图上点子的分布情况一般反映了过程的质量状态:如果控制图上的点子越过控制限,或者点子虽没有越过控制限,但其排列有缺陷,则可判断为过程有异常,处于非控制状态;反之,则可认为过程是正常的,处于控制状态。三、 制造过程的质量控制制造过程控制是指从投料开始到制成产品的整个过程的质量控制。(一)过程控制的基本要求过程控制的基本要求主要有以下几方面:1.技术文件控制制造过程所使用的技术文件必须是现行有效的版本,应做到正确、完整、协调、统一、清晰、文实相符。2.过程更改控制应明确规定过程更改批准程序,必要时还需征得顾客同意。当设计更改时,生产工具、设备、材料或过程的所有变更都应形成文件,并规定实施的程序。每
12、次过程更改后应对产品进行评价以验证所做的更改是否对产品质量产生了预期的效果。同时,还应将由于过程更,改引起的过程和产品特性之间关系的任何变化形成文件并及时通知有关部门。3.物资控制进入制造过程的材料和零部件均应符合规定的要求,代用物资必须按规定办理审批手续;制造过程中的物资必须合理堆放、隔离、搬运、储存和保管,防止磕碰、划伤、生锈、变质、混料等,保持其适用性;对于有可追溯性要求的产品,在整个制造过程中都应保持其相应的标志,以确保原始物资的标志和验证状态的可追溯性。4.设备控制所有设备在使用前均应按规定进行验收、验证,确保其准确度,特别注意制造过程控制中使用的计算机以及软件的维护。应制定预防性维
13、修保养计划,以确保持续的过程能力。5.人员控制各过程的操作人员、检验人员必须熟悉和掌握过程的技术要求,具备过程所要求的技能、能力和知识,必要时经考核持证上岗。6.环境控制提供适宜的加工环境,满足工艺技术文件的要求,遵守环境保护的有关法规。(二)特殊过程 的控制在制造过程的控制中特别强调对特殊过程的控制。所谓特殊过程,是指该过程的某些加工质量不易或不能通过其后的检验和试验而得到充分验证。对于特殊过程的控制,一般以加强工艺过程控制、工艺方法的试验验证、过程操作人员技能培训和资格认证为主要手段,并对进入过程的物资进行严格控制,必要时进行复验。(三)产品验证产品验证的质量职能是“鉴别、把关和报告”。制
14、造过程的产品验证包括:对外购材料和外购件的验证、过程验证、成品验证。外购材料和外购件的验证方法取决于这些物资对产品质量的影响、分承包方的控制状态以及对成本的影响。过程验证通常是通过重点工序的检验或试验,验证产品质量的符合性。成品验证可以用接收检验和产品质量审核来及时提供快速的反馈,以便对产品、过程或质量体系采取纠正措施。对不合格品应进行标记、隔离、评审、处置和采取防止误用、防范再发生等措施,对返修和返工的产品进行重新检验或试验。四、 辅助服务过程的质量控制辅助服务过程的质量控制主要包括以下几点。1.物资供应的质量控制物资供应过程质量控制的任务是保证所供应的物资符合规定的质量标准,供应及时、方便
15、,减少储备和加速周转。为此,必须加强对进入各过程前的物资的质量检验工作和验收工作的管理,加强物资在搬运和储存中的管理。必要时,可以把物资供应的质量控制工作延伸至供应厂商的工作领域。2.设备的质量控制设备从购买、验收、安装运转到使用中维护保养、定期检修以及改装、改造等整个设备管理过程,都要进行严格的质量控制。为此,企业的质量体系中必须建立设备质量控制的要素,建立设备质量控制计划,保证设备在使用过程中能保持完好的工作状态,确保稳定的工序能力。3.工量具、工装供应的质量控制工量具、工装包括各种外购的和自制的工具、量具和其他工艺装备。由于工量具、工装大多数使用的时间较长,必须建立专门的机构和工作程序保
16、证其持续满足的质量水准。尤其是量具的质量直接影响各过程的质量检验工作,必须设置专门的计量管理机构和建立科学的定期检定制度,保证量具的验收、保养、发放、鉴定、校正和修理等过程符合规定的要求。五、 部门化所谓部门化,就是将组织中的工作和人员组织成可管理的单位。部门化是建立组织结构的首要环节和基本途径,其根本目的在于有效地分工。企业部门划分方法有多种,企业可以根据组织目标和单位目标选择有利的部门化方法。一般来讲,组织部门化依据的基础有下述几个方面。1.人数由于组织中人数较多,若工作内容几乎完全相同,为便于管理,可将人员划分成几个部分,其标志为人数。这种部门化依据没有体现分工的优势。最典型的是军队中连
17、、排、班的划分和学校中同一年级的学生分班上课。这种部门化方法有较大的局限性,如部队中有不同技术兵种的连排建制,他们的划分难以用人数作为标志;学校中也会按照专业或学科的侧重(兴趣、偏好等)进行编班,等等。2.职能职能是分工的基础,因此也是部门化依据的重要基础。每个职能部门完成某项特定的工作,各个部门都负有不同的义务和责任。以职能为依据基础进行部门化的优点在于:提高了各职能部门的专业化程度,有利于节约人力和提高工作效率,减少了培训工作,可以说是简单易行且效果好。3.产品按照产品和产品系列组织业务活动,在经营多品种产品的大型企业中显得日益重要。产品部门化主要是以企业所生产的产品为基础,将生产某一产品
18、的有关活动完全置于同一产品部门内,再在产品部门内细分职能部门,进行生产该产品的工作。产品部门化有利于采用专业化设备,并能使个人的技术和专业知识得到最大限度的发挥,同时,也有利于总经理评价各部门的业绩。4.顾客为了满足不同顾客的服务需要,组织还可以以顾客部门化来迎合某些顾客阶层,如精品部、中老年特色服装部、儿科等。顾客部门化方式的一个隐含假定是,每个部门所服务的顾客都有一类共同的问题和要求,需要各自的专家才能予以更好地解决。顾客部门化方式越来越受到重视。5.地区对于地理上分散的企业来说,按地区划分部门是一种比较普遍的方法。其原则是把某个地区或区域内的业务工作集中起来,委派一位经理来主管其事。按地
19、区划分部门特别适用于规模大的公司,尤其是跨国公司。这种组织结构形态在设计上往往设有中央服务部门。区域部门化有助于责任到区域,每个区域都是一个利润中心,有利于地区内部协调与沟通。6.过程这是按产品的形成过程各阶段进行部门化。这样做有利于各过程的专业化,从而提高工作效率。部门化的过程中有三点必须注意:第一,部门化工作以什么标准划分部门,其本身不是目的,它是便于完成组织目标的一种手段。第二,按某一标准划定部门后,不宜多变。必要的改进是不可缺少的,但变动过于频繁会影响工作效率和组织成员的心理状态,因而不宜多变,变则需慎重。第三,部门化所依据的基础不是单一的,可以先按产品部门化,后又按职能部门化。六、
20、组织中的权力分配由于组织结构中各岗位被授予的权力不同,从而构成了组织中各岗位之间的上下级组织关系。所谓权力,是指为了达到组织的目标而进行行动或指挥他人行动的权利。权力的运用只有与组织目标的实现相一致,并发挥出有助于组织目标实现的作用,才能实现有效的管理。权力在企业组织中的分配是组织结构设计的重要内容,在组织结构设计中重点要研究组织的集权和分权、直线权力和参谋权力两个问题。1.集权与分权所谓分权,就是上级把其决策权分配给下级组织机构和部门的负责人,以便他们能行使这些权力,支配组织的某些资源,自主解决某些问题,完成其工作职责。与分权相对应的是集权。所谓集权,是指把决策权集中在组织领导层,下级部门和
21、机构只能依据上级的决定、法令和指示办事,一切行动听上级指挥。组织目标的一致性必然要求组织行动的统一性,因此,集权是必要的。但是,一个组织有其组织结构,存在着上级和下级各组织层次及职能的分工。实行分工就必须分权,否则组织就无法运转。因此,集权与分权对于组织来讲都是必要的和重要的,是缺一不可的,且都是相对的。该由下级获得的权力而过于集中,则是上级的“擅权”;同样,该由上级掌握的权力而过于分散,则是上级的“失职”。所以,集权和分权都要适度,从国内企业的实际情况,看,许多组织都存在权力过分集中的倾向,这样就造成了一系列弊端,如降低决策的质量和速度、降低组织的适应能力、降低组织成员的工作热情等。影响集权
22、与分权的因素可能来自主观方面,也可能来自客观方面。从主观方面来讲,组织的最高领导的个人性格、爱好、能力、价值观等都会影响职权的分散程度。比如,有的上级非常信任其下级,喜欢职权分散一些,既可调动下级工作积极性,又可减轻自己的负担,何乐而不为呢?而有的上级对别人的能力和动机始终抱着怀疑的态度,事必躬亲,使委任给下级的职权形同虚设,不能起任何作用。客观因素的作用往往比主观因素更大,主要表现在组织规模、决策的风险和缓急程度、投资结构、下级素质、控制能力等方面。一般讲,涉及组织的重大决策问题,如目标、战略、政策、综合计划、财政预算等,应倾向集权;而具体的执行工作应尽量将权力委任给下级。2.直线权力和参谋
23、权力在组织关系中,除了上下级的权力关系,还存在着另外一对有着同样重要意义的权力关系,即直线权力和参谋权力的关系。直线权力包括两层含义:第一,直线权力将赋予上级指挥下级工作的权力,实际上就是一种下命令的关系。凡对某一工作范围负有直接责任的人,必须被委任直线权力。第二,直,线权力是对于达到组织目标具有直接贡献、负有直接责任的权力。比如企业组织中直接致力于产品和劳务的生产和分配的那些职权。参谋权力不能直接发布命令,这种权力仅限于向直线人员或其他参谋人员提出建议,是顾问性、服务性、咨询性和建设性的。参谋权力的任务是协助直线权力有效地实现组织目标,通常表现为咨询、服务、检查等。直线权力表现为命令和指挥权
24、,参谋权力表现为咨询和建议权。参谋人员的建议只有被直线人员采纳并通过命令下达才能起到作用。因此,直线权力和参谋权力的关系是“参谋建议,直线命令”的关系。协调好直线权力与参谋权力的关系,要注意几点:明确直线权力与参谋权力各自的职责范围;如果设置了参谋权力,直线人员就应注意倾听参谋人员的意见;随时向参谋人员提供有关情况,充分发挥参谋权力的作用;提高参谋人员的素质和工作水平,以保证参谋的质量;创造直线权力与参谋权力相互合作的良好气氛。必须清楚,组织目标的,实现是直线权力和参谋权力存在的共同基础。参谋权力的任务是协助直线权力实现组织目标,直线权力则应借助于参谋权力更好地为组织目标的实现作出贡献。组织的
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