成本管理中的三个重要环节(12页).doc

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1、-成本管理中的三个重要环节-第 11 页成本管理中的三个重要环节成本预测、计划和控制建筑工程施工项目成本预测、成本计划和成本控制是我们进行成本管理的三个重要环节，它们之间的关系是相辅相成的，决定着成本管理的效果。（一）工程项目施工成本预测工程项目成本预测是指工程项目经理部在调查研究掌握经济信息和有关历史数据基础上，根据自身技术经济条件和发展趋势，合理规划一定时期或部位的成本水平，提出目标成本作为努力方向，是成本管理工作中的重要组成部分，是有计划地降低成本，全面提高企业经济效益的必要手段。1、工程项目施工成本预测的作用（1）是编制工程施工成本计划的基础。工程项目施工成本预测，是编制工程项目施工成

2、本计划必不可少的科学分析阶段，是工程项目施工成本计划的组成部分。要制定正确的工程项目施工成本计划，就必须进行科学的、实事求是的成本预测，通过反复测算，确定工程成本水平，从而为编制工程项目施工成本计划提供依据。成本预测必须在成本计划之前完成，以发挥成本预测在成本管理过程中的首要环节的作用。必须注意是，成本预测只是根据项目的具体情况和特点，提出几种方案，作为安排成本计划的选择，不等同于成本计划。实足证明，凡认真抓成本预测的工程项目，降低成本措施得力，工程项目的效益就佳。相反，不搞预测或预测不认真的工程项目，成本计划难以实施，其结果是工程项目亏损。进行成本预测，对于编制成本计划、施工生产安排、降低成

3、本、增加赢得，有着重要作用。（2）可以寻找降低工程项目施工成本的途径，进一步挖掘减低成本潜力。进行成本预测，能够掌握成本形成的过程和形成的条件，进一步观察、分析、掌握项目的特点和发展方向，分析成本形成与采用先进技术、革新生产工艺合理组织施工生产、提高劳动生产率、降低材料消耗、提高机械设备使用率，节约管理费用等分析，挖掘工程项目各个阶段降低成本的潜力，确保目标成本，从而在施工过程中，对成本实行过程控制。（3）是工程项目投标决策的依据。在工程投标之前，依据本企业所从事过的同类工程的成本、市场行情和施工非实体性消耗等资料，对投标工程的成本进行预测，通过与工程投标造价比较，分析出该工程是否有赢利或利润

4、大小，决定是否投标或以何种技巧水平报价。2、工程项目成本预测的对象工程项目成本预测的对象要根据需要进行选择。成本预测对象按经营管理的不同需要分为以下几类：（1）按工程内容分为单项工程预测、单位工程预测和投标、承包工程预测。（2）按工程实物性质分为混凝土工程预测、砌砖工程预测、钢筋工程预测、模板工程预测、块料装饰工程预测等。实物量预测是项目经理部常用的预测对象。（3）按成本习性分为固定费用预测和变动费用预测。（4）按成本项目分为人工费预测、材料费预测和机械使用费预测、现场管理费预测。3、工程项目成本预测的基本内容成本预测对象确定后，要按预测对象的成本内容进行预测。成本预测内容包括：（1）工程项目

5、总成本预测。总成本预测，是以选定的对象，根据计划施工产值的预算成本，陈低成本的各种技术经济因素，预测成本降低额，确保目标成本，作为成本设计的依据。（2）成本项目预测。成本项目预测是以成本项目为内容，包括人工费、材料费、机械费、其他直接费和现场管理费及分包工程费，逐项进行预测的。（3）管理费预测。管理费预测是以现行规定的管理费明细项目为内容，逐项行预测的。4、工程项目成本预测的方法工程项目成本预测的方法，一般采用收支平衡点测算法和定额测定法。（1）收支平衡点测算法，即保本点法。是根据量本利分析原理，预测工程项目在固定费用成本不变的情况下，实现多少预算成本才能使成本的收支保持平衡，公式如下：收支平

6、衡点=预算成本（固定费用+变动费用）预算成本是指以工程预算为依据按预算价格计价的成本，它包括：人工费、材料费、机械费、其它直接费、现场管理费、施工管理费。固定费用是指在一定正常的业务量范围内相对固定的费用。即在一定的业务量范围内，不随施工产值变动而变动。固定费用一般困维持生产经营能力而发生，属于经营能力费用。在项目上主要包括：工作人员的工资、办公费、差旅交通费、劳动保护费等。所谓“固定”是相对的，当业务量变动超过一定的范围，其费用就会随着管理人员增减的变动而变动，再如工程发生客观情况变化或企业的经营方针有所改变，费用发生也会随着变化而增减。因此提高固定费用的效用是相对降低成本的一条途径。变动费

7、用是指在施工方法、工程质量、施工项目和中标费用等不变的条件下，随着施工进度和产值的增减而增减的费用，它主要包括：变动人工费、变动材料费、变动机械费等。变动费用是直接影响工程项目成本效果的重要条件。因此要降低变动费用，应加强定额管理、控制好各项消耗指标。（2）定额测定法。项目经理部依据已签订的建设工程施工合同、工程预算及预算定额，结合施工组织设计对工程项目施工成本进行预测，是编制工程项目施工成本计划、确定目标成本，进行工程项目施工成本控制的一种手段。同时，还能深入分析当前情况和未来发展趋势，了解影响工程项目施工成本升降的有利和不利因素，制定如何克服不利因素和降低成本的具体措施。5、成本预测的依据

8、成本预测必须掌握以下资料：（1）建设工程施工合同及补充协议、招标文件、工程预算；（2）工程项目经理部与公司签订的承包合同；（3）施工组织设计；（4）工程项目的材料消耗、公司的物资供应办法、公司的工资总额管理办法、公司的机械租赁管理办法、周转材料管理办法；（5）政府造价管理部门发布的造价信息；（6）概算定额、工程预算定额、施工预算定额；（7）本公司的历史先进水平和同行业的先进经验及采取的措施等。6、工程项目施工成本预测中应注意的问题（1）理论与实际有机结合。成本预测时要把握市场价格变化趋势，充分考虑价格因素对成本的影响，不能从理论到理论。（2）物资供应方式对成本的影响。建筑法明确规定，除特殊设备

9、由发包方订货外，一律由具备资质的承包方供货。但实际上并非如此，仍存在大量的物资由发包方供应的情况，也就是说，物资的采购利润被发包方获取一部分、或基本上趋于零点。直接影响着项目成本。（3）工程项目的不完整性对成本的影响。当前，建筑市场上出现较多的肢解工程发包现象，即所谓的分段发包，把单项工程分解为结构粗装工程、室内精装工程、外墙块料面层工程、门窗幕墙工程、暖通电气工程、空调通风工程、智能化控制等工程进行发包，由此带来的现场经费大临设施费用、周转料具费用、大中小型机具费用、劳动费用等费用会有不同的投入，且收入难以确定。也影响着成本预测的准确性。（4）工程结算的持久性及结算效果、资本金回笼的时间、财

10、务费用等也是成本预测中不可忽视的重要环节。（二）工程项目施工成本计划的管理工程项目施工成本计划是在工程项目施工成本预测的基础上进行的，是以货币形式预先确定完成工程任务所需的施工耗费总水平和应实现的计划成本降低额与降低率，并按成本管理责任层次、有关成本项目以及工程项目进展的各阶段对成本计划加以分解，制定成本实施方案。与成本计划相关的成本要领有计划成本、预算成本、施工成本。计划成本是指项目经理部根据企业的承包办法、企业内部各种消耗水闰及价格、同类工程经验、当期的费用计划及其他有关资料，按规定的成本项目计算的成本。计划成本反映了在一定时期内计划要达到的成本水平。将它与计划期实际成本进行比较，可作为项

11、目经理部考核和评价成本节超的依据。预算成本，是根据施工管理部门和经营部门确认的当期工程预算和有关规定，将其中属于预算成本的直接费和间接费部分，按成本项目编制。预算成本与实际成本比较，是考核企业成本节超的依据。施工成本，是在单位工程施工预算的基础上，按照施工预算定额和施工中的人工和材料消耗量，并扣除技术组织措施和降低成本措施在施工过程中可以实现的节约额来进行编制。它与同一单位工程预算比较，一般应小于工程预算。“两算对比”后的差额，即工程预算和施工预算比较后的差额，就是企业预期可能实现的成本降低额，即可作为进行成本预测和编制成本计划的参考资料，又可以作为成本控制的依据。1、工程项目施工成本计划的作

12、有（1）是编制工程项目生产经营计划的基础。工程项目施工成本计划是工程项目生产经营计划的基础。工程项目施工成本计划是工程项目生产经营计划的重要组成部分。工程项目施工成本计划与资金计划、材料供应计划、机械设备计划、质量计划、生产计划、施工方案等其他方面的计划有着密切联系，他们之间有着相互制约的关系。例如编制工程项目资金计划就需要以工程项目施工成本计划为基础。而编制工程项目施工成本计划也需要工程项目施工方案的资料。正确的编制工程项目施工成本计划可以起到综合平衡工程项目的生产经营计划的作用。（2）是对工程项目施工成本进行控制的依据和降低成本的重要措施。工程项目施工成本计划是工程项目施工成本管理的一个重

13、要环节。是实现降低工程项目施工成本任务的实施性文件。编制的成本计划必须包括每一分部分项工程的资源消耗水平，以及每一项技术方案所采取的具体措施所达到节约的实物量和金额。工程项目管理人员必须依据工程项目成本计划经常与实际生产消耗进行对比分析，发现问题及时采取措施，改进和完善成本管理工作，以保证工程项目成本计划的各项指标得以实现，取得较好的经济效益。（3）是落实成本责任制的依据。编制工程项目施工成本计划是工程项目施工预测的继续，如果编制的工程项目施工成本计划达不到公司所定的目标成本要求时，就必须组织工程项目管理人员重新研究寻找降低成本的途径，重新编制，实际上就是进行一次次的成本预测，既是发动全体项目

14、经理部成员掌握挖掘降低成本潜力的过程，也是把成本计划的各项指标进行分解落实到有关成本责任部门的过程，起到了落实成本责任制的作用，对检查评比和奖励惩罚做到有根有据。（5）是动员、组织项目全体人员参加成本管理的有效措施，通过成本计划、分解降低成本指标，可以调动项目部管理人员和工人参加成本管理的积极性和主动性，达到合理使用人力、物力和财力，不断降低成本提高效益的目的。2、工程项目施工成本计划的形式工程项目施工成本计划以工程对象和计划期来分类，主要有以下几种形式：（1）整个工程项目施工成本计划（开工到竣工）；（2）年、季、月工程项目施工成本计划；（3）分部分项工程施工成本计划。工程项目施工成本计划从编

15、制内容来分类，主要有以下几种形式：（1）降低人工费成本措施计划；（2）降低材料费成本措施计划；（3）降低机械费成本措施计划；（4）降低其他直接费成本措施计划；（5）降低间接费成本措施计划；3、工程项目施工成本计划编制的分工工程项目施工成本计划编制方法很多，但从实用性角度应采用按实际计算分级编制的方法，即先由各成本责任股室提出分管成本项目的降低成本计划，再由项目经理部汇总编制全优工程项目的施工成本计划。（1）人工费的计划成本编制，由工程项目经理部的预算部门根据工程预算的工日和工价收入作为用工分析的依据，综合考虑劳务招投标情况和清包合同中约定的各项挂钩指标，以及对其它（零工）的规定等计算出劳务费的

16、计划支付额，为在施工中控制人工成本的支出提供依据。（2）材料费的计划成本编制，由工程项目经理部的材料部门根据工程预算材料分析的数量及价格为依据，综合考虑物资供应渠道、材料价格趋势、造价信息、材料消耗水平等因素来计算材料费计划降低措施额，为在施工中控制材料成本的支出提供依据。（3）机械费的计划成本编制，由工程项目经理部的机械管理部门根据工程预算的机械费收入为依据，结合施工方案确定使用和配备最佳机械种类、综合考虑机械设备的完好率和利用率，以及机械台班单价来计算机械费降低措施额，为在施工中控制机械费成本的支出提供依据。（4）其他直接费的计划成本编制，由工程项目经理部的生产部门和材料部门共同计算其他直

17、接费降低成本措施额。生产部门负责计算临时设施摊销费、工程水电费、工程定位复测费、工程点交费以及场地清理费等项费用。材料部门负责计算二次搬运费、生产工具用具使用费等项费用。（5）间接成本的计划成本编制，由工程项目经理部财务核算部门根据历史成本的间接费用支出，以及压缩费用措施进行测算，为在施工中控制间接成本的支出提供依据。工程项目经理部对各成本责任股室编制降低成本措施计划，要加强整理分析，结合计划期各种因素的变化和准备采取的各种增产节约、增收节支措施，进行反复测算、修订、平衡后编制工程项目施工成本总计划，进而提出全工程项目的成本计划控制指标，落实到各成本责任股室或栋号、工段。工程项目经理部的各成本

18、责任股室或栋号、工段必须认真讨论经理部下达的成本计划指标、拟订具体实施的技术组织措施方案，编制分管的费用支出预算，编制分管的费用支出预算，以保证工程项目施工成本计划得以实现。（三）工程项目施工成本的控制工程项目施工成本控制是在工程项目施工成本形成过程中对各种生产经营活动进行指导，限制 和监督，及时发现偏差，采取纠正措施，使生产经营所消耗的人力资源、物资资源和费用支出被控制在原来所规定的范围之内，并不断降低成本，以保证实现或超过确定的成本目标。成本控制是成本管理的一个重要环节，成本预测中所选定的预测方案和要达到的目标成本，是通过编制成本计划来贯彻的，而成本计划的完成，则需要通过有效的控制来组织实

19、现。因此，成本控制工作对成本计划的实现，具有十分重要的意义。1、工程项目施工成本控制的作用（1）保证工程项目成本计划的落实。由于工程项目管理是一次性的行为，将随着工程项目建设的完成而结束使命。工程项目施工成本能否降低，有无经济效益，只能在施工过程中来实现。为了加强工程项目成本管理，工程项目经理部必须以目标成本和成本计划为依据，结合施工工程项目的具体情况，制定明确具体的分步实施计划，在施工过程中控制各项生产费用支出在计划成本的范围之内并及时发现问题及时调整控制目标及控制措施，才能使工程项目施工成本降低，保证工程项目施工计划的落实。（2）成本控制是贯彻节约原则的重要保证。节约人力资源、物力资源和降

20、低费用的消耗，是提高工程项目经济效益的核心，也是工程项目施工成本控制的最终目的。要使节约原则在工程项目施工成本控制也得到贯彻，必须做发以下工作：严格执行成本开支范围、费用开支标准、有关财经法规和财务制度，对各项生产费用的支出进行监督和控制；控制预防成本失控的各项措施，及时制止和解决可能发生的浪费和在施工过程中出现的成本异常现象；通过工程项目施工成本控制可以提高工程项目的管理工作，优化施工方案，提高生产效率，节约工料机及费用的消耗。（3）成本控制能将控制过程中的成本信息进行反馈，不断检验修正成本计划和目标成本，并为成本分析提供可靠依据。（4）成本控制能为评定和考核成本责任部门的成绩提供信息，并为

21、奖罚提供重要依据。促使企业进一步健全以责任权利相结合的各种经济责任制。2、工程项目施工成本控制扔内容和范围（1）确定目标、制定控制标准。成本计划是成本控制的重要依据，在施工生产过程中，实际成本是要以成本计划为目标，通过揭示问题，分析差异，控制费用支出，并根据差异评价各成本责任部门工作的优劣。因此。成本控制必须有健全的管理制度和完整的定额标准，如工程预算定额、材料消耗定额、劳动定额和单位产量的标准度时定额等，否则就无法进行控制。（2）建立成本控制中心，成本控制最关键的部门是费用发生的决策部门和费用的直接发生部门，控制费用最得力的人是发生费用的决策人和费用的直接发生人。成本控制中心的建立必须根据工

22、程项目的规模、内部分工、机构设置等特点综合考虑。在当前建筑行业推行项目法施工的条件下，工程项目一般设立三级；第一级是工程项目“成本责任中心”。它是整个控制中心系统的“中枢神经”，就是决策指挥机关，负责项目的成本控制，并负有经济责任。其组织成员，一般是在项目经理的领导下，以主任会计师为主，由主任工程师、主任经济师和有关职能股室、栋号长、专业工长组成。第二级是“系统控制中心”。即按成本的不同组成内容，实行系统控制，如供应部门设立材料控制中心，预算部门设立清分包费用控制中心，动力部门设立机械费控制中心。第三级是在系统控制的基础上，进行成本的全面控制。它是动员与成本形成有直接或间接关系的人员参加的成本

23、控制。如财会部门成为管理费用控制中心后，可按管理明细项目，将后勤保障及办公费用承包给行政部门，劳动保护费用承包给安全部门，教育费用承包给教育部门，检验试验费用承包给技术部门、中小型机具费承包给机械部门或外埠施工队等等。（3）建立信息传递和反馈系统。任何控制中心都必须随时掌握控制对象的现状和发展趋势，将定量的数据作为控制和决策的依据。有效的成本控制来源于不断的信息反馈。若信息闭塞，失去时效，则实际与计划的比较就只是事后算帐反映，不能起到事先控制的作用，对信息的要求是：真实、全面、系统、及时。各种信息应进行加工，分类，系统安排，具备分析价值，然后提供给各项目经理部控制中心使用。（4）工程项目施工成

24、本控制的范围按时间的先后次序分为：事前控制、事中控制和事后控制，三者构成了完整的工程项目经理部成本控制系统。事前控制是指成本控制的决策阶段，它是成本控制的第一阶段，其内容包括确定项目经理部的目标利润和目标成本，收集各种备选方案，进行选择，编制成本计划。事中控制是成本日常控制的执行阶段，它是成本控制的经二阶段。成本的事中控制，也称过程控制，它包括从施工准备起到工程竣工交付使用为止的全过程。在这个成本形成的全过程中，对全部费用进行计划、有限制的耗费。要作到定一点，项目部有关管理人员必须深入现场，到作业面、到操作班组，为施工生产服务，了解掌握生产经营活动中的情况，及时发现可能产生的不利因素，提出措施

25、，想办法开源节流，把可能发生的浪费和损失消灭在萌芽状态。事后控制是指成本执行后的分析阶段，它是成本控制的第三阶段。事后成本控制的目的在于找出实际成本脱离计划成本的偏离，分析起产生偏离的原因，并提出改进措施。事后控制一般在基础完、结构完、装饰三个阶段进行。为了更好地实施成本控制，必须在施工过程中加强对施工生产经营活动的监督、检查和指导，掌握成本控制的主动权，对开支较多和影响实际成本的因素，要重点监督，严加控制。3、工程项目施工成本控制的方法成本控制应结合施工过程中的不同情况，采取与之相适应的控制手段和控制方法。（1）成本计划控制工程项目施工成本项目支出。这种控制方法应以工程项目施工成本计划为基础

26、，结合有关成本责任单位负责的成本项目指标按每一个分并且中分项工程资源消耗水平，以及每一项技术组织措施的具体内容和节约数量，落实到每一个项目管理人员身上。以每一个分部分项工程小项和工序为单位，按月记录实际支出与预算收入和计划成本对比，以便及时发现成本费用偏差和发生偏差的原因，进而采取措施以便在下阶段工序进行纠正。（2）建立月度资金收支计划，进行成本控制。工程项目经理部各部门，每月初以月度生产计划结合收取工程款计划，安排当月的资金收入计划，根据月度生产计划的具体内容，编制本部门的用款计划，由财务部门再根据各部门的月度用款计划进行汇总，并按照用途的轻重缓急进行平衡，提出具体实施意见，经项目经理审批后

27、，编制资金收支计划，下达给工程项目经理部各部门作为控制提示。在月度资金计划的执行过程中，财务部门根据各部门实际用款作好记录，在月末时反馈给各部门，由各部门自行检查分析节超原因，对超支幅度较大的部门应要求其作出书面分析，便于今后采取措施纠正。通过资金收支计划的管理，可以使一些不必的费用支出得到严格控制，也使资金使用更趋于合理。（3）在项目上前面推行劳务招投标制度、材料采购招投标制度、大中小型机械（具）使用招投标制度，以及对装修装饰中的施工项目经测定成本费用难以控制或难以取得经济效益时，也应实施招投标制度，以有效的达到控制工程项目成本支出之目的。（4）实施对施工成本跟踪考核，进行动态控制。为了达到

28、对哪个工程项目的施工成本的动态控制目的，公司必须建立工程项目施工成本跟踪考核制度，成立成本跟踪考核小组。每月、每季或每年至少两次对工程项目施工成本进行考核、对效益签订，以便共同分析工程项目施工成本升降原因及存在的问题，及时纠正，达到控制成本支出的目的。公司成立跟踪考核小组，根据工程项目的生产经营活动情况，分析成本管理中存在的问题，突出重点，解剖亏损成本项目，查找其亏损原因，提出改进意见，对不符合核算要求和违规操作的工程项目经理部，有权要求其重新核算，限期改正，使公司政令畅通、核算正常有序进行。一方面检验了工程项目施工的真实、可靠，防止失控失真及虚盈浅亏，另一方面也检验了司职能部门对工程项目的掌握和服务程度，同时也是保证工程项目经济效益实现的有力措施和必要手段。实践证明：工程项目施工成本的预测、计划和控制是成本管理的关键环节，企业的各级领导尤其是项目经理要高度重视并认真执行，成本和费用就会有效地得到控制，经济效益就能提高。