战略案例 宝洁并购吉列文稿(10页).doc

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1、-战略案例 宝洁并购吉列文稿-第 7 页2011 2012 学年第 二 学期研究生战略管理课程案例分析案例题目 宝洁收购吉列 组别 第五小组 小组成员 张丽 顾君南 刘欢 许玲 史映雪 唐海燕 安娜 指导教师 马春光 完成日期 2012-06-19 吉列成宝洁烫手山芋？对宝洁并购吉列一案的分析案例分析框架一、并购背景介绍1（一）宝洁公司介绍1（二）吉列公司介绍2（三）宝洁公司SWOT 分析 2（四）从宝洁的角度看并购行为的机遇与风险4（五）从吉列的角度看并购行为的机遇与风险5（六）总结并购行为的机遇与风险 5二、并购原因5三、并购过程7 四、并购结果7五、结论和启示8一、并购背景介绍（一）宝洁

2、公司介绍1、 概况成立时间1837年总部美国俄亥俄州辛辛那提市销售额近765亿美元（2007财政年度）分公司分布超过80个国家产品种类美容美发、居家护理、家庭健康用品、健康护理、食品及饮料等品牌约300个员工数约127,000位2、宝洁价值观宝洁的宗旨：为现在和未来的世世代代，提供优质超值的品牌产品和服务，在全世界更多的地方，更全面的，亲近和美化更多消费者的生活。公司价值观：宝洁的承诺：为现在和未来的世世代代，宝洁人尽心尽力，确保我们的品牌实现我们对消费者的承诺：一点一滴, 美化生活。3、产品发展宝洁的产品主要分为：美容美发、居家护理、家庭健康用品、健康护理、食品及饮料等。宝洁在中国：一九八八

3、年，宝洁公司在广州成立了在中国的第一家合资企业广州宝洁有限公司，从此开始了其中国业务发展的历程。宝洁大中华区总部位于广州，目前在广州、北京、上海、成都、天津、东莞及南平等地设有多家分公司及工厂，员工总数超过七千人，在华投资总额超过十七亿美元。(二)吉列公司介绍吉列创办于1901年，自从“吉列之父”King C. Gillette创制了世界上第一把安全剃须刀开始，经过了几代人的不懈努力和创新，吉列不断给全世界带来多种革命性的产品，书写了男用剃须刀的历史。到1917年，吉列品牌在美国国内的市场占有率已达80%，奠定了其在刮胡刀领域的领导地位。自20年代开始，吉列逐渐进入国际市场，并迅速成长为国际知

4、名品牌。 吉列早在1998年就已经进入了中国市场，其产品的质量、信誉也已经得到了广大中国消费者的认可。吉列是男士护理方面领先的公司，产品包括剃须刀、刀片及其他剃须辅助品。同时，在某些女性护理产品（如脱毛产品方面），吉列也处于世界领先地位。迄今，在中国市场，吉列品牌的剃须产品主要包括：锋速三系列，超级感应系列，感应系列，超滑旋转系列，超滑固定系列，威锋系列，超级蓝吉列双面系列，飞鹰系列，犀牛双面系列等；吉列女士专用刀架、刀片Venus，吉列女士超级感应系列等。个人护理产品主要包括：吉列男士护理系列（须前、须后），吉列刮胡泡系列等。（三）宝洁公司SWOT分析：优势： 经营中存在的规模和范围经济效应

5、 高度的品牌认知和品牌管理 重视产品创新 重视整合绩效 完善的供应链体系劣势：现金流水平降低市场成熟顾客品牌集中度高销售、管理及行政费用 研发支出低机会： 健康与美容细分市场的巨大发展潜力 发展中国家和市场的潜在机会 国内零售商的增长潜力威胁：高度的竞争原材料和能源价格上升1、 优势：（1） 经营中存在的规模和范围经济效应。宝洁公司采用的多品牌策略，这是宝洁在品牌营销中的一大特点。宝洁考虑到市场本身的多元化、以及消费者不同性格、不同偏爱、不同需求这一根本差别，在洗发、护发类产品中，每个品牌都赋予了一定的知识，打造一个概念，从而给每个品牌赋予以个性。例如，“海飞丝”的个性在于去头屑；“潘婷”的个

6、性在于对头发的营养保健；而“飘柔”的个性则是使头发光滑柔顺；“沙宣”则定位于调节水分与营养；“润妍”定位于更黑、更有生命力。这样宝洁品牌洗发水基本满足了消费者的全部需求，更有利于宝洁品牌洗发水的发展。这种多品牌经营产生了规模和范围经济效应。（2） 高度的品牌认知和品牌管理宝洁有很多品牌，一个品牌的核心竞争，力会嫁接到其它品牌，产生了巨大的营销效力。同时，品牌经理制造就营销帅才宝洁是世界上最先采用品牌经理的公司，直至今日仍在品牌管理方面起领头雁作用。宝活公司给每一个品牌配备一名品牌经理，负责这一品牌的全部市场活动。正因宝洁的品牌管理以业，公司的最高主管都是品牌经理出身；90%的管理阶层都来自品牌

7、经理。 可见，品牌管理这个领域是宝洁的核心领域。宝洁可以在虚拟世界里做更多的创新，然后在现实世界里对它进行证实以前宝洁的许多时间和资金被用来做产品模型，并让消费者进行试验。高技术手段的应用使设计开发时间大大缩短，过去宝洁设计一种产品可能需要2个月，而现在只需24到48小时。 宝洁和供应商一起探讨供应链中非价值增值点以及改进的机会，压缩材料采购提前期，开发供应商伙伴关系，建立相互信任关系。压缩供应商时间管理分为以下四点： 材料不同制订的时间不同 压缩材料库存的时间 用日计划来缩短计划时间 用工艺对生产过程改进压缩时间2、 劣势随着市场成熟，消费者消费观念、心理的成熟，科技知识普及程度的成熟，企业

8、和产品的“暴利”时代已经结束了。产品拥有过多的品牌不仅使消费者感到眼花缭乱，而且也容易把每一种品牌产品的特点混淆起来，这就会造成市场分区的重复。然而顾客的品牌集中度很高，因此，虽然公司产品不同的品牌在一个市场内争夺市场份额，而公司的整个市场份额却并未上升。 研发可谓是宝洁公司的心脏,每年为其创造大量的专利,但是,一个很重要的问题却摆在宝洁的高管面前:研发对企业产品的贡献率很低。 最新的数据显示,到2008年宝洁每年的研发费用达到了25亿美元,宝洁兢兢业业的研发人员创造了3.8万项专利,但只有10%应用到了企业产品上。 市场投资的增加，主要用于提高媒体曝光率；增加广告造成了宝洁公司费用的增加。宝

9、洁2011年度财报显示，2009年公司的广告开支是75.19亿美元，但2011年则飙升至93.15亿美元，大幅上涨了23.9%，但同期的销售额仅增长了7.6%。 宝洁的广告费占到公司销售额的9%至11%之间。3、 机遇（1）细分市场：市场由购买者所构成，洗发水市场也是有不同的购买者构成。不同的购买者可能有不同的欲望、不同的资源、不同的购买态度或不同的购买行为，正是因为这些差异，一个公司在进入一个市场之前，就一定要先对市场进行细分，而那些所存在的差异就是市场细分化的基础，据此，将一个总体的市场细分为若干个消费者群体，每个消费群便是一个细分市场。宝洁选择了根据不同的消费需求划分出来的不同的市场，并

10、在每个市场占有举足轻重的地位，于是将其定位于一个多功能的品牌。（2）宝洁强调说，发展中国家是最具发展机遇的市场，而目前自己在这个市场所占的份额还很有限。未来宝洁将把重点放在低收入消费群体和发展中国家市场上 。（3）对宝洁来说，规模却似乎有非同一般的意义。如果宝洁的品牌不强，就很可能会被占有地利人和的零售商挤垮。因此，宝洁一方面在淘汰那些不具优势的品牌，另一方面加大了对强势品牌的投入。弱势品牌被出售后，宝洁的力量进一步向利润率更高、零售商自有品牌威胁更小的美容化妆和护理产品倾斜。目前，宝洁的销售收入约有1/5要通过沃尔玛的渠道，如果缺乏必要的规模，在谈判桌上它必然会受制于沃尔玛。4、威胁（1）竞

11、争：近年来，许多新型洗发水产品陆续浮出水面。目前在洗发水市场中有：拉芳系列、丽彤、飘影等老品牌洗发水，还有新推出的霸王、润发以及清扬等高科技品牌洗发水无疑对宝洁品牌构成了很大的威胁。各个品牌高举科技创新的旗帜，不断研发“科技含量更高，美发效果更好”的品牌洗发水，所以，想要在这么多品牌中脱颖而出并不是一件容易的事（2）原材料和能源价格上升：低迷的经济，飞涨的油价和原材料价格，跳水的退休金，缩水的钱包，庞大的失业人口。在美国宝洁公司(P&G，NYSE:PG)的眼中，这一切宏大、沉重、形而上的经济学命题，与超市货架上的帮宝适纸尿布，有着直接、紧密、无需置疑的因果关系。因为早已遍布全球的宝洁业务，一门

12、每年营运收入高达835亿美元的大生意，早已与全球数亿个家庭的家庭支出，异常紧密的联系在一起。每个家庭在超市里购物中五分一毛的小小节省，或是小小的挥霍，对宝洁来说，就是数亿美元财务数字的上下跳动。“宝洁目前最主要的挑战，就是在发达市场非常低迷的经济环境和高企的原料成本价格双重压力下，如何取得持续的收益增长。（四）从宝洁的角度看并购行为的机遇与风险1、 机遇1）、更强的话语权。作为这类产品最大的供应商，对其他经销商和零售商来说必不可少。原有的两类产品将拥有更高的市场份额，同时又有一个新的产品单元，即电池。2）、规模经济。将原有的工作岗位精简为核心部门，会减少一些费用的支出，如研发、市场营销和通信费

13、用。话语权和规模经济对于消费品行业的并购来说是最重要的两个因素。我们可以说这两个公司能够完成一个良好的整合，而他们之间存在的这些差异又可以发展成为新的优势。2、 风险1） 结构冲突吉列的结构：全球市场方式：只打造一种世界知名的产品；只有一只团队致力于世界市场的工作。宝洁的结构：多元化和区域方式：10个品牌中差异化的产品，每个区域有一个团队来负责。影响、作用：宝洁可以受益于吉列的全球品牌意识并实现规模经济，但它不能将自己的方式强加于吉列的结构上。2） 企业文化差异吉列的创新文化：怎样通过技术创新成为最具竞争力的宝洁：社会责任感方式影响作用：宝洁可以受益于吉列的研发结构，并且将它的技术应用于一些项

14、目之中如果他们采取混合结构的话（保留吉列的结构并且将它应用到重大的世界项目之中），那么宝洁可以受益匪浅。但是这些改变需要成本，他们要做很多整合的工作。（五）从吉列的角度看并购行为的机遇与风险1、 机遇（1）这个新的股东将会让吉列有很多的资源来发展壮大自己的品牌。（2）他们将从宝洁的市场结构中获益。2、 风险1）高层管理结构的巨变2)对企业外部形象的冲击3）决策独立性受影响（六）总结并购行为的机遇与风险从以上分析中可以总结出：1) 这个并购看起来非常积极2) 一些协同是可能的3) 将会实现很大的规模经济效益4) 话语权将会增强5) 宝洁将会受益于吉列的技术知识和研发成果6) 宝洁将会投资吉列的一

15、些新的高价值项目但是为了保证并购的成功还需要更多的努力：他们需要创造一个不会破坏吉列原有结构的新的组织他们需要整合吉列的方式来打造新的世界知名的产品他们必须大量的投入来进行变革，从而拥有唯一的商业文化。二、并购原因1、完善保洁产品线，扩大市场份额两巨头有情人终成眷属，堪称门当户对：两者文化相近，合并之后容易磨合；在品牌经营、创新、规模以及进入市场的能力等核心方面又互为补充。连股神巴菲特都感叹：这是一桩梦幻组合式的联姻。1) 两者都建立在领先品牌基础上。宝洁拥有16个十亿美元以上品牌，吉列拥有5个十亿美元以上品牌，合并后将拥有21个十亿美元以上品牌，在其业务三分之二的范围内将处于全球市场占有率第

16、一的地位。2) 两者都有积极创新的优良传统，不断给消费者带来惊喜。3) 两者都具有全球规模，虽然一大一小，却不约而同地重视发展中国家业务的增长。4) 两者在健康及个人护理业务上互补有无。宝洁这个新娘，在女性个人护理产品方面魅力四射，婀娜多姿。宝洁产品的消费者大部分都是女性；而吉列则在男性护理产品领域一展英雄气概，有着完整的产品线及丰富的知识，两者的结合无疑给宝洁的妩媚中增添了一份力量。2、 强强联手，共创家业 宝洁今后与诸如沃尔玛这样的大型零售商谈判时将掌握更多的主动权。在定价上赢得更话语权，在全球超市中占据越来越长、位置越来越好的货架，其对市场发号施令的声音也会越来越强。1） 通过并购来获得

17、更大的增长与吉列联手之前，宝洁的产品诸如汰渍、帮宝适和伊卡璐等主要将目光瞄准女性用品市场，相比而言宝洁的产品比较成熟，改善空间有限，而吉列的产品增长速度很快，宝洁希望通过收购吉列来获得更大的增长。现在男性对护肤品的需求正在迅猛增长，增速大大超过女性的需求。男用护肤品市场直到现在基本上还未被充分开发，从目前的发展趋势来看，这个市场规模有望达到数十亿美元。2） 通过并购，加大双方与上下游合作者的谈判地位由于宝洁销售额中有18%来自于沃尔玛，沃尔玛一直采取压低宝洁价格的策略，有时甚至会先帮宝洁推广一款产品，打开市场后，就以更低价格推出自有品牌的产品，让宝洁先前的努力前功尽弃。在宝洁收购吉列后，合并后

18、形成的新公司的营业收入达到600亿美元，超过竞争对手“联合利华”，成为业内最大企业。新公司在沃尔玛的销售额从之前的87亿美元上升到100亿美元，新归入宝洁旗下的风速3剃须刀和金霸王电池等拥有垄断地位的品牌增加了宝洁对沃尔玛的谈判地位。因为收购，吉列也将获得对抗沃尔玛的有力筹码。3） 双方股东及管理层的利益股东的利益取向，往往在并购过程中起到很大的影响作用。在宝洁/吉列的联姻过程中，身为美国吉列公司的第一大股东，巴菲特就起着非常重要的推动作用。宝洁以570亿美元收购吉列的交易在2005年1月中旬时曾处于危险境地，因为两家公司无法就并购价格达成一致。宝洁最初提出以每股50美元收购吉列，按照这一报价

19、计算，每1股吉列股票将获得0.915股宝洁股票。促使两家公司重回谈判桌的关键人物包括吉列的并购顾问高盛的董事长兼首席执行长Henry Paulson及吉列的第一大股东巴菲特。而巴菲特之所以如此积极促成双方的联姻，究其根源，还是与他的投资理念有关，即他一贯奉行的选择优质成长性公司并长期持有的投资理念。4） 投资银行的鼎力撮合 本次并购中，宝洁一方的并购顾问由投行业内知名的投资顾问美林公司担当主角，律师事务所则是享誉美国的Cadwalader, Wickersham& Taft；而吉列一方的并购顾问团队更是实力强劲，由大名鼎鼎的瑞银、高盛和Davis Polk & Wardwell联袂登场。据悉，

20、通过操办这项，高盛公司、美林证券和瑞银集团三大红娘将分别获得5000万-9500万美元的红包，酬芝之丰厚，使他们怎能不卖力促成这庄买卖？三、并购过程 2005年1月27日，双方公司董事会获得一致，签下了婚约。根据婚约，宝洁以约570亿美元的代价100%收购吉列。具体的操作方式是换股，0.975股宝洁普通股换购1股吉列普通股，宝洁计划未来12-18个月回购大约180-220亿美元的股票；这样看来，这些并购对宝洁的财务影响相当于以60%的换股和40%的现金完成的。 合并后员工总数达到14万人，企业高层裁员4%，约6000人，但在吉列的总部波士顿仍保持较大规模。 在并购的整个过程中，舆论包括业界对此

21、次联姻的看法也各不相同。其中，有人认为吉列会成为宝洁的烫手山芋，有人赞美此次联姻堪称完美。在双方达成交易初期，1月28日，标普将宝洁和吉列都列入负面信用观察期，2月2日，欧美的监管机构对宝洁收购吉列展开反垄断审查，3月23日，联邦监管机构对宝洁和吉列提供更多的咨讯，指导5月31日，欧盟尚未给宝洁和吉列的合并亮绿灯，6月29日，欧盟延长宝洁和吉列合并案反垄断评估时限，指导7月4日，宝洁与吉列的合并案才通过反垄断审查。四、并购结果并购结果分析：1、 资源互补，双方互益1) 对宝洁来说l 在个人护理业务方面形成了规模化。并购吉列后，吉列牙刷的加盟使得宝洁口腔护理业务竞争优势加强，在全球口腔护理市场的

22、份额翻了一番。l 核心品牌方面，吉列剃须刀用品专一化和差异化的战略优势，与宝洁女性护理用品战略互补，使宝洁公司的个人护理产业结构更加合理。扩大了与欧莱雅等竞争对手的竞争范围。l 在过去的十几年间，市场中最前沿的领先产品，平均三分之一来自宝洁和吉列这两个公司-当两家技术卓越的公司联合起来，他们拥有的科研能力可想而知。l 吉列的技术和品牌资源为宝洁带来现金流的同时，公司的总成本随之降低。宝洁将结余资金用于加大广告投放力度，开发新产品等，企业的战略资源得到巩固和加强，使其他竞争对手难以复制。l 吉列的产品线对宝洁产品的补充，能够促进宝洁在这些新兴市场投入更多的产品种类。比如在印度，尽管宝洁拥有众多著

23、名品牌，如玉兰油，佳洁士等，但是尚未投入到印度市场。于此相反，吉列的个人护理产品已经开始在印度销售，比如胡须膏等。宝洁与吉列的整合，完全可以借助吉列的分销渠道进入印度市场，其竞争对手高露洁、联合利华和汉高都面临巨大压力。2005年并购完成后，宝洁公司的销售额提升月20%。2008年，宝洁净销售收入达到835亿美元，净利润达到了120亿美元，净收益率高达14.5%。宝洁已有三分之二的业务占据全球市场第一，成为世界上最大的日用品公司。从2005年初的并购开始到2008年底的整合收尾，近四年的时间，宝洁收购吉列的品牌扩张战略已初见成效，吉列旗下6个10亿美元级别的品牌正在成为宝洁公司新的销售额增长点

24、。正因为如此，在2009年2月10日，宝洁公司通过美国证券交易委员会授予CEO 雷福利350亿美元的股权，已嘉奖他在2005年主张并购吉列的远见及整合过程中的卓越表现。正式他超乎寻常的战略眼光，将两个世界顶级的消费品公司组成了世界上最大的消费品公司，为股东带来了可观的收益，并在错中复杂的吉列整合过程中体现出超凡的领导才能。2） 对吉列来说：首先，并购后，宝洁利用自己善于捕捉消费者需求的优势结合吉列享有的绝佳技术能力，利用协同效应全力打造新产品。2006年，宝洁在并购后第一次推出吉列的剃刀新品牌Fusion,在全球80多个国家售出，该品牌于2008年7月成为宝洁的第24个十亿美元级品牌，跃升速度

25、超越了宝洁以往的任何一个十亿美元级品牌。有利捍卫了吉列在全球剃刀和刀片市场的领先地位。同时，并购后吉列获得了宝洁公司的支持，零售商提供的货架空间充足，大大增强了销售能力。加快了吉列品牌在中国和东欧国家的发展。 可以说并购后是双方互益。2、 宝洁并购吉列后第一年（2006年）表现出持续增长的能力财务分析。在并购后的第一年，通常是成败与否的关键时期，通过分析2006年宝洁的财务情况和市场表现，可以发现，2006年宝洁呈现出了持续增长的能力。净销售额增长了20%，超过了680亿。销售额增长了7%。与2005年相比，企业中的每一个业务单元的销售额都呈现出增长的趋势。纺织品护理剂，美容产品，卫生保健产品

26、的增长迅猛，销售额超过了在并购吉列后公司预计的4%-6%的增长。尽管因为收购吉列，造成股权稀释了8%-9%，但这个结果比宝洁在2005年10月完成对吉列收购后预计的值要低，每股收益增长了4%，达到每股2.64美元。自2006年起，宝洁长期保持营收及利润的稳定增长，除去2009财年受到全球金融危机明显影响，销售额下滑2.8%（2009财年前，宝洁保持17年销售额持续增长）。2010财年，销售额恢复正增长，但较此前，增速出现放缓，2011财年销售额增长4.6%。五、结论：通过对整个案例的分析，我们小组总结宝洁公司如何利用自身资源和竞争优势进行品牌扩张的启示，希望对其他企业有可借鉴之处，1、全球化企

27、业的竞争正趋于规模化和寡头垄断的阶段，随着人们对自身仪表的修饰更加注重，对健康护理产品的要求日益提高，日化企业面临着严峻的程动态变化的竞争环境。品牌作为宝洁公司核心竞争力的重要体现方式，也是提高产品附加价值，实现产业升级的最佳平台。此外，要开发一个新的领域，品牌价值和影响力仍然是决定性因素之一。因此，对宝洁公司外部环境的分析，可以发现宝洁公司主要采取品牌扩张战略的外在驱动因素。2、在对宝洁公司内部需求分析时，可以看出宝洁公司作为一家优秀的跨日化企业，在内部资源配置、企业文化、创新理念等方面都拥有非凡的表现。通过SWOT分析，清晰地显露出宝洁公司处于发展的成熟期所面临的系列挑战和困难，而宝洁公司总能预见性地捕捉到新的利润点，并积极做出反应，通过并购手段迅速获得品牌及技术资源，为企业跨越新的销售业绩奠定了坚实的基础。此案例即表现出宝洁及时调整战略，着重发展核心业务，瞄准吉列公司在男性护理用品市场的优势，终于如愿将其纳入囊中。3、宝洁公司在并购吉列后，采取了一系列措施进行整合，在产品线进行有效延伸的过程中，重构企业的竞争力范围，关注吉列产品的协同效应。通过吉列产品的加入，使宝洁公司未来的产品组合更加完善，突出了美容护理业务的框架结构。