柔性生产计划与排程管理.PDF

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1、1课程讲师: 王 辉Kim面向“世界工厂”的生产运作管理培训体系生产运作管理培训体系迈 向世界工厂精益生产职业化生产主管员工与团队管理迈 向世界工厂精益生产职业化生产主管员工与团队管理工业工程与管理工厂成本控制和价值分析工业工程与管理工厂成本控制和价值分析车间生产管理车间生产管理5S与现场综合管理设备与维修管理与现场综合管理设备与维修管理质量管理项 目 管 理质量管理项 目 管 理企业高级决策、管理层工厂管理层生产系统规划、设计、控制、日常运作管理计划与排产采购与物流计划与排产采购与物流21、生产系统分析2. 需求预测管理3、生产计划系统4、排产与控制5、生产绩效管理1、生产系统分析2. 需求

2、预测管理3、生产计划系统4、排产与控制5、生产绩效管理3企业战略规划企业战略规划生产决策生产决策营销决策营销决策财务决策财务决策生产规模与技术决策生产规模与技术决策厂址选择厂址选择产品决策产品决策产品试制产品试制工艺设计工艺设计产品设计产品设计生产计划生产计划-物流控制物流控制车间生产车间生产出货出货-配送配送基 建基 建工艺工艺-设备配置设备配置厂区布置厂区布置车间布置车间布置采购采购生产管理模式和机制生产管理模式和机制广义工厂管理狭义工厂管理生产系统运行生产系统设置.生产支持生产支持工厂设计工厂设计成本控制成本控制质量管理质量管理人力资源人力资源制造型企业的管理范畴和内容制造型企业的管理范

3、畴和内容企业经营要素的相互关系企业经营要素的相互关系销售渠道销售渠道运作管理运作管理成本成本/服务质量服务质量/交货期交货期顾客满意度和忠诚度顾客满意度和忠诚度财务成果财务成果学习与创新内部流程顾客财务外部资源内部资源相关方压力与期望外部形象与口碑学习与创新内部流程顾客财务外部资源内部资源相关方压力与期望外部形象与口碑4技术进步不断加速技术进步不断加速“产品产品”需求多元化需求多元化产品更新换代加快产品更新换代加快环境复杂不易预测环境复杂不易预测趋于国际化趋于国际化市场 的压力的压力顾客顾客竞争竞争变化变化你碰到这些问题吗？ 某个生产手机芯片的企业说：根据市场的需求，芯片的设计越来越快，但交货

4、期变慢了； 某个生产功能性涂料的企业说：正常情况下，从投料到产品下线最多只要五个小时，而对客户要求的四天（原来是七天）交货期仍旧不能满足； 某个生产食品的企业说：产品品种变化很快，生产计划难以安排； 某个生产金属容器的企业说：产品的季节性变化很大，生产旺季却难以按时交货，导致许多订单无法满足而失去很多商机 5顾客是上帝顾客是上帝销售销售紧急订单多市场需求波动大新产品投放加快产品规格更改频繁交货期短快速响应质量价格紧急订单多市场需求波动大新产品投放加快产品规格更改频繁交货期短快速响应质量价格订单下达到工厂订单下达到工厂YESNO超时加班额外费用超时加班额外费用1.1 应对市场变化和内外部压力应对

5、市场变化和内外部压力生产计划与排产管理的工作构架生产计划与排产管理的工作构架资源组织目 标管理交货期质 量成 本生产计划出货计划质量计划成本计划人员设备物流人员计划负荷计划设备计划技术方法物料计划库存计划外包计划新产品开发计划现生产工艺标准绩效分析改善过程跟踪与控制61.2 生产运作对公司财务运作的影响1.2 生产运作对公司财务运作的影响长期负债长期负债长期资产长期资产权益权益应收款应收款应付款应付款存货存货资本资本利润利润A存货存货B存货存货C存货存货收入收入制造成本制造成本销售及行政费用销售及行政费用-+-+-ROE =利润利润权益权益=（）利润（）利润收 入（）收入收 入（）收入资产（）

6、负债资产（）负债+权益权益权益权益权益回报率 = 销售利润率 * 资金周转率 * 权益指数生产分析与管理对策参考表生产分析与管理对策参考表目视化/看板3快速响应与沟通方式1现场管理6表单简化/标准化2订单优先级管理1订单出货流程分析3定期销售协调3订货期分析2瓶颈管理2加班、外包策略1产能负荷分析1产销配合方式5供应链优化3自制外包分析3库存优化管理2前置时间分析2通用材料库存生产1生产流程分析1交期管理4成立机动小组3材料通用性分析3多能工培训2模组化分析2生产线布置1产品ABC分析1多种少量生产3弹性生产线3换型时间分析2快速换模2合理批量1换型次数分析1生产变更方式2管理特征分析2选择合

7、适的计划控制模式产量分析1生产类型1管理对策生产分析要素71.3生产类型分析 按工艺过程可分为两类按工艺过程可分为两类 处理流程型和制造装配型 按材料流动和处理集中程度分为三类按材料流动和处理集中程度分为三类 大量(流水)、成批和单件小批量生产 按顾客要求订制程度分为两类按顾客要求订制程度分为两类 备货生产和订货(按订单)生产按顾客要求定制程度可将制造装配生产分为备货生产方式和订货生产方式按顾客要求定制程度可将制造装配生产分为备货生产方式和订货生产方式备货生产方式备货生产方式? 在对市场预测的基础上，有计划地生产出完工产品存货并以存货供应顾客，产成品存货是其最显著的特点在对市场预测的基础上，有

8、计划地生产出完工产品存货并以存货供应顾客，产成品存货是其最显著的特点? 顾客定制程度很低顾客定制程度很低? 生产效率高生产效率高? 要准确预测顾客需求要准确预测顾客需求? 生产管理的重点是按生产管理的重点是按“量量”组织生产过程各环节的平衡组织生产过程各环节的平衡 订货生产方式订货生产方式? 收到顾客订单才按顾客要求进行设计、采购、组织生产、发货等工作收到顾客订单才按顾客要求进行设计、采购、组织生产、发货等工作? 各批的规格、数量、质量和交货期等可能都不同各批的规格、数量、质量和交货期等可能都不同? 产成品存货较少产成品存货较少? 生产管理的重点是确保交货期，按生产管理的重点是确保交货期，按“

9、期期”组织生产过程各环节的衔接平衡组织生产过程各环节的衔接平衡8产品设计与工艺准备外购与制造总装配发运按预测为库存组织生产按订单按预测组织在产品生产按订单组织最后工序按订单组织加工与最后工序按预测采购部分原材料按订单组织从产品设计、采购、加工、最后工序、发运全过程TGTGTGTG备货生产型订货组装备货生产型订货组装/包装型订货制造型订货工程型包装型订货制造型订货工程型订货生产型和备货生产型产品生产进度计划内容的比较订货生产型和备货生产型产品生产进度计划内容的比较TG：交货提前期，交货日期优化响应时间的方法 可以包括：缩短关键路径 或设置策略库存鈑金鈑金300分钟50 分钟330分钟45 分钟关

10、键路径= 330 分鐘300分钟50 分钟330分钟45 分钟关键路径= 330 分鐘在制品库存响应時間 = 50 分钟30 分钟30 分钟25 分钟在制品库存响应時間 = 50 分钟30 分钟30 分钟25 分钟控制板控制板15 分钟15 分钟25 分钟25 分钟聽筒裝配聽筒裝配總裝/包裝總裝/包裝响应响应时间时间优化响应时间钣金钣金9 生产过程是劳动过程和自然过程的组合生产过程是劳动过程和自然过程的组合 通过原材料转换成产品或服务的形式，将现金变成储备资金，再变成生产资金，最后转换成产品资金，并在这一过程中实现增值。 是功能、质量和成本形成的过程 生产过程的组成生产过程的组成生产技术准备过

11、程生产技术准备过程生产支持过程生产支持过程辅助生产过程辅助生产过程基本生产过程基本生产过程 生产技术准备过程生产技术准备过程产品图纸、技术资料、工艺文件、工装模具产品图纸、技术资料、工艺文件、工装模具 辅助生产过程辅助生产过程动力供应、工装模具制造、设备厂房维护动力供应、工装模具制造、设备厂房维护 基本生产过程基本生产过程原材料转化为产成品原材料转化为产成品 生产支持过程生产支持过程物资供应、运输、仓库管理等物资供应、运输、仓库管理等10生产过程组织生产过程组织订单处理生产过程组织发运交货供应商生 产 过 程（企业内部生产或外包生产、外协加工等）制定生产计划采购生产准备生产、加工、装配终检出货

12、市场需求节拍与生产节拍市场需求节拍与生产节拍产品变型的数量产品变型的数量单件生产周期（CT）单件生产周期（CT）换产调整时间（C0）换产调整时间（C0）机器开动率（uptime）机器开动率（uptime）生产批次间隔（EPE）生产批次间隔（EPE）操作员人数操作员人数包装大小包装大小工作时间（减去休息后的工作时间）工作时间（减去休息后的工作时间）废品率废品率了解掌握重要的生产过程数据：了解掌握重要的生产过程数据：11 生产过程组织就是要合理地处理生产过程各个环节之间的关系，其基本要求：生产过程组织就是要合理地处理生产过程各个环节之间的关系，其基本要求： 生产过程的连续性生产过程的连续性 不发生

13、或少发生不必要的中断和停顿不发生或少发生不必要的中断和停顿 生产过程的协调(比例)性生产过程的协调(比例)性 在生产能力上保持适当的比例关系在生产能力上保持适当的比例关系 生产过程的均衡(节奏)性生产过程的均衡(节奏)性 生产负荷均匀或稳定持续上升，避免时松时紧、或前松后紧的现象生产负荷均匀或稳定持续上升，避免时松时紧、或前松后紧的现象 生产过程的经济性生产过程的经济性根据公司的经营目标，制定生产预算并监督执行情况根据公司的经营目标，制定生产预算并监督执行情况根据公司销售计划和订单情况，制定生产计划并监督执行情况根据公司销售计划和订单情况，制定生产计划并监督执行情况筹备并主持开好资源计划平衡会

14、和生产计划调度会筹备并主持开好资源计划平衡会和生产计划调度会现场跟踪及资源协调， 在生产方面是负责公司对外联络的代表现场跟踪及资源协调， 在生产方面是负责公司对外联络的代表参加公司经营会议，并做生产主题发言，就必要项目进行专题报告参加公司经营会议，并做生产主题发言，就必要项目进行专题报告负责就生产领域有关事宜与公司上下左右内外进行管理沟通和协调负责就生产领域有关事宜与公司上下左右内外进行管理沟通和协调负责生产绩效的收集、统计、分析、评估，推行先进经营管理理念与方法，建立持续改进机制负责生产绩效的收集、统计、分析、评估，推行先进经营管理理念与方法，建立持续改进机制12生产计划与排产管理涉及的相关

15、部门生产计划与排产管理涉及的相关部门供应商供应商供 应供 应生产车间生产车间销 售销 售顾客顾客技术管理技术管理设备管理设备管理质量管理质量管理人事管理人事管理行政管理行政管理信息管理信息管理财务管理财务管理计划管理计划管理安全管理安全管理储运管理储运管理计划层计划层控制层控制层执行层执行层支持层支持层服务层服务层神奇的丰田汽车公司19801994，汽车界的霸主丰田英二，大野耐一质量、价格、交货期、柔性、服务神奇的丰田汽车公司19801994，汽车界的霸主丰田英二，大野耐一质量、价格、交货期、柔性、服务13全公司整体性利润增加全公司整体性利润增加消除消费，降低成本消除消费，降低成本柔性生产，提

16、高竞争力柔性生产，提高竞争力顾客满意顾客满意/忠诚度忠诚度准时化生产准时化生产看板管理看板管理均衡化生产均衡化生产良好的外部协作良好的外部协作质量保证质量保证小批量生产小批量生产同步化生产同步化生产全面质量管理全面质量管理自动化自动化设备的快速准备设备的快速准备设备的合理布置设备的合理布置标准作业标准作业多技能作业员多技能作业员全员参加的改善和合理化活动全员参加的改善和合理化活动企业教育，开发人力资源企业教育，开发人力资源不断暴露问题不断暴露问题,不断改善不断改善尊重人性尊重人性,发挥人的作用精益生产方式体系构造发挥人的作用精益生产方式体系构造经济性适应性经济性适应性 过量生产过量生产 等待等

17、待 运输/搬运运输/搬运 不增值的工艺过程不增值的工艺过程 库存库存 多余的动作多余的动作 产品质量问题产品质量问题问题与危机14以客户为导向的精益价值流分析1、有效识别和转化客户需求、有效识别和转化客户需求2、绘制当前价值流图、绘制当前价值流图a) 运作流程图（物流）运作流程图（物流）b）管理过程分析（信息流）管理过程分析（信息流）3、主要的问题是什么？产生这些问题的原因是什么？、主要的问题是什么？产生这些问题的原因是什么？4、改进（未来价值流图）、改进（未来价值流图）价值流图是一种系统分析工具 帮助你不仅看到生产的单个过程，而是整个流动帮助你不仅看到生产的单个过程，而是整个流动 显示信息流

18、与生产物流的联系（其它工具未考虑这点）显示信息流与生产物流的联系（其它工具未考虑这点） 为分析生产系统提供共同语言，对价值流作出判断和讨论为分析生产系统提供共同语言，对价值流作出判断和讨论 帮助你发现更多的浪费及其根源帮助你发现更多的浪费及其根源 将精益概念和控制技术结合起来将精益概念和控制技术结合起来 分析当前 情况（分析当前 情况（“当前状态图当前状态图”） 规划未来方向（规划未来方向（“未来价值流图未来价值流图”）15价值流的当前状态图1. 划分/选择产品族2. 描述顾客要求3. 画出基本生产工艺过程，收集过程数据4. 描述物流与库存5. 描述信息流6. 画出时间增值轴2. 生产物流图生

19、产物流图3. 信息流图信息流图4. 时间增值轴时间增值轴1. 描述顾客的要求描述顾客的要求通过“未来状态图”来反映精益/敏捷化的生产计划与排产的几个关键问题需求1.市场需求节拍（市场的需求1.市场需求节拍（市场的“脉搏脉搏”）2.成品库存策略）2.成品库存策略物流3. 你在哪在可以使用连续流进行运作（物流3. 你在哪在可以使用连续流进行运作（“生产线平衡生产线平衡”）4. 为了控制上游过程，你需要在哪里使用）4. 为了控制上游过程，你需要在哪里使用“拉动拉动”系统？系统？信息流5. 你将把内部关键控制计划下达到哪个点（信息流5. 你将把内部关键控制计划下达到哪个点（“定拍点定拍点”）6. 你在

20、关键计划点如何均衡物流？（多品种生产）7. 你在关键计划点的排程间隔是多少？（小批量控制）6. 你在关键计划点如何均衡物流？（多品种生产）7. 你在关键计划点的排程间隔是多少？（小批量控制）支持性改进8. 为了使价值流良好运行，你需要对过程进行什么样的改支持性改进8. 为了使价值流良好运行，你需要对过程进行什么样的改进进。16物料符号物料符号生产控制部价值流图符号含义备注价值流图符号含义备注制造过程一个方框代表一个还续流区域。所有的过程都应标出来。方框同样也用来表示部1”L 比如主产控制部。XYZ公司外部来源用来表示顾客、供应商和外协的制造过程。C/T=45秒C/O=30分钟3班2%废品数据栏

21、用来记录与制造过程、部门等相关的信息。物料符号价值流图符号含义备注物料符号价值流图符号含义备注库存应标有量和时间。卡车运输标出运输频次。用来表示由生产者“推动”，而不由顾客或下游过程拉动的物料移动。I周1.3通过“推动”移动物料如果从供应商处发出的原材料和部件不是推动的，那么这一符号也代表这一过程。向顾客运输成品17物料符号价值流图符号含义备注物料符号价值流图符号含义备注超级市场物理拉动从超级市场中拉动物料。按照“先进先出”的 顺序在过程之间传递一定数量的物料。最多20件FIFO代表一个控制产品数量和确保过程 之间为先进先出流的设备。应标出最大允许数量。普通符号价值流图符号含义备注普通符号价值

22、流图符号含义备注“闪电状”改进符号缓冲或安全库存必须标出“缓冲”或“安全库存”。焊接换型标出在特定过程中所需的重要改进工作。可以用来计划改进研讨会。操作员代表一个人的俯视图18信息符号价值流图符号含义备注信息符号价值流图符号含义备注手工信息流动信息描述一个信息流。例如：生产计划和运输计划。生产看板（虚线表示看板的流动)电子信息流动例如：通过电子数据交换系统(EDI)每 周计 划20告诉一个过程应该生产多少产品，并下达生产指令。提取看板告诉一个过程应该提取多少产品，并下达提取指令。信息符号价值流图符号含义备注信息符号价值流图符号含义备注与批量生产过程相配用的生产看板信号，比如：(冲压过程)当达到

23、记录点和需要生产另一批次时，看板便发出信号。信号看板看板架收集看板的地方，用来放置看板OXOX任务平衡在一段指定时间内，平衡产量和产品类型的看板工具。顺序拉动球为生产预先决定的种类和数量产品提供的指令。“去看看”的生产计划方法根据对库存水平的检查来调查生产计划。它不是真正的拉动系统。在当前状态图中使用。19供应商供应商客户客户生产控制部生产控制部20 经济预测 通过预计通货膨胀、货币供给、房屋开工率及其他有关指标来预测经济周期 技术预测 预测会导致产生重要的新产品，从而带动新工厂和设备需求的技术进步 需求预测 为公司产品或服务需求预测。这些预测也叫市场预测，决定公司的生产、生产能力及计划体系，

24、并使公司财务、营销、人事做相应的变动。2.1时间需求分解周期季节模式趋势水平随机需求表象原始数据序列时间需求分解周期季节模式趋势水平随机需求表象原始数据序列时间时间21预 测 步 骤1、定义数据来源（例如：大客户出货信息减少“牛鞭”失真效应）2、定义产品生命周期引入增长成熟衰退3、针对不同寿命周期阶段确定不同预测方法引入增长（成熟衰退）风险指数（ 时序、 因果）4、总结规律周期季节趋势保底时间时间顾客消费量顾客消费量时间零售商订货量时间零售商订货量时间分销商订货量时间分销商订货量时间供应商生产计划时间供应商生产计划22产品周期的影响销售预测必须定期做调整，以保持其预测价值。不同生命阶段的产品不

25、可能保持同一销量。1、商业周期：从复苏到高潮到衰退到萧条, 周而复始。2、产品生命周期：任何成功的产品都有 导入期、成长期、成熟期和衰退期4个阶段。1、商业周期：从复苏到高潮到衰退到萧条, 周而复始。2、产品生命周期：任何成功的产品都有 导入期、成长期、成熟期和衰退期4个阶段。复苏高潮衰退萧条复苏复苏高潮衰退萧条复苏导入期成长期成熟期衰退期导入期成长期成熟期衰退期预测方法 定量预测 使用历史数据或因素变量来预测需求的数学模型 主观或定性预测 将诸如决策者直觉、情绪、个人经验和评判标准等综合起来进行预测在实际中二者结合使用往往最为有效2.223定性预测方法定性预测方法 各部门主管集体讨论法 销售

26、人员意见汇集法 销售人员地区性预测汇总成全国预测 德尔菲法 三种类型的参与者：决策人员、参谋人员、应答人员 决策人群通常5-10名专家组成，做实质性预测 消费者市场调查法 调查消费者或潜在消费者的购买计划 不仅有助于预测，也有助于改进产品设计和策划新产品定量预测方法定量预测方法 风险决策 朴素法 移动平均法 指数平滑法 趋势外推法 线性回归因果模型时间序列模型因果模型假定将来是过去的函数，通过过去发生的事件，并用过去的数据来做预测。考虑可能影响预测数量的因素变量。风险模型24数据收集和分析样本数量 平均值 众数 中位数 标准差 正态分布 置信 区间 .风险应对规划风险应对规划 产品导入期产品导

27、入期*回避（回避风险指改变项目计划）回避（回避风险指改变项目计划）*转嫁（指将风险的后果和应负的责任转移到第三方）转嫁（指将风险的后果和应负的责任转移到第三方）*减轻（指设法把风险及其后果降低到可接受的临界值以下）减轻（指设法把风险及其后果降低到可接受的临界值以下）*接受（应变计划，后备权变计划，应急储备计划）接受（应变计划，后备权变计划，应急储备计划）25发生的频率发生的频率高高低低可能数量可能数量少少多多悲观悲观最可能的最可能的加权平均加权平均=（乐观数（乐观数(O)+4 x 最可能数最可能数(ML)+悲观数悲观数(P)）6贝塔分析贝塔分析乐观乐观决策树决策树期望值期望值=EV（概率和收入

28、（概率和收入-成本）概率和收益决策成本决策名称成本）概率和收益决策成本决策名称新建或改造厂房新建或改造厂房新建厂房新建厂房改造厂房改造厂房决策选择决策选择$49弱弱强强弱弱强强期望值期望值 41。5期望值期望值 49投入投入$ -120投入投入$ -5065%20035%9065%12035%6035%1065%7035%-3065%8026指数平滑预测法指数平滑预测法快速成长期快速成长期一种复杂的加权移动平均法，只需要很少的历史数据Ft=Ft-1+ (At-1-Ft-1)新的预测 = 上期预测+ (上期实际需求-上期预测值)很抽象，还是再看看范例吧！范例3、在1月份，光明汽车销售公司预计2月

29、份桑塔那轿车的需求为142辆。实际需求为153辆。用指数平滑法， =0.20，来预测3月份需求。新一期预测(3月份需求)=142+0.20*(153-142)=144.2(辆)即3月份对桑塔那轿车的需求约为144辆。在实际运用中平滑系数通常取0.050.5，取值较大时给当前数据以较高权数，较小时，给过去数据较高权数。27对指数平滑预测法的公式可以写作：Ft=At-1+(1-)At-2+ (1-)2At-3 + (1-)3At-4 +(1-)nAt-n 时间序列可以回溯n期(n可以是很长时间)，但越是过去的数据越随着的增加其重要性越小。当极端值为1时，上述公式为Ft=At-1(朴素预测法)加 权

30、 数 于平 滑 系 数前 第 1 期前 第 2 期前 第 3 期前 第 4 期前 第 5 期( ) (1- ) (1- )2 (1- )3 (1- )4 =0.10.10.090.0810.0730.066 =0.50.50.250.1250.0630.031当=0.5时，对下一期的预测基本上是以最近34期实际为根据而做出的；当=0.1时，对下一期的预测就必须考虑过去多期的需求(约19期)才可靠。时间序列预测时间序列预测成熟期成熟期&衰退期衰退期 朴素法 最简单的预测方法：假定下一期的需求与最近的一期相同 效益/费用比最高，也是其它复杂预测方法的出发点 移动平均法 用最近的一组数据值进行预测，

31、前提是不同时期的需求相当稳定 趋势外推法 找出一系列历史数据的趋势线并外推于将来28数据的季节波动数据的季节波动 时间序列预测方法主要找出时间序列数据的趋势 有时，有必要对趋势线进行季节性调整 以每月，或每季统计数据更容易找出季节变动形式 季节指数用来描述这种变动形式 可以用于几种常见的预测方法中朴素预测法朴素预测法 1月份电话销售量68台 2月份电话的需求量为多少？我预测2月份市场需求68台，实际销售了69台，哇这方法还真管用，又简单，又适用，嗯，我喜欢！29移动平均预测法移动平均预测法用最近的一组数据值进行预测，前提是不同时期的市场需求相当平稳前n期需求总和n移动平均数 =很抽象，还是看看

32、范例吧！范例：唐纳(Donna)花园用具公司的储物棚销售量和 3 个月的移动平均数列于下表中。月份实际销量3 个月移动平均数110212313416(10+12+13)/3=11 2/3519(12+13+16)/3=13 2/3623(13+16+19)/3=16726(16+19+23)/3=19 1/2830(19+23+26)/3=22 2/3928(23+26+30)/3=26 1/31018(26+30+28)/3=281116(30+28+18)/3=25 1/31214(28+18+16)/3=20 2/330加权移动平均预测法加权移动平均预测法当存在可察觉的趋势时，可以用权数

33、来强调最近的数据(第n期权数)(第n期需求)权数加权移动平均数 =很抽象，还是再看看范例吧！范例 2：唐纳花园用具公司决定用过去三个月加权移动平均法进行预测时期权数运用上月3前第二月2前第三月1权数总和6本月预测=(3上月销售+2前第二月销售+1前第三月销售)/6月份实际销量3个月移动平均数110212313416(10+212+313)/6=12 1/6519(12+213+316)/6=14 1/3623(13+216+319)/6=17726(16+219+323)/6=20 1/2830(19+223+326)/6=23 5/6928(23+226+330)/6=27 1/21018(

34、26+230+328)/6=28 1/31116(30+228+318)/6=23 1/31214(28+218+316)/6=18 2/3最近一月的更大权数会使外推更接近实际值！31唐纳公司花园用具实际需求与移动平均预测量对照05101520253035123456789101112月份销售量实际销量移动平均加权移动平均因果预测方法因果预测方法-回归和相关分析-回归和相关分析 与时间序列不同，因果预测模型通常考虑与预测值有关的几个变量 找到相关变量，建立相应统计模型并用于预测投资项目等 比只用历史数据来预测时间序列更有效 最常见的量化因果预测模型为线性回归分析32 长期计划长期计划-长远规划

35、，一般2-5年达到一定的技术指标：盈利目标、成本水平、劳动生产率增加等制度生产发展规模：投资总额、人员机构、基建项目等确定产品和技术的发展方向：新产品的试制规划等培训职工队伍和提高集体福利生产的规划环境治理及综合利用等的规划 中期计划中期计划-3到18个月，联系长期和短期计划销售计划，年度综合计划产品计划和预算制定雇员、库存、转包策略 短期计划短期计划季度计划作业计划: 为月、旬、周、甚至日或班计划现场调度、派工33年度销售预测计划年度销售预测计划年度物料需求计划年度物料需求计划年度设备需求计划年度设备需求计划年度人员需求计划年度人员需求计划月度主生产计划月度主生产计划相关变化应对方案相关变化

36、应对方案周-日 生产计划周-日 生产计划生产线（车间）生产线（车间）投放顺序/派工/进度跟踪/调整投放顺序/派工/进度跟踪/调整对协配厂/供应商的具体供货指令对协配厂/供应商的具体供货指令年度计划年度计划月度计划月度计划周计划周计划现场控制现场控制月订单预告月订单预告能力平衡能力平衡库存策略库存策略真实订单确认真实订单确认生产任务单生产任务单交期安排交期安排生产预算生产预算预告供应商/外协厂预告供应商/外协厂月度采购供应计划月度采购供应计划销售部计划部物流部销售部计划部物流部生产经营规划生产经营规划生产预算生产预算主生产计划主生产计划详细的工作排程详细的工作排程产品决策产品决策需求预测和订单需

37、求预测和订单劳动力劳动力可获得的原材料可获得的原材料现有库存现有库存外部生产能力外部生产能力(转包转包)研究和开发研究和开发市场研究市场研究需求1月 2月 3月 4月3.1 市场预测与生产计划的衔接与平衡市场预测与生产计划的衔接与平衡343.2 （年度）综合生产经营计划 生产预算 综合生产经营计划综合生产经营计划，对企业一段时间内资源和需求之间的平衡所做的概括性设想，对产出内容、产出量、劳动力水平、库存等问题所做的决策性描述 综合计划不具体制定每一种产品详细的生产数量、生产时间和车间及人员的任务? 产品-根据需求、加工、人员和设备的相似性，将产品分几系列，以系列为单位来制定计划? 时间-使用的

38、时间是月，或双月，或季度等? 人员-根据产品系列将人员分组，及需求变化给人员需求带来的变化，决定加班或扩大聘用等基本方针等 转化为生产预算转化为生产预算综合生产经营计划的目标 成本最小/利润最大 满足顾客要求 库存控制 生产的稳定性 人员水平变动控制 设备、设施的充分利用 成本管理35103,266.38 总增量成本：94,999.08 库存利息支出4,139.30 超定额库存费小计0.00 开机不足费用小计0.00 外协费小计4,128.00 加班费小计1.08%年利率388.80 单位产品标准成本0.55 超定额库存费率：0.50 开机不足费率：36.20 外协费率：1.00 加班费率：0

39、000000000000开机不足数量75260018989321809193894900000超定额库存量0000000000000外协产量4128000000137613761376000加班产量88701515551555155101201012010120987698769876441644164416正常生产计划产量2262461503389829323809393829491118119854850月初库存8869551556652755091541099710249888780458759640029163931预测需求NA20002000200020002000200020002

40、0002000200020002000库存定额NA403040304030403040304030403040304030403040304030正常生产能力范围低限NA850085008500850085008500850085008500850085008500正常生产能力范围高限121440101201012010120101201012010120101201012010120101201012010120最大生产能力合计121110987654321月份3.3 （月度）主生产计划表现方式（月度）主生产计划表现方式 连续生产企业的最终产品 加工组装生产型企业的零部件 单件车间(订货生产

41、型)企业的客户订单36综合生产经营计划与MPS的比较自行车厂的产量 综合计划(辆)1月2月3月26型产量10,00015,00020,00028型产量30,00030,00030,000总工时68,00068,00075,000自行车厂的产量MPS (辆)1月2月3月周123456789101112C型160016002400240032003200D型150015001500150022502250225022503000300030003000R型400400600600800800月10,00015,00020,000本期五月滚动计划(2000.1-2000.5)很细1月细2月较细3月较

42、粗4月粗5月更新的五月滚动计划(2000.2-2000.6)很细2月细3月较细4月较粗5月粗6月1月实际完成情况实际与计划的差异计划修正因素修正并更新计划差异分析环境变化方针变化三方面好处：1、生产始终有切合实际的计划作为指导2、长中短期计划衔接3、增大计划的灵活性，提高生产组织的应变能力37编制主生产计划主要考虑的成本项目 正常生产成本正常生产成本(直接材料、直接人工、制造费用) 加班成本加班成本(随加班时间和生产率增加而呈指数上升) 改变生产率的成本改变生产率的成本(增加工人或增加外协加工增加的成本) 库存成本库存成本 缺货成本缺货成本(由于缺货造成的机会损失)主生产计划的编制依据序号 资

43、料内容 用途 1 计划指标 确定指标 2 销售计划与协议、合同 确定产品与进度 3 市场预测 确定产品、产量与进度 4 企业的长期计划 确定产品产量 5 库存储备量 确定产品产量 6 生产技术准备情况 落实准备工作 7 材料、外购件、配套件、外协件供应情况 落实准备工作 8 计划生产能力 平衡生产 9 劳动定额 核算依据 10 期量标准 确定批量与进度 11 外协情况 落实进度 12 统计资料(产量单位、价格等) 计算指标 38编制主生产计划的注意点 大量生产的生产计划重点大量生产的生产计划重点 经常保持一定的生产水平 通过预测手段使设计的生产能力与需求量相适应 用库存来调整销售量和产量之间的

44、差额 新产品的生产和产品型号改变必须长期有计划地进行 成批轮番生产的生产计划重点成批轮番生产的生产计划重点 确定最佳投入顺序和批量，减少工序的空闲和调整准备时间 通过零件通用化和同类产品的安排减少工序需要更换的产品品种数 从设备上、技术上和经济上来确定批量的标准 单件小批生产的生产计划重点单件小批生产的生产计划重点 正确估计交货期 尽量保持生产过程连续性 随时掌握工序的剩余能力，以灵活安排满足要求 人员能力 数量 实际工作时间、出勤率 技术水平 设备能力 设备和生产作业空间的数量 水平 开动率 完好率 管理能力 经验的成熟程度 管理方法、水平和工作态度三种能力的总和39 生产能力分三类生产能力

45、分三类 设计生产能力设计生产能力 查定生产能力查定生产能力 实际生产能力实际生产能力 其它影响因素-其它影响因素-原材料供应和劳动力因素等原材料供应和劳动力因素等综合设备能力原材料供应劳动力综合设备能力原材料供应劳动力做计划前做计划前，生产能力效率的责任分类40有效作业时间综 合 设 备 效 率(OEE)OEE(%)=设备开动率生产效率合格品率净作业时间作业时间开机时间工作时间计划停机时间停机损失效率损失质量损失OEE损失$人工生产效率指标指标项目单位计算公式拥有工时考勤工时出勤工时追加工时作业工时损失工时实际生产工时标准工时分分分分分分分分拥有人员指标项目单位计算公式拥有工时考勤工时出勤工时

46、追加工时作业工时损失工时实际生产工时标准工时分分分分分分分分拥有人员(480分休息时间）相关人员分休息时间）相关人员(缺勤、出差、支援）拥有人员考勤工时相关人员缺勤、出差、支援）拥有人员考勤工时相关人员(加班、接受支援的时间）出勤工时加班、接受支援的时间）出勤工时+追加工时拥有人员追加工时拥有人员(因监督人员的管理责任引起的损失时间）作业工时损失时间（各机型所需的标准时间各机型的产量）运转率作业效率综合效率人均生产量因监督人员的管理责任引起的损失时间）作业工时损失时间（各机型所需的标准时间各机型的产量）运转率作业效率综合效率人均生产量%个实际生产工时个实际生产工时作业工时作业工时100标准工时

47、标准工时实际生产工时实际生产工时100标准工时标准工时作业工时作业工时100（标准工时（标准工时/作业工时）（作业工时）（480分）分）/标准机型标准时间平均拥有人员的加班率标准机型标准时间平均拥有人员的加班率%拥有工时拥有工时（正常工作的天数（正常工作的天数（480分）休息时间）加班工时分）休息时间）加班工时拥有工时拥有工时10041生产能力分析案例机台1机台2机台3原材料半成品工位4工位5成品1710.35工位5 1580.38工位4 2860.21机台31250.48机台21330.45机台1步骤3步骤2步骤1产能件/小时标准工时( 分钟/件）生产流程125286158411158158

48、月度产品负荷计划（范例）5051.01小计1400.28D41100.22L3900.18M21650.33L1500B2160.72小计480.16D3720.24M2960.32L1300A负荷数（小时）工时( 小时/件）设备工序号计划产量产品42月度机器负荷计算表（范例）红灯！红灯！OEE=85%1班，21工作日483AD188140162907237111016596负荷数（小时）8*1*21=1688*1*21=1681班，21工作日8*3*21=5043班，21工作日理想产能( 小时）142.8142.8OEE=85%403.2OEE=80%可用产能（小时）-45.2小计4B-19

49、.2小计红灯！红灯！2B2AM32.2小计3B1B绿灯！绿灯！1AL余力（小时）工序号产品机器 改变库存水平改变库存水平 改变劳动力数量改变劳动力数量 通过工作时间改变生产率通过工作时间改变生产率 转包转包 使用非全日制雇员使用非全日制雇员43 主动影响需求主动影响需求 高峰需求时期的延迟交货高峰需求时期的延迟交货 不同季节产品混合生产不同季节产品混合生产3.5 物料需求计划(MRP) 确定MPS后，下一步就是要确保生产MPS所规定的产品所需求的全部物料(原材料、零部件等)和其它资源能在需要时及时保质保量地供应 MRP规定：生产什么和多少？外购什么和多少？什么物料必须在什么时间订货或开始生产？

50、每次生产或外购多少？等MRP中漏掉或延误一个零件或一种原材料，会导致整个产品的生产无法完成或者延迟！中漏掉或延误一个零件或一种原材料，会导致整个产品的生产无法完成或者延迟！44MRP的基本处理逻辑我们有什么？我们需要什么？我们要制造什么？主生产计划物料需求计划MRP库存信息物料清单BOM每一项加工件的建议计划需求数量开始日期和完工日期每一项采购件的建议计划需求数量订货日期和到货日期生产作业计划采购供应计划产品结构层次产品结构层次M电子挂钟电子挂钟1件件B机 芯机 芯1件件M长 钟长 钟1件件B铝 材铝 材8gB塑 料塑 料200gM钟 盘钟 盘1件件M钟 框钟 框1件件B电 池电 池1件件M短