感悟“不在其位,不谋其政”的管理智慧.pdf

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1、感悟“不在其位感悟“不在其位, ,不谋其政”的管理智慧不谋其政”的管理智慧感悟“不在其位，不谋其政”的管理智慧孔子曰：“不在其位，不谋其政”（论语宪问），曾子继承了他的老师孔子的思想，提出“君子思不出其位”（论语宪问）的观点，说的是君子不要越过自己的职责范围去思考问题。中庸一书中也有类似的表述：“君子素其位而行，不愿乎其外”（第十四章），意思是，君子应该依照自己平素的地位而行事，不羡慕本分之外的事情。 对于一个领导者而言，只有深谙“不在其位不谋其政”的精髓，自己才能做好管理工作，下属也才能把工作做好。一、在其位，谋其政“在其位，谋其政”意味着管理“到位”。在这里，“谋政”的先决条件是“在位”，

2、也第一文库网就是说，能否确保高效的管理，首先在于管理者拥有该职位的法定权，这也就是孔子所说的“正名”。孔子的弟子子路曾经问他，如果卫国国君让他从政，他应该做什么准备，孔子提出首先应当“正名”。当子路笑话老师迂腐时，孔子义正词严地批评了子路，说道：“名不正，那么言不顺；言不顺，那么事不成；事不成，那么礼乐不兴；礼乐不兴，那么刑罚不中；刑罚不中，那么民无所措手足。”（论语子路）大意是说，如果名分不正，说起话来就不顺当合理；说起话来不顺当合理，事情就办不成；事情办不成，礼乐就兴盛不起来；礼乐兴盛不起来，刑罚的执行就会不得当；刑罚执行不得当，百姓就不知道该如何是好。孔子认为，一个社会要能够走上正轨，做

3、到有序井然，必先“正名”。商鞅也非常重视定“名分”，他说：“故夫名分定，势治之道也；名分不定，势乱之道也”（商君书定分），认为只有确定名分，才能天下大治；而如果不确定名分，必将天下大乱。他通过一个形象的比喻，来说明定“名分”的重要性：如果野地里出现一只奔跑的兔子，一百人会蜂拥而上去逮它，并不是因为捉到兔子后，每个人可以分到兔子的百分之一，而是因为兔子的所有权尚未确定。而市场上卖的兔子很多，却连小偷都不敢去偷，是因为这些兔子的所有权都已经明确。 “正名”也是企业有序管理的前提。在企业中，只有职位设置合理，而职位说明书又足够的明确，才能让每位员工做好自己的本职工作，才能形成有机配合、无缝连接的分工

4、协作体系。当然，明确不同岗位的职责说起来容易，做起来却并非易事，需要企业管理层做深入的调研。由于在企业开展的不同阶段，所需要的职位会发生很大的变化，因此，管理层必须对职位设置做出相机制宜的调整。在一些企业中，经常会出现某些职位空缺，而指定临时负责人的现象，但往往效果却不甚理想，原因就在于“名不顺”。在正式的任命书下达之前，“临时负责人”等等称谓很容易让管理者心里不踏实，缺乏应有的底气，也让他的下属不那么服气，甚至还会让一些下属因为有着一些非分之想而有意与他为敌，管理效果自然会打折扣。二、不在其位，不谋其政 “不在其位，不谋其政”意味着权力“归位”。只有做到权力各归其位，才能确保每个人履行好自己

5、的职责范围。因此，“归位”是“到位”的根底。 如果说管理“到位”是管理者的根本职责，那么，权力“归位”那么是管理者的品行修为。管理者应非常清楚自己的角色定位，明确自己的权力和职责边界，对自己分内之事尽心尽力，对自己分外之事那么坚决不插手，不去越俎代庖。 但在一些中小型企业中，尤其是人手相对紧缺的企业中，管理层总是希望每个部门、每位员工都具有高度的自觉性，能够一个顶三。毫无疑问，这样做有助于强化部门的柔性，对培养复合型人才也有好处。当企业规模非常小、员工凝聚力很强、管理者的管理幅度有限的时候，这样的管理模式可能发挥作用，甚至作用还非常明显。但当企业的规模进一步扩大，由于部门及员工之间职责不清而造

6、成的拖拉、扯皮现象就会经常发生。三、在其位，不谋其政如果管理者“在其位，不谋其政”，就会出现“虚位”的现象，也就是老百姓常说的“占着茅坑不拉屎”。 “虚位”的表现形式五花八门，原因也可能多种多样。比方，由于提拔之前考核不严格，将一个能力不堪胜任的人提拔到某个职位上，就可能让这一职位变成某一关键流程的瓶颈环节。又如，一些部门或者一些人有着强烈的控制欲，对能够抓权的事情大家抢着去做，而不管这些事情属不属于自己的职责范围，而对于那些不能够抓权的事情，那么敬而远之，无人过问，导致职责“真空地带”的出现。再如，某一管理者对企业的某些规定或某个上司有意见，但又知道“胳膊拧不过大腿”，不敢在公开的会议上或当

7、着上司的面提出异议，因此，就采取“不作为”这一变相的抗议方式。 “虚位”所造成的影响之恶劣显而易见。一方面，它会导致许多事情无人负责的现象出现，荒废了众多的“责任田”；另一方面，它会严重破坏企业内部的协作意识、公平气氛，打击那些能干的人及高效的部门的积极性。四、不在其位，谋其政 如果管理者“不在其位，谋其政”，就说明他“越位”了。之所以出现“越位”的现象，可能是制度方面的原因，也可能是个人方面的原因。比方，在制度方面，表现为：部门设置不合理，部门及员工职责范围不清，企业对“越位”行为缺乏应有的制裁等；在个人方面，表现为：有些人权力意识太强，有些人能力太强、精力太旺盛，而更重要的是，他们对别人经

8、常放心不下。 事实上，作为“虚位”一种很重要的表现形式，“向上授权”之所以经常出现，就在于上司经常“越位”，自觉、不自觉地插手下属具体的工作，久而久之，让下属养成不爱思考的习惯，也不愿意主动去工作，这是一个企业不成熟的表现。 诸葛亮的故事在这方面给企业管理者以深刻的教训。诸葛亮未出茅庐，便知天下三分的大势；既出茅庐，帮助刘备实现三足鼎立。他不仅才智惊人，而且其“鞠躬尽瘁，死而后已”（诸葛亮：后出师表）的品德更是为后人所景仰，但“越位”行为却频繁发生在诸葛亮的身上。 三国演义第一百零三回中有一段对话，主簿杨顒对诸葛亮事必躬亲的行为深表忧虑，曾谏曰：“今丞相亲理细事，汗流终日，岂不劳乎？”而诸葛亮

9、的答复是：“吾非不知，但受先帝托孤之重，惟恐他人不似我尽心也。”正如他的对手司马懿所评价的那样：“孔明食少事烦，其能久乎？”作为蜀国的丞相，诸葛亮事事亲理，不辞辛苦，可谓日理万机，精力已经用尽，因此，54 岁时便病逝于五丈原，令人叹息。诸葛亮凡事亲力亲为，不仅使自己因过于操劳而早逝，也使下属得不到有效的历练，还不利于形成上下各在其位的分工协作机制。因此，对于企业管理层而言，需要提防的是，在某些时候，“越位”行为往往披上责任心强、甚至好人好事的合法化“外衣”，但它恰恰破坏了企业根本的层级秩序、组织原那么，是应当坚决予以制止的。 在中国的企业中，尤其是中小企业中，许多企业领袖者由于企业刚刚起步，为

10、了节约本钱，很多事情都亲自去做，一人多能，一人多职，即使公司慢慢开展壮大，不再需要自己去做很多事情，却还是习惯于事必躬亲，觉得谁做事都不放心。在事业起步初期可以这样，但是企业领袖者一直都事事亲力亲为，那样企业将做不大，做不强。 还有一些企业领袖者是擅长某个领域的专家，觉得谁做都不如自己做得好，虽然事实上可能真的是这样，但是导致的结果就是，自己成了一个技术专家、销售精英或公关高手，单单不是一个好的企业管理者。比方一些技术出身的领导者，多把精力都投在了专业工作上，而无视了自己的真正工作是管理企业，要做一位统帅，而非一名可以独当一面的大将。 宋徽宗赵佶也许是中国最有才气的皇帝，其对北宋时期的绘画艺术

11、、文化开展都起到了很大的倡导和推动作用。琴棋书画、诗词歌赋，无不精通，还自创了“瘦金体”书法，一生的诗词字画作品无数。在艺术领域及其他很多方面都称得上成绩斐然，但是，遗憾的是他单单没有做好自己的本职工作治理天下。结果只顾着做别的事，把自己最该做的治理国家的头等大事交给了蔡京、童贯等祸国奸臣，导致朝野上下穷奢极欲，大肆兴建楼台殿阁，滥增捐税，以致山河日下。全国各地起义不断，宋江、晁盖、方腊都是此时出现的乱世豪杰。外有金兵入侵，内有起义不断，而京城却一片歌舞升平，赵佶甚至不知道江山社稷已经朝不保夕。宣和七年，金兵南下，赵佶无奈，传位与赵桓，自称太上皇。靖康二年被金兵所俘，后死于五国城。 说的严苛一点，一个人没能做好该做的事，其它都等于零。因此，一个领袖者要转变观念，自己先从事必躬亲中跳出来，而后也不要以这样的标准去要求下属，因为无论是企业管理者还是一般员工，只有专注于本职工作才能有最正确劳动产出。xx 年 10 月 6 日