招商地产成本管理“四部曲”(6页).doc

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1、-招商地产成本管理“四部曲”-第 6 页招商地产成本管理“四部曲”如何让成本管理不失控？如何在国企体制下做好成本管控？招商地产成本管理稳健且不失创新，凭借“好理念、刚目标、强组织和严考核”成本管理“四部曲”，招商地产成本管理游刃有余！一、好理念高房价时代如何看待成本管理对于营销导向的房地产而言，成本究竟该如何看，如何管？这个方向和问题理不清，后期成本管理就麻烦不断，而当前，高房价遮盖了房企成本管理工作缺失，成本只聚焦工程片断，花钱部门不被管，成本就是少花钱，先花钱后算账，设计师重创意轻成本。上述种种成本观点和传统做法在招商地产成本总经理严阵看来，正是开展成本工作的拦路虎。1、招商成本不讲节约，

2、更不讲浪费，唯讲合理成本管理首先得正确认知成本本身的含义，理清成本低和低成本问题，成本绝对不是少花钱，而招商地产产品中高端定位本身就意味着绝对数值的高成本，对此，严阵强调好的成本管理就应该是花最少的钱做最好的产品，招商成本管理不讲节约，不讲浪费，唯讲“合理”二字；2，侧重前期发力，“投资分析、限额设计、合约规划”三重卡成本绝对要管住花钱的部门，因为后期施工工程成本已属“被动型”成本，因为项目前期和设计本身就前置决定了未来整个项目成本80%甚至更多的金额，因此招商强调要管住成本，首先就得在事前也就是项目前期和设计就严设关卡，分别从投资估算、限额设计和合约规划三道关口严控，并特别废除过去的成本估算

3、、匡算、概算、测算，而改为管理刚性的四大目标成本（拿地版、方案版、设计版、采招版），招商这种对成本管控对象的修正和成本目标的刚性有效保证了成本前期规划的合理性。3，在目标成本刚性前提下强调灵活多策略执行成本成本本身就涉及多部门协同，在目标成本刚性前提下也需要强调灵活多策略的执行，比如总控部门在对一线除了对流程合规性检查比重降低外，采用信息化手段和先进经验分享等全面帮助各城市公司提升成本管理能力，比如招商在较长一段时间内坚持“内招外定”的招标方式就可以有效做到总包单位可控，能保证项目施工进度、质量、品质等都有效管控；比如针对早期设计本身和变更太多问题上就强力推行限额设计，最终从业务优化上尽可能保

4、证最终项目结算成本金额不超或微超刚性目标成本。二、刚目标目标成本编得好、分得好、抓得住成本管理先花钱再算账与先算账后花钱最大的区别就在于成本的计划性，而成本计划性最关键则是成本的目标管理，招商地产成本管理最大的特点是基于目标成本的刚性管理，整个成本管理大流程也是基于目标成本的“事前定目标、事中巡检纠偏，事后严考核”。因此招商对目标成本管理就落脚在目标成本科学制定和刚性执行。1，让目标成本编制更合理为让项目目标成本制定的更科学更合理，招商地产有四大策略：1，拿历史同类型项目做参考；2，与竞争对手定期对标；3，政府发布和专业咨询公司提供的材料、设备等造价信息参照；4，当地政府收费和缜密的城市调研。

5、2，目标成本的合理集分权和管控抓大放小在具体目标成本制定上，招商将目标成本清晰界定为四大阶段，即由控股成本部在拿地阶段编制目标成本，此阶段成本科目编制到2级；第二阶段为方案设计完成后编制的目标成本，此阶段科目编制到3级，并以此版本作为总控成本的强控线。第三阶段为城市公司在初步设计完成后编制4-6级更加精细的目标成本科目，这个阶段则由区域成本小组进行审批。最后第四阶段则在完成总包、招标后的由城市公司成本部编制并由项目总经理审批的目标成本。整体而言，总部控股只对二阶段（方案版3级成本科目）为目标基准进行控制，而区域城市公司则自行调节和管控三四阶段目标成本，原则上总部控股允许城市和项目成本部在4-6

6、级科目成本调剂。这种管控思想清晰体现了招商地产合理集分权和成本抓大放小、保证整体刚性与局部灵活的总原则。3，合约规划打通前期目标成本与后期合同执行招商地产近几年一直推行合约规划的实践，希望通过合约规划实现目标成本自上而下，逐级分解最终将目标成本分解为后期招投标、施工、结算整个过程可以有效管控合同签订和变更。而整个分解的依据大多依据“价量原则”和“经验值”，按照不同区域成本管理和执行水平进行不同应用深度的合约规划，在分解之余，还提前预留一些余量，最终使得合约规划和后期合同执行变更更有灵活性和操作性。三、强组织招商特有的成本管控大三级和小三级组织有好理念，刚目标制定后，自然需要管控执行目标的组织与

7、权责，对比其他房企的成本管理组织，招商地产的成本组织较有特色。最典型的是富有国企特点的多职能集体决策的成本管理委员会。其整个成员构成由总部控股各相关职能线总经理、分管副总共同组成，主要职责在于组织编制和审定公司成本管理原则、制度和流程，研究和决定公司成本控制重大事项和关键环节的控制原则，并负责分享和推广公司成本管理的先进经验。而在整个成本专项决策上，招商成本管理委员会采取集体议事和表决的方式进行，会议由成本管理委员会主任主持召开，整个会议过半数的委员表决同意的议题可形成决议，这种多部门少数服从多数的公开集体决策机制有效保证了招商地产在重大成本决策上不失误。在具体成本组织架构上，招商成本架构可分

8、为“虚拟大三级”和“常设小三级”两种并行架构，大三级即在成本管理上形成“总控成本管理委员会、区域成本小组、城市公司或项目各部门”三级管理机制。总控成本委员会主要针对二阶段目标成本、重大成本决策、推行成本制度规章流程等负责；而区域成本小组具体负责区域和城市具体成本管理的大小事项，而城市公司和项目部各部门则具体执行成本事项。小三级架构则是形成招商总控成本管理部、区域成本管理部和项目成本管理部的三级实体架构。总控成本管理部更多以教练和参谋身份出现，70%对成本进行预控，而30%对一线成本提供专业服务，比如构建成本的模板，对此招商特别强调总控成本管理部通过“24小时”服务一线成本业务，靠专业服务来赢得

9、一线认可的总的管控思路。在具体整个成本管控过程中，招商地产信奉“自上而下各层级权责对等、成本管理重心前移策划与设计，总部权利合理下放抓大放小”的整体原则，最终缩短管理链条、前移管理职能，提高了整个决策和执行效率。四、严考核年末巡检纠偏和年末结果考核，多维度评价区域项目成本管理执行正确的成本理念，权责明确的组织、科学合理的刚性目标，剩下就是过程中纠偏和结果的考核了，应该说招商地产对成本管理的考核非常精细。从考核的频率来讲，招商不仅有年中严格的成本巡检与纠偏，还有年末成本目标执行结果的严格考核，更重要的是招商将考核结果的好坏直接与奖惩严格挂钩，此举有效促动了全员成本和全过程成本管理理念的推进，真正

10、实现了成本部与其他业务部门的高效协同。除年中过程巡检和年末结果考核外，招商地产还通过基于信息化系统实时的动态成本进行严格监控，一旦动态成本大于目标成本时，总部就可视严重情况通过提醒或审批进行预警和强控。另外，招商还强调动态成本月报的及时编制和上报，通过及时的动态成本月报，招商成本决策和管理层有效管控了一线项目成本的异动和反常，实现了过程中纠偏和修正。从考核的维度而言，主要聚焦设计阶段、招投标阶段和施工阶段，具体涉及规章制度流程合规性、成本变动率、限额设计、招投标管理、合同管理、文档与资料管理等方方面面，最终控股总部按不同维度、不同权重综合打分，整体评价出各区域城市项目的成本执行水平。从考核的指标上来讲，招商地产对每个业务阶段设置相应了考虑指标，比如对刚性目标成本考核主要通过预计结算成本期初目标成本比值，对设计阶段的无效设计占设计合同总额比值等进行考核；对招投标过程进行非竞争性招标占合同总额等；以及合同管理阶段结算变动率（合同结算总额合同总额对合同总额）等的考核。这一些严格的指标考核有效实现了对刚性目标成本和成本专项其他软性工作进行了精细化的管控。因此，招商地产通过这种多维度、多频率、多指标的成本专项考核以及后续将考核结果与奖惩严格挂钩，有效促进了招商地产全员成本管理，全过程成本管理，最终促进了成本管理的精细化