清华紫光管理流程手册－人力资源 v 1.1.ppt

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1、 2002 BearingPoint, Inc.,管理流程 人力资源,目录, 2002 BearingPoint, Inc.,业务流程是按先后排列或并行的一整套活动或任务，它们基于指令完成特定的工作。这些工作将输入的指令转变为一个或多个输出的结果，从而达到共同的目的。,业务流程图例,流程说明, 2002 BearingPoint, Inc.,流程系列人力资源规划流程 (2.4.1),流程输出,流程设计出发点,流程负责人,流程输入,公司营业目标 人员技能的评估 部门职责与岗位描述,年度人力资源需求计划,人力需求预算 招聘计划与日程表 培训计划与日程表,人力资源部,人力资源需求是从各个部门的实际需

2、求出发 人力资源需求计划的制定时间与公司总体的预算规划时间应当相一致,公司经营战略,人力资源规划,未来组织架构 职位设置/描述/职位要求 人员配置计划 人力资源供给计划 培训计划,人力资源部,根据企业的发展规划，通过企业未来的人力资源的需求和供给状况的分析及估计、对职务编制、人员配置、教育培训、人力资源管理政策、招聘和选择等内容进行的人力资源部门的职能性计划, 2002 BearingPoint, Inc.,流程名称：人力资源规划流程流程编号：2.4.1.1流程拥有者：人力资源部,时间,每2-3年,人力资源部/各部门总裁/经理,开始,公司决策层,企业发展战略规划,目前组织架构,进行结构/资源分

3、析,目前职位设置,目前职位描述,目前职位要求,制定/调整职务编制计划,未来组织架构,未来职位设置,未来职位描述,未来职位要求,制定/调整人员配置计划(每个岗位人员数量构成),人员配置计划,审核通过,A,不通过,通过,1,2,3,4, 2002 BearingPoint, Inc.,流程名称：人力资源规划流程(续上页)流程编号：2.4.1.1流程拥有者：人力资源部,时间,人力资源部/各部门总裁/经理,公司决策层,A,制定/调整人力资源需求预测(时间,数量,要求),制定/调整人力资源供给计划(时间,数量,要求),制定/调整长期培训规划(政策,需求,考核),人力资源部,对应的招聘/培训费用评估,审核

4、通过,不通过,通过,制定人力资源管理政策调整计划,招聘政策,绩效考评政策,薪酬福利政策,政策调整风险分析及对策,审核通过,不通过,通过,政策调整预算评估,沟通与实施,5,6,7,8,9,10,11,12,13,14, 2002 BearingPoint, Inc.,流程名称：人力资源规划流程说明流程编号：2.4.1.1 流程拥有者：人力资源部, 2002 BearingPoint, Inc.,流程名称：人力资源规划流程说明流程编号：2.4.1.1 流程拥有者：人力资源部, 2002 BearingPoint, Inc.,流程名称：年度人力资源需求计划流程流程编号：2.4.1.2流程拥有者：人力

5、资源部,时间,12月1日,人力资源部,各部门经理,常务副总,制定招聘、培训计划草案，并做出相应预算,否,审核通过,开始,7,根据部门实际情况 对生产力需求作出 预计,评估现有人员能力,提出年度人力需求， 包括招聘及培训需求,汇总并调整 人力资源需求,财务部,2,3,4,5,6,是,A,8,营销部,年度销售计划,部门职责,岗位描述,1,人力资源中长期规划(供给,培训), 2002 BearingPoint, Inc.,流程名称：年度人力资源需求计划流程（续上页）流程编号：2.4.1.2流程拥有者：人力资源部,时间,人力资源部,招聘计划和 日程表,9,通知部门经理年度 人力需求计划,根据预算，相应

6、调 整制定详细的招聘 计划及日程表,A,培训计划和 日程表,10,根据预算，相应调 整制定详细的培训 计划及日程表,11,12,13,14,15, 2002 BearingPoint, Inc.,流程名称：年度人力资源需求计划流程说明流程编号：2.4.1.2 流程拥有者：人力资源部, 2002 BearingPoint, Inc.,流程名称：年度人力资源需求计划流程说明（续上页） 流程编号：2.4.1.2 流程拥有者：人力资源部, 2002 BearingPoint, Inc.,流程系列招聘管理流程 (2.4.2),流程输出,流程设计出发点,流程负责人,流程输入,外部招聘,经过审核的招聘计划

7、临时招聘需求,聘用合同 面试成果单 背景调查记录,人力资源部,外部招聘根据经过审核的年度招聘计划以及经过审核的临时招聘需求开展 外部招聘需要通过背景调查、推荐以及担保等手段加强控制,内部竞聘,经过审核的招聘计划 临时招聘需求,职等和薪资变动 内部调配通知单,人力资源部,内部竞聘由于在企业内部开展，对于人员的能力及表现较好掌握，因此调查控制相对较少,试用期管理,招聘到岗人员,培训结果 试用期考核表,人力资源部,试用期应该通过较高的考核频次以及多渠道的调查来及时发现不合格人员，减少公司的损失, 2002 BearingPoint, Inc.,流程名称：外部招聘流程流程编号： 2.4.2.1 流程拥

8、有者：人力资源部,时间,年内 （根据招聘日程）,人力资源部,使用部门,常务副总或总裁,初步筛选 - 履历表,根据公司薪资架构,岗位描述初步拟定职位等级范围,符合条件,否,是,在人力资源部的协调下进行专业面试,提出计划外人员招聘 需求及资格条件,将其中优良人 选资料记录在 人力资料库,发出婉拒信,发布招聘信息,根据级别， 是否核准？,否,是,开始,经过批准的 招聘计划,1,5,6,2,9,7,11,12,主导笔试及 初选面试筛选,A,开展初步的背景 调查,资料及提供信息 是否真实可信？,否,是,B,10,13,14,8,相关副总/ 总裁,审批,高级管理人员缺职， 提出临时招聘需求,3,4,通过,

9、不通过,面试评估表 (包括人选薪资、职称等级的建议),根据招聘录用 管理制度, 2002 BearingPoint, Inc.,流程名称：外部招聘流程（续上页） 流程编号： 2.4.2.1 流程拥有者：人力资源部,时间,人力资源部,使用部门,副总或总裁,签订聘用 合同并办理录用手续,确定人选及 最终薪资、职位等,进行体检,审核,是,20,18,A,B,根据招聘级别，由副总或总裁进行最终面试,决定职位职等,是否通过,B,否,是,否,16,21,是否主管 级别以上？,否,是,15,填写备案卡,17,19, 2002 BearingPoint, Inc.,流程名称：外部招聘流程说明流程编号：2.4.

10、2.1流程拥有者：人力资源部, 2002 BearingPoint, Inc.,流程名称：外部招聘流程说明（续上页） 流程编号：2.4.2.1流程拥有者：人力资源部, 2002 BearingPoint, Inc.,流程名称：外部招聘流程说明（续上页） 流程编号：2.4.2.1流程拥有者：人力资源部, 2002 BearingPoint, Inc.,部门,根据工作 需要,人力资源部（总部负责/子公司执行）,各部门/子公司,常务副总/ 总裁,初步筛选岗位申请表,是否合格,否,按内部竞聘管理制度主导评议,通知原部门,根据内部调配管理制度交接工作,回原岗位,在公司内发布 岗位竞聘信息,确定人选及 最

11、终薪资、职位等,核准,否,是,按内部竞聘管理制度执行内部录用,开始,原工作部门提供该 员工的日常表现,是,根据招聘录用制度进行核准,否,是,1,3,4,5,6,6,7,8,10,9,11,流程名称：内部岗位竞聘流程流程编号：2.4.2.2流程拥有者：人力资源部,根据公司薪资架构及 岗位描述初步拟定 职位等级,2,考虑内聘的经过批准的招聘计划或特批计划,内聘评估表 (包括人选薪资、职称等级的建议),内部竞聘管理制度,内部竞聘管理制度,内部调配管理制度, 2002 BearingPoint, Inc.,流程名称：内部岗位竞聘流程说明流程编号：2.4.2.2流程拥有者：人力资源部, 2002 Bea

12、ringPoint, Inc.,流程名称：内部岗位竞聘流程说明（续上页） 流程编号：2.4.2.2流程拥有者：人力资源部, 2002 BearingPoint, Inc.,流程系列职业生涯管理流程(2.4.3),流程输出,流程设计出发点,流程负责人,流程输入,职级职等体系 部门职能描述 岗位描述 公司组织架构,职业生涯规划,晋升/降职/辞退管理,员工职业生涯规划 更新的员工档案,人力资源部,员工的职业生涯规划要尊重员工的个人意愿，上级领导根据自己的经验为员工提供有价值的建议，充分做到上下沟通,员工职业生涯规划 员工绩效评估 员工技能评估 任免制度,任免通知书 更新的员工档案,人力资源部,对员工

13、的晋升降职及辞退应当从员工技能，绩效及其职业生涯规划出发 所有的晋升/降职/辞退管理必须依照公司的任免制度进行,内部调动管理,员工职业生涯规划 员工绩效评估 员工技能评估 内部调动制度,内部调动调令 更新的员工档案,人力资源部,对员工的内部调动应当从员工技能，绩效及其职业生涯规划出发 所有的内部调动管理必须依照公司的内部调动制度进行,离职管理,辞职申请 员工年龄达到退休年龄 辞退通知 合同到期,更新的员工档案,人力资源部,对人员的招聘必须符合组织的需求, 2002 BearingPoint, Inc.,流程系列职业生涯管理流程(2.4.3),流程输出,流程设计出发点,流程负责人,流程输入,员工

14、合同,劳动合同续签管理,是否同员工续签劳动合同的决定 更新的员工档案,人力资源部,规范员工合同续签的管理, 2002 BearingPoint, Inc.,流程名称：职业生涯规划流程（目前没有此流程）流程编号：2.4.3.1流程拥有者：人力资源部,时间,人力资源部,员工,开始,常务副总/总裁,公司组织架构,岗位描述,部门职能描述,公司职级职等体系,设定员工职业生涯发展道路,制定职业生涯发展的资质要求,与各部门领导讨论修改其职级以下的职业规划指导方案,各部门经理/总监/副总,审批,确定员工职业规划指导方案,发放到管理层,在绩效评估过程中与员工进行职业规划讨论,员工职业规划,存档作为将来培训及职业

15、发展的参考,根据调整需要,每年,不通过,通过,1,2,3,4,5,6,7,8, 2002 BearingPoint, Inc.,流程名称：职业生涯规划流程说明流程编号： 2.4.3.1 流程拥有者：人力资源部, 2002 BearingPoint, Inc.,流程名称：晋升/降职/辞退管理流程流程编号：2.4.3.2流程拥有者：人力资源部,时间,人力资源部,各部门经理/总监/副总,核对员工绩效评估 以及相应任免要求,根据任免制度提出员工晋升/降职/辞退建议,开始,总裁,是,否,人员调整分析,是否通过核对？,员工职业生涯规划,员工绩效评估,根据任免制度提出 晋升/降职/辞退建议,人员调整分析,A

16、,将核对结果通知相关领导,员工技能评估,1,5,2,6,7,8, 2002 BearingPoint, Inc.,流程名称：晋升/降职/辞退管理流程（续）流程编号：2.4.3.2流程拥有者：人力资源部,时间,下达任免通知书,在例会上宣布经理以上管理层任免,人力资源部,各部门经理/总监/副总,总裁,职位变动人员,A,根据职级职等体系制定任免通知书或辞退通知书草案,根据任免制度进行审批签署,根据任免制度进行审批签署,协同部门领导与员工进行沟通,根据内部调配管理制度进行交接,修改员工档案及 相应业务权限,通过,不通过,通过,不通过,辞退,晋升/降职,9,10,11,14,12,13,15,16,17

17、, 2002 BearingPoint, Inc.,流程名称：晋升/降职/辞退管理流程说明流程编号：2.4.3.2流程拥有者：人力资源部, 2002 BearingPoint, Inc.,流程名称：晋升/降职/辞退管理流程说明（续） 流程编号：2.4.3.2流程拥有者：人力资源部, 2002 BearingPoint, Inc.,流程名称：内部调动管理流程流程编号：2.4.3.3流程拥有者：人力资源部,时间,人力资源部,各部门经理/总监/副总,核对员工绩效评估,相应资质要求以及调出岗位情况,提出人员调动申请,开始,总裁,是,否,根据业务情况, 进行人员调动 需求分析,是否通过核对？,员工职业生

18、涯规划,员工绩效评估,提出人员调动 动议,根据业务情况, 进行人员调动 需求分析,A,将核对结果通知相关领导,员工技能评估,1,3,2,4,5,6, 2002 BearingPoint, Inc.,流程名称：内部调动管理流程（续上页） 流程编号：2.4.3.3流程拥有者：人力资源部,时间,下达调令,在例会上宣布经理以上管理层调令,人力资源部,各部门经理/总监/副总,总裁,职位变动人员,A,建议职级职等,制定调令草案,根据调配制度进行审批签署,根据调配制度进行审批签署,协同部门领导与员工进行沟通,根据内部调配管理制度进行交接,修改员工档案及 相应业务权限,通过,不通过,通过,不通过,协同调入单位

19、与调出单位进行协调,7,8,9,10,11,12,13,14,15, 2002 BearingPoint, Inc.,流程名称：内部调动管理流程流程编号：2.4.3.3流程拥有者：人力资源部, 2002 BearingPoint, Inc.,流程名称：内部调动管理流程（续）流程编号：2.4.3.3流程拥有者：人力资源部, 2002 BearingPoint, Inc.,流程名称：离职管理流程流程编号：2.4.3.4流程拥有者：人力资源部,时间,人力资源部,离职人员,开始,财务部,收到主动辞职信,解聘终止通知 /合同到期， 终止续约,协同部门领导与员工进行沟通,了解辞职原因,根据情况进行挽留,是

20、否接受挽留,员工到达退休年龄,协同部门与员工进行谈话与沟通,是否符合延缓退休条件,签订退休返聘协议,是,否,否,计算并发放 剩余工资,解除劳动合同,结清各项人事手续,是,根据员工离职规定办理离职手续,修改员工信息 档案库,取消员工所有 业务权限,常务副总/ 总裁,审批,协同员工上级主管与员工进行谈话与沟通,根据员工退休规定办理退休手续,不通过,通过,1,5,7,2,6,8,3,4,13,9,11,10,14,15,16,12,17,18,转移员工档案,19, 2002 BearingPoint, Inc.,流程名称：离职管理流程说明流程编号：2.4.3.4流程拥有者：人力资源部, 2002 B

21、earingPoint, Inc.,流程名称：离职管理流程说明（续）流程编号：2.4.3.4流程拥有者：人力资源部, 2002 BearingPoint, Inc.,流程名称：劳动合同续签管理流程流程编号：2.4.3.5流程拥有者：人力资源部,时间,人力资源部,开始,总裁,事业部总经理/部门经理,查询员工劳动合同,合同到期,发出续聘/离职意向通知书,给出关于续聘/终止合同的意见,通过,是否续签合同？,续签合同,否,是,续聘/离职 意向通知书,是,否,1,2,3,4,5,6,续签,离职, 2002 BearingPoint, Inc.,流程名称：劳动合同续签管理流程流程编号：2.4.3.5流程拥

22、有者：人力资源部, 2002 BearingPoint, Inc.,流程系列培训管理流程 (2.4.4),流程输出,流程设计出发点,流程负责人,流程输入,人员绩效考核结果 业务发展方向 培训讲师及培训课程组织与准备的评估反馈,培训课程档案管理,更新的培训课程档案,人力资源部,培训课程的挑选一定要依据企业未来的业务发展以及现有人员的技能状况 对培训课程档案的修订建立在参与培训人员的反馈的基础之上,培训计划执行,人员绩效考核结果 培训计划及预算 计划外的培训申请,培训考试结果 培训档案更新 培训总结报告 对培训讲师的评估反馈 对培训活动组织的评估反馈 培训协议,人力资源部,临时外部培训执行,临时外

23、部培训信息,培训考试结果 培训档案更新 培训总结 对培训讲师的评估反馈 对培训活动组织的评估反馈 培训协议,人力资源部,临时的外部培训信息由人力资源部同一进行收集 临时外部培训是计划外的培训，因此一定得到相关业务部门的意见以及常务副总或总裁的批准 临时外部培训分为外派培训及外部培训机构专场培训两种,正常情况下，员工依照上年末制定的培训进行培训，但如有特殊业务需求，必须由部门经理批准才可参加非计划培训, 2002 BearingPoint, Inc.,流程名称：培训课程档案管理流程（尚无此流程）流程编号: 2.4.4.1流程拥有者：人力资源部,时间,人力资源部,各部门经理,常务副总,开始,每年1

24、1月1日 平时根据需要,确定对培训课程的调整需求,A,审核,不通过,5,部门职责,岗位职责,部门目标,1,评估调整需求,制定课程的初步规划,课程名称,目的,方法,对象,师资,规模,预期费用,审批,与相应部门协调作调整,根据公司的发展,提出对目前课程的调整,通过,内部师资,B,是,否,通过,不通过,课程评估,员工职业规划,当前培训课程目录,2,3,4,6,7, 2002 BearingPoint, Inc.,流程名称：培训课程档案管理流程（续上页） 流程编号: 2.4.4.1流程拥有者：人力资源部,时间,人力资源部,采购部,每年11月31日,内部培训讲师,A,B,准备教案,在公司内部挑选合适的培

25、训讲师,协同使用部门经理进行考核,考核通过?,更新,发放课程档案,向采购部提出外部培训课程采购需求,签订内部协议,不通过,通过,10,8,9,12,11,13,14, 2002 BearingPoint, Inc.,流程名称：培训课程档案管理流程说明流程编号: 2.4.4.1流程拥有者：人力资源部, 2002 BearingPoint, Inc.,流程名称：培训课程档案管理流程说明（续）流程编号: 2.4.4.1流程拥有者：人力资源部, 2002 BearingPoint, Inc.,流程名称：培训计划执行流程流程编号: 2.4.4.2流程拥有者：人力资源部,时间,人力资源部,各参加培训的部门

26、,财务部,根据课程档案进行培训前相关准备工作,参加培训的人员根据课程要求签订培训协议,A,提出培训申请,审核,部门经理审核， 是否同意？,开始,是否内部讲师？,根据课程档案以及业 务情况，安排相应的 内部讲师授课时间,与签订合同的外部培 训机构协调培训时间,参加培训,不通过,否,是,1,2,3,6,7,8,9,10,11,常务副总/ 总裁,根据课程要求进行审批,预算审核,通过,不通过,通过,不通过,通过,培训计划,人员绩效,培训预算,培训计划,技能评估,4,5, 2002 BearingPoint, Inc.,流程名称：培训计划执行流程（续上页） 流程编号: 2.4.4.2流程拥有者：人力资源

27、部,时间,人力资源部,各参加培训的部门,常务副总,A,财务部,填写培训准备与 组织评估问卷,根据培训评估 编写培训总结,审核并备案,支付讲师或培训 架构酬劳,18,19,22,培训结束后按课程要求进行考核,是否为试用期 员工培训？,填写培训授课讲师 与材料评估问卷,根据考试成绩更新员工的培训档案,作为考核依据,填写培训相关 费用报销单,填写并汇总培训费用报销单,根据审批权限由领导审批,审核并报销 培训费用,12,13,14,15,16,17,20,21,23,是,否, 2002 BearingPoint, Inc.,流程名称：培训计划执行流程说明流程编号: 2.4.4.2流程拥有者：人力资源部

28、, 2002 BearingPoint, Inc.,流程名称：培训计划执行流程说明（续） 流程编号: 2.4.4.2流程拥有者：人力资源部, 2002 BearingPoint, Inc.,流程名称：培训计划执行流程说明（续） 流程编号: 2.4.4.2流程拥有者：人力资源部, 2002 BearingPoint, Inc.,流程名称：临时外部培训执行流程流程编号: 2.4.4.3流程拥有者：人力资源部,时间,人力资源部,各参加培训的部门,常务副总/ 总裁,开始,临时培训信息,审批,与相关部门经理 商量，进行筛选,参加培训的人员签 订培训协议,参加培训,编写培训总结,部门经理或上级领导进行审核

29、,并填写意见,财务部,填写培训费用 报销申请,审核单据,费用报销,1,2,4,5,6,7,8,9,11,12,10,临时培训信息,提出培训申请,更新员工档案中 的培训记录,根据审批权限进行审核,根据审批权限进行审核,通过,不通过,通过,不通过,通过,不通过,1,3,11, 2002 BearingPoint, Inc.,流程名称：临时外部培训执行流程说明流程编号: 2.4.4.3流程拥有者：人力资源部, 2002 BearingPoint, Inc.,流程名称：临时外部培训执行流程说明（续） 流程编号: 2.4.4.3流程拥有者：人力资源部, 2002 BearingPoint, Inc.,流

30、程系列绩效考核及薪酬流程(2.4.5),流程输出,流程设计出发点,流程负责人,流程输入,公司总体经营目标 各个部门的部门目标 财务能提供的财务数据 上年度的绩效指标及结果,组织绩效管理,人员绩效管理,组织绩效考核方法及指标 组织绩效考核目标设定 组织绩效考核结果,人力资源部,组织的绩效考核一定要从业务目标出发，层层下分 组织绩效的考核的结果要与部门人员的绩效考核及人员培训相挂钩,绩效考核管理体系 计划与预算,人力资源部,人员的绩效考核能够为员工提供申诉的机会，以减少不公平评估的机会 人员绩效考核的结果除了与员工的绩效奖金挂钩之外，还需与员工晋升，培训等相挂钩,员工绩效考核方法及指标 员工绩效考

31、核目标设定 员工组织绩效考核结果,公司战略目标制定/调整 公司关键流程 岗位职责调整,绩效考核体系设计 /调整,绩效考核体系/调整方案 绩效考核实施办法及调整 关键绩效指标及权重设计/调整,战略规划,使整个绩效管理体系能够更紧密地同公司的经营战略联系起来。与公司战略调整同步依据集团战略目标 绩效考核体系的调整不能过于频繁，导致公司管理制度的不延续性,公司组织架构及调整 部门人力需求 行业竞争信息,薪资规划,经审判的招聘计划与日程表 经审判的培训计划与日程表,人力资源部,基于组织对人员的技能要求确定外部人员需求及内部人员发展需求, 2002 BearingPoint, Inc.,流程名称：绩效考

32、核体系设计/调整流程流程编号：2.4.5.1流程拥有者：绩效考核委员会,时间,12月1日,战略规划,总裁,被考核部门,开始,绩效考核委员会,授权战略规划人员,根据公司战略目标、主要流程、岗位职责等调整积绩效指标的计算分析结果对目前绩效体系状况的分析,成立绩效考核委员会,体系调整*,项目启动会*，明确责任人并组织绩效考核体系的设计/调整,战略目标细分,分析关键驱动因素,汇总并确定关键绩效指标和权重设计/调整,提出部门关键绩效指标及权重的修改意见,绩效体系调整*：依据公司战略目标、主要流程、岗位职责等的更改及时调整、修改、更新绩效管理体系结构，以保证整个体系的有效性，从而达到不断完善整个体系的目的

33、，使整个绩效管理体系能够更紧密地同公司的经营战略联系起来。以34年为一个周期，12月1日后第一个工作日讨论是否需要调整绩效管理体系如果周期过短，审阅和调整过于频繁，造成的影响除了公司的管理费用支出的增加外，同时还会造成公司制度的不延续性，使涉及绩效管理体系操作的公司人员对其无所适从，影响制度的严肃性；相反如果整个审阅的周期过长，往往会导致整个体系的定位过于陈旧，无法适应公司的整体运作，也就失去其本来的意义。因此讨论后，如果决定不需要调整整个绩效管理体系，则整个流程结束 项目启动会*：由战略规划绩效考核项目组主持，各部门副总及各部门与绩效考核执行过程相关负责人参加，目的是向项目工作组及以外的人介

34、绍项目目的、工作计划，并且说明需要各部门/子公司进行的配合,否,是,A,1,2,3,4,5,6,7,9,8, 2002 BearingPoint, Inc.,流程名称：绩效考核体系设计/调整流程流程编号：2.4.5.1 流程拥有者：绩效考核委员会,时间,战略规划,董事会,被考核部门,绩效考核委员会*,制定绩效考核实施办法细则,形成绩效考核体系草案,提交总裁,总裁,召开董事会讨论,审阅并讨论绩效考核体系,修改,形成正式文件交由总裁签署下发,讨论通过,解散绩效考核项目委员会,接受绩效考核体系规定和要求,人力资源部,对绩效考核体系的执行提供指导意见并及时获取反馈意见,A,是,否,10,11,12,1

35、3,14,15,16,17,18,19,20,21, 2002 BearingPoint, Inc.,流程名称：绩效考核体系设计/调整流程流程编号：2.4.5.1 流程拥有者：绩效考核委员会, 2002 BearingPoint, Inc.,流程名称：绩效考核体系设计/调整流程流程编号：2.4.5.1 流程拥有者：绩效考核委员会, 2002 BearingPoint, Inc.,流程名称：绩效考核体系设计/调整流程流程编号：2.4.5.1 流程拥有者：绩效考核委员会, 2002 BearingPoint, Inc.,流程名称：组织绩效管理流程流程编号：2.4.5.2流程拥有者：人力资源部（放在

36、那个部门待定）,时间,进行绩效考核指标 收集处理,进行绩效考核评估,制定改善行动,向各组织单元通报 考核结果,人力资源部,开始,总裁,各部门,财务部,1,2,3,5,6,考核结果与部门人员 绩效考核挂钩,4,考核结果与部门人员 培训挂钩,每个月底及 年底,由人力资源部完成, 2002 BearingPoint, Inc.,流程名称：组织绩效管理流程说明流程编号：2.4.5.2 流程拥有者：人力资源部, 2002 BearingPoint, Inc.,流程名称：人员绩效管理流程流程编号：2.4.5.3流程拥有者：人力资源部,时间,每月底 及年底,各部门经理/总监,审核记录绩效考核结果,总裁,人力

37、资源部,开始,财务部,副总/ 分公司经理,部门经理收集审核下属员工绩效考核数据，并提供考核意见,审核各部门经理的绩效考核数据，并提供考核意见,审核各副总及分公司经理的绩效考核数据，并提供考核建议,把员工绩效考核结果通知各个员工,接受并调查处理员工申诉,提供财务数据,发放绩效奖金,月度奖金及年终奖金评定,个人绩效考核结果存档,备晋升降级淘汰以及培训计划参考,部门绩效考核结果,与副总/分公司经理讨论其绩效,与部门总监/经理讨论其绩效,与部门员工讨论其绩效,5,6,10,2,1,3,4,7,8,9,11,12,13, 2002 BearingPoint, Inc.,流程名称：人员绩效管理流程说明流程

38、编号：2.4.5.3流程拥有者：人力资源部, 2002 BearingPoint, Inc.,流程名称：人员绩效管理流程说明(续上页）流程编号：2.4.5.3流程拥有者：人力资源部, 2002 BearingPoint, Inc.,流程名称：薪资规划流程流程编号：2.4.5.4流程拥有者：人力资源部,时间,每年11月底,人力资源部,各部门,制定/调整职位等级分级原则,建立/调整职位管理 办法,建立/调整薪资架构及其指导原则,评估职位,根据审核结果，修正 薪资资料,建议薪资调整,建议薪资调整,职位管理,修正员工个人 薪资档案,薪资发放处理,是,审核通过,否,是,审核通过,否,开始,常务副总及总裁,第二年1月底,通过市场调研或购买 获得当前社会同行业 薪酬水平,1,2,3,4,7,8,10,9,12,11,5,6, 2002 BearingPoint, Inc.,流程名称：薪资规划流程说明流程编号：2.4.5.4流程拥有者：人力资源部, 2002 BearingPoint, Inc.,流程名称：薪资规划流程说明（续上页） 流程编号：2.4.5.4 流程拥有者：人力资源部,