人才的选,育,留,用-专业的招聘及选才技巧.ppt

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1、人才的选,育,留,用-专业的招聘及选才技巧,课程内容,招聘如何给企业带来竞争优势 招聘流程图 招聘渠道分析内部招聘及外部招聘 招聘成本预算及分析 招聘中HR与部门经理的具体分工 招聘中常见误区及避免方法 选才如何给公司带来竞争优势 面试过程中HR和部门经理的分工 面试的三种类型介绍 面试流程及每个流程的注意事项 半结构化面试主要技巧及实践 面试过程中常见10大误区及避免方法 心理测评 取证,新世纪的竞争,无法逃脱的挑战 竞争对手进步,客户越来越成熟 范围更广的专业技能要求 适应变化,同时要博而深 更复杂/大量工作要求 卖“解决方案”比卖“产品”有更大的责任 不学习难以生存 不掌握新知识的人将成

2、为文盲,竞争优势的定义,人：全球性的挑战 在这个不断变化着的，高科技驱使下的商业环境下，发掘和留住人才将成为竞争的战场。正如体育团体积极网络最佳队员一样，未来的商业组织也将为获得最佳人才而展开激烈竞争。成功的商家将是那些善于吸引，发展和保留具有必要技能，眼光和经验的人才并以此推进全球业务的公司。 引自DAVE ULRICH：人力资源冠军,你怎样挑工作？,1 2 3 4 5 ？ ？ ？,提高竞争优势的人力资源管理实践,招聘如何给公司带来竞争优势,提高成本效率(Cost Effectiveness) 吸引非常合格的人选 通过提供现实的工作预览来降低流失率 帮助公司创建一只文化上 更加多样化的队伍,

3、招聘规划流程,内部招聘计划,电脑化的职工技能记录系统(skill inventory) 主管推荐(recommendation) 工作张榜(job posting) 职业生涯开发系统(career development system),员工内部招聘的优缺点？,优点？,缺点？,外部招聘方法,报纸 招聘会 ？ ？ ？ ？ ？,员工外部招聘的优缺点？,缺点？,优点？,招聘：HR vs 一线经理,HR 规划招聘过程 实施招聘过程 评价招聘过程,一线经理 辨认招聘需要 向HR传达招聘需要 参与向候选人传达信息,为经理们建立必要的技能,把哪些信息给予候选人 描述公司在干什么 提供有关事实及数字 描述公司

4、的历史 描述空缺的职位 描述工作环境 描述职业生涯发展机会 鼓励求职者提问题,怎样提供信息 提供现实的工作 预览,选才如何给公司带来竞争优势,提高生产率 减少培训成本,西南航空公司：“我们的费用可以被超过；我们的飞机和航线可以被模仿。但是，我们为我们的顾客服务感到骄傲。通过有效性的雇佣，我们能为公司节省费用，并且达到生产率和顾客服务的更高水平。” 在1994年整个行业普遍亏损的情况下，西南航空获利1.97亿美元，并且它的每英里7美分的运营成本是全行业中最低的。从1992年至1994年，它获得了美国运输部颁发的“三皇奖”，以表彰它的准时，行李处理和最少客户投诉的业绩。,组织冰山,表面形式（公开的

5、） 目标，技术，结构 财政资源，技巧与能力,内在形式（隐蔽的） 态度，交往模式 群体作用 个性，冲突,选才：HR vs 一线经理,HR 设计申请表格 参与面试 选择并实施心理测验 取证 参与雇佣决定 给经理以适当培训及咨询,一线经理 确定所需的能力 评估候选人 做雇佣决定,雇佣中的的误区,定式（刻板印象） 相信介绍信（人） 非结构性面谈 忽视情绪智能 “真空”里的答案 寻找“超人” 反应性方法 授权失误,选才所包括的内容,求职申请表 结构化面试 心理测试 取证,面试的种类,求职申请表,你的高见？,面试技巧内容介绍,行为表现和面试相接合 面试的目标和维度 准备面试的步骤（结构化面试计划） 有效的

6、面试技巧 怎样做可靠的总结评估,第一次就选对人才的原因？,提高生产力 减少培训成本 经理的时间更好的利用 降低流失率 ？ ？,与其招一只火鸡 再去教它爬树， 为什么不直接 招一只松鼠呢？,收集集中的，与工作相关的信息,做完整的有关行为表现的记录,做客观的，准确的评估,非常有价值，相对准确的面试,PART ONE：,行为表现和面试相接合,什么是行为？,过去的行为能预见将来,行为是一个人过去曾做过、说过的事实,例子？,好处？,只选和工作有关的信息 评估所有与工作有关需具备的技能 容易作出雇佣决定 候选人之间信息一致，平等 同职位的候选人被问相同、类似的问题以避免“闲聊”，更易确定谁最适合此工作 高

7、信度，高效度 信息准确，容易作出有效的雇佣决定 更好的归类存档 准确的笔记有助于候选人间的比较 行为！行为！行为！ 行为？行为？行为？,基于行为表现上的结构化面试,容易使用（经过实践） 更加精确 候选者评价更好 有效减低流失率 有效增加绩效和创造力,STAR方法,目 标,行 动,结 果,情景,“事实”？“谎言”？,事实： 用第一人称 说话很有信心 明显的和其他一些已知的事实一致,谎言： 很难一针见血 明显在举止上或言语上迟疑 倾向于夸大自我（我是最好的之一） 语言流畅，但象背书,非言语的表现行为？,通过面部表情，姿势，手势表现出来的和言语行为一致或不一致的信息,非言语行为表现的重要线索,眼神,

8、身体姿势,手势,面部表情,有效的,可疑的,罗马不是一天建成的,哪些不算是行为表现？,泛泛的描述：在XXX情况下你通常会怎么做？ 模糊的判断：我确实很擅长解决问题 关于将来的设想：总有一天我会回到学校里去,考试啦！,哪些是行为表现的例子？,PART TWO：,面试的目标和围度,职位：销售代表,目标： 部门经理确认主要技能 设立工作标准 所有同职位的候选人使用同样的标准 围度： 自我指导及自我激励 与别人和谐相处 交流技术信息 专业的行为举止 坚持及有说服力,职位: 技术人员,围度 1 2 3 4 5,职位: 部门秘书,围度 1 2 3 4 5,职位: 人力资源部经理,围度 1 2 3 4 5,职

9、位: 研究开发人员,围度 1 2 3 4 5,PART THREE,准备面试的步骤（结构化面试计划）,面试准备,寒暄并开始面试,结构化面试,结束面试,面试准备,至少15分钟的准备时间（准备什么？） 浏览候选人的简历（浏览什么？） 熟悉围度，要问的问题（STAR）和评估的尺度 确保私密性，减少干扰 （怎样做？）,寒暄并开始面试,目标：欢迎候选人并建立友好关系及信任 我要做： 介绍自己，握手 确保双方座位舒适且对方看不到你的笔记（强调记笔记的目的） 解释面试时间长度， 程序及要谈的问题,结构化面试,遵循定好的面试计划 系统化地探寻问题的答案 修改，重述，跳过，发展 直接在面试计划上记笔记 自然的口

10、吻问问题 收集准确的行为表现的例子,结构化面试,准备性面试 只集中问和工作最有关的教育和经验 “指导”候选人阐述和工作最相关的教育情况 谈到以往工作是，多问当时的意愿，而非只问技能,行为表现面试 问“引导性”问题 适当“探寻” 总是“跟踪” 获得关于行为 表现的信息,结束面试,允许候选人有足够的时间问问题 提供给候选人关于职业的基本描述 说明下一步的程序和大概时间 感谢候选人 完成笔记,不要轻易许诺 你不确认的事！,PART FOUR,有效的面试技巧,专业的面试技巧,问能获得行为表现的问题 做完整的关于行为表现的记录 倾听时全神贯注 掌握面试速度 维护候选人的自尊 意识到你的 非语言性暗示,问

11、能获得行为表现的问题,行为性问题着眼于事实而非虚构 行为性问题帮助收集过去的工作表现,再次重申：,行为表现问题的种类,引导 探寻 总结 直截了当 理论性的,GOOD？POOR？,请描述一个你过去处理的很困难的事情 结果是什么？ 比如说？ 那么你说的是？ 告诉我你最近觉得无可做的时候 你上次和客户意见相悖时是怎样做的？,你喜欢一直很忙，是吗？ 你认为团队精神是怎么样的？ ？ ？,做完整的关于行为表现的记录,我们的记忆力不足以让我们 记住所有候选人的所有信息！,做笔记时的注意事项,在面试计划上直接做记录 让候选人知道你在做记录，但看不到写什么 如果候选人说完你还未记完，可用短时间记完 不要犹豫不定

12、，左涂右改 面试后在下一位进来前整理记录 可用缩写以保证速度 切不可当场下结论,倾听时全神贯注,倾听是进行有效面试的根基！,倾听陷井,打断谈话 显得太忙 只挑想听的听 忽略非语言性信号 只看细节、事实，忽略整个全景 “处理”信息不当,倾听技巧,注意非语言信号,聚焦于得到的信息而非评估,鼓励性,给人足够的时间思考,积极探寻有用信息,掌握面试速度,当候选人： 谈得太多？ 过于犹豫不决？ 不专注与行为表现的事例？ 想不出关于过去的例子？,您的高见？,维护候选人的自尊,好处？ ？ ？ ？,若做不好， 潜在的威胁 ？ ？ ？ ？,太棒了！,哼！,维护自尊,称 赞,重新导入正轨,事先建立的 良好关系,心领

13、神会,事后建立的 良好关系,意识到你的非语言性暗示,好处？ ？ ？ ？,当你： 赞许候选人提供了你需要的信息 暗示候选人离题了或不同意他的想法 你的思想无法集中,提示：,不要让候选人看到你的笔记 放松 身体稍向前倾 好的眼神接触 适当的微笑 适当的点头表示赞许,关键时抬一抬眉毛 允许停顿 适当的手势,PART FIVE,怎样做可靠的总结评估,评估程序,组织整理你的笔记 确定你将衡量哪些围度 总结候选人在每个围度的长短处 打分,评估中的陷井,像我,晕轮效应,使用不相关的信息,忽视相关信息,相比错误,盲点,首因/近因效应,心理测评,反应性测验 从给定的选项中选择，如卡特尔16PF 操作性测验 对给

14、定的刺激进行行为方面的反应，如图片投射测验 结构化面试,情境模拟 将被试置于某种情境下观察被试的行为，对其胜任特征作出判断，如无领导讨论，文件筐，演讲，商业游戏,Reference Check 取证,取证的目的 查询候选人的工作历史 查询候选人过去的工作 行为表现 收集额外的信息以备日 后联系 收集信息以补充或证实 候选人提供的信息反馈,取证的准备工作,重新回顾简历及其它背景资料 收集初试及行为表现面试的信息 回顾取证计划表 挑选相关问题（如工作背景问题，培训问题等） 对选出的问题量体裁衣，尽量获得完整的“图象”,进行取证,表明自己的身份 表明取证的目的及采取的方式 解释你将做记录，但将严格保密只作参考 从和候选人的关系问起，然后是工作历史及其他方面，最后以问其他附加问题结束 问尽量多的问题以收集证据 如有必要，试图要其他证明人的姓名及电话 感谢证明人 提供帮助,切记-,所有的面试均使用一种面试技巧 尽可能地收集完整的行为表现证据 使用问话三部曲：引导，跟踪探询及总结 直到取证完才做完整的评估,祝你成功！,