机械班组建设总结.doc

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1、双星机械总公司班组建立总结为进一步抓好班组管理，加强班组建立，把班组长这支队伍真正抓起来、带起来，使企业这个最根底、最有活力的细胞，这个商战中最基层的战斗堡垒发挥出应有的作用，6月28日至29日，集团在双星机械总公司召开了班组建立发动教育交流大会。会上，汪总裁对机械总公司的班组建立管理工作给予了充分肯定，并对今后如何抓好班组建立工作提出了具体要求。这既是对双星机械总公司前一阶段班组建立工作的认可和鼓励，也是对机械总公司下一步如何贯彻落实好总裁讲话精神、用班组管理推动各项工作上台阶的鞭策和压力。会后，机械总公司在贯彻传达总裁讲话精神的根底上，通过开展“争创创新型优秀班组长竞赛、“推行市场化后还需

2、不需班组长？要不要抓班组管理？大讨论活动等，进一步深化和细化了班组建立管理，现将双星机械总公司在集团班组建立会后的一些具体做法总结如下：一、通过“三个要求贯彻落实好班组建立会议精神班组管理是企业最基层的管理，班组长是最了解职工思想动态的基层骨干，因此抓好班组建立、抓好班组长队伍建立，对企业来说至关重要。双星在二十多年前就已经认识到班组建立的重要性，总裁更是亲自靠上亲自抓，才抓出了企业的精神面貌和工作作风，抓出了一支认真务实的骨干队伍，抓出了双星特色政治工作的荣耀传统。借鉴双星创业初期成功的班组建立经历，领会6月28日班组建立会上总裁提出的关于加强班组建立的新指示，机械总公司在会后将班组建立工作

3、纳入工作议程，并通过提出的“三个要求，使机械总公司的班组建立工作由以前的模糊抓、随意抓变为现在的细致抓、重点抓，广阔骨干员工都积极投入到落实总裁讲话精神的热潮中。要求一：各级骨干层层搞承包、层层抓落实尽管在班组建立会上总裁对机械的班组管理工作进展了肯定，但机械总公司真正将班组建立工作提到工作议程、将其作为促进管理上台阶的重要手段，是在班组建立会议以后。在此之前，公司的班组建立工作还是相当薄弱的，没有提高到总裁所要求的高度。因此，集团班组建立会议后，为贯彻落实好会议精神，机械班子高度重视，将其提高到促进企业开展的高度上来认识和对待，对各层管理骨干进展了管理承包，一把手亲自指派分工，党委副书记全面

4、分管抓落实，各平台经理和车间承包人都在对所在车间、部门的班组建立情况理顺的根底上全部进展承包，保证班组建立工作的实效性，表达了总公司班子对班组建立工作的高度重视。同时，为全面总结好班组建立经历，帮助班组建立特色的班组文化，不断提升班组建立层次，宣传部门还分别承包了安装一车间的纪合明班、安装二车间的董仲伟班、钣金车间的杨忠亮班三个班组，将宣传人员与一线班组捆绑在一起。宣传人员在帮助班组总结班组建立经历，积极参与班组管理的同时，还利用班前会的时间，与结对班组成员交流、谈心，一起学习总裁关于班组建立的重要论述，了解组员对班组建立的好建议，对车间乃至公司抓班组建立的看法，为公司抓好市场化条件下的班组建

5、立工作搜集第一手资料。同时，宣传人员还帮助结对班组查找班组建立的差距和缺乏，引导帮助结对班组建立和完善班组建立记录等硬件宣传设施，把结对班组的各项管理建成了“样板工程，从而有效地带动了全公司班组建立总体水平的提高。要求二：各车间部门建立班组建立体系为将班组建立工作纳入正规化管理，在总公司的统一要求下，各车间、部门都建立了自己的班组建立管理体系，并形成体系图进展张贴。该体系不是单纯的按照班组在车间内部的分布建立的，而是依据不同工序、不同工种、不同工作范畴来划分的，它从平台经理到车间承包人到班组长，层层分级、层层承包，并对各层次的承包人限定了工作职能和范畴，对各班组长进展了全面承包，使班组建立体系

6、从以前单纯的人员体系过渡到管理职能体系，内容更充实、具体，形式更详细、完善。这些车间内部的班组管理体系整合后，形成了机械总公司班组建立管理体系，既公司一把手平台经理车间、部门承包人工序承包人班组长，这一体系使管理骨干层层承包、工作职能环环相扣。该体系已纳入制度化管理，各车间也根据总公司要求分别制定了符合本车间、部门实际的体系管理制度，特别是为催促班组长抓好班组建立，实现既定的工作目标、履行好工作承诺，总公司还按照汪总裁“用制度管的管理理论，制定完善了班组建立管理制度，使机械总公司的班组建立体系更加完善，逐渐向制度化、标准化方向过渡。班组建立会后，机械总公司共建立和完善有关班组建立的制度54项，

7、如，钣金车间出台的?钣金车间班长自律管理规定?，催促各班长提高自身素质，给组员树立典范。安装一车间出台了?班组综合管理考评制度?，保证了班组建立效果。要求三：与建立机械特色文化理念相结合机械总公司经过三年的开展，在总裁的决策指导下，在总公司班子的带着下，已经形成了一套以双星市场理论为指导、以市场化为核心、具有双星机械特色的企业文化，该套文化包含了双星机械方方面面的工作文化，如诚信文化、竞赛文化、创新文化等，还有一项重要的就是班组文化。在落实班组建立会议精神过程中，机械总公司同样没有放松班组文化的创立和开展，特别是广阔员工自发的根据工作实际，结合机械特色的企业文化，创立了独具特色的车间、部门文化

8、，班组文化，机台岗位文化，员工文化。如，文化管理中心办公室提出了“统一、效劳、引导、监视的文化理念，督察室提出了“诚信敬业、卓越效劳、创新高效，物资管理中心提出了“诚信提质、廉洁做人、阳光比价、效劳争光，加工一车间组提出了“诚信、执行、创新、精细，安装平台一车间组提出了“诚信、竞争、效劳、形象等，到目前，各车间部门、机台和个人共提出文化理念380多条，形成了双星机械新的企业文化的组成局部。这些文化理念来自员工、来自工作、来自生活，员工易于承受，也潜移默化的影响了员工。如，加工二车间新职工唐德恩在填写人本管理档案时，在个人理念一栏写下了这样一句话：每天学一点，时间长了，经历就多了。充分表达了该员

9、工的工作目标和工作态度，在实际工作中，他不断向教师傅学习，不断自我琢磨推研，逐渐成长为一名合格的机台操作工。再如，该车间刘金波组提出了“五颗心十只手，泰山也能被移走；齐协力，抱成团，精品永远出咱手、质检班提出了“当好一线效劳员，质量面前是法官的文化理念，班组成员以此理念为工作的方向，紧紧围绕竞标班组效劳于内部市场经济这一大局观念，在组长刘金波的带动下，总是在第一时间内完成竞标任务，在市场化竞标中屡次凭借出色表现，被车间树为竞标标杆班组，增强班组团队战斗力、号召力、向心力。二、通过“四个转变展示落实班组建立会议精神效果抓班组建立贵在执行和落实，但首要条件是思想上必须正确认识，意识上必须正确引导，

10、这样才能保证班组建立贯彻落实好。机械总公司在引导骨干员工正确认识班组建立重要性、认识班组长重要性方面，下了大力气，带来了四个转变。转变一：转变了对班组建立重要性的认识班组管理是企业管理的重要组成局部，是企业生产力最集中的表达，尽管班组不直接接触市场，不直接参与市场竞争，但班组做出的产品却是我们竞争的根本，即“班组的间接作用决定了企业在商战中竞争的胜败，“班组是企业在商战中竞争的根底和胜败的保证。认识到这一重要性，机械总公司班子高度重视班组建立工作，要求各级领导必须将班组建立工作提到议事日程上来，必须提高对班组建立重要性的认识，特别是作为机械这样周期长、要求高、手工操作集中的企业，在推行市场化过

11、程中，更得依靠班组管理，通过班组竞标、班组竞赛、班组作业完成各项任务。为彻底转变和提高骨干员工对班组建立重要性的认识，首先，总公司组织开展了“市场化条件下还需不需要班组建立？还需不需要班组长？大讨论活动，通过讨论让骨干员工认识到班组管理在任何时候都不能放松，特别是目前公司正全面推行市场化，从平台经理到车间主任都进展了利润承包，这对以班组作业为主的机械来说，更要抓好班组建立。其次，总公司开展了班组建立漫画征集活动，班组建立经历交流活动，“我为班组建立进一言活动，“争创班组建立流动红旗活动等，通过这些活动引导大家树立正确的班组建立意识，并借助宣传栏、黑板报等宣传阵地，张贴班组管理中好的做法和经历，

12、提高了大家对班组管理重要性的认识，每个班组、每位员工都将班组视为自己的小家，全心全力为抓好和提高班组管理出谋划策，为提高质量降低本钱做好效劳。如，安装平台一车间推出了“班前班后十分钟小会制度，由班长带着大家利用班前或班后十分钟的时间，对双星理论、双星企业文化及总裁历次讲话精神进展深入学习，并对车间和班组前一天的工作情况由大家一起进展巡回检查，对于不合格的地方进展曝光，并进展现场“说法，做到对问题剖析举一反三，防止问题的重复发生。通过这种形式，7-9月份，在班组内部就自动地消化、解决掉关于质量、本钱、现场、平安等方面问题24次，共有64名职工受到表扬奖励，在人本管理档案上通过此方式共奖29分，罚

13、21分。转变二：走出了对班组长不重视的误区班组长是最基层的管理骨干，他们每天都直接和一线员工打交道，班组长的一举一动、一言一行，员工都看在眼里，记在心里。“班组长表现好，员工就对企业有希望；班组长表现不好，员工就会对企业失去信心。所以我们要想把各项工作抓好，就必须把这支和一线员工打交道、最了解一线员工所思所想的班组长队伍抓好、用好、选拔好。机械总公司在抓具体工作时就是首先抓了班组长队伍建立，培养他们既当指挥员又当战斗员。现在机械总公司的班组长，既是承包人和招标人，又是任务完成的指挥人和落实集团决策和公司要求的执行人，班组长队伍已成为企业开展的中流砥柱。但在班组建立会议以前，公司还没有将班组长提

14、到这一高度来认识，总认单纯地认为“他们就是领着干活的，根本不去关心他们，培养他们，教育他们，对班组长的标准不高，要求不严，使他们的作用不能全部发挥出来；总认为班长不是领导干部，可随时撤换；班组建立与车间管理无关，班组长好坏与车间公司无关。通过开展各种学习讨论活动，不断加大对员工的教育引导，通过举办了“金牌老板培训班、“班组长专业知识培训等，提高班组长素质，使员工走出了这一误区。班组长代表董忠伟的认识代表了众多班组长的心声：“以前认为班组建立就是带着员工抓产量，搞质量，讲节约，管理上比拟松散，没有上升到一定的理论管理，学习集团班组建立会以后，大家普遍认识到推行市场化承包，每个班组都是企业的主体，

15、要从各个方面把班组管理搞上去。 转变三：形成了抓班组建立的浓厚气氛抓好班组建立重在引导，公司通过各种形式的宣传和活动，形成了抓班组建立的浓厚气氛，人人关心班组建立、人人重视班组建立，将班组作为自己的家，将班组的事情视为自己的事情，对公司来说，事事以班组牵头，任何竞标、竞赛都以班组为根本单位，过去是以单一的个体的竞赛、竞标为主，现在那么是以班组为主，通过培养员工的团队团队精神，保质保量的完成各项任务。如，安装二车间双模硫化机安装班刘永刚班有23名员工，成立了于勇主机青年突击队和李建国管道青年突击队，难干的活总冲在最前面，工期紧的活下班走的最晚。8月份，三泰和银宝公司同时要求追加订单，紧急交货，刘

16、永刚班接到任务后，班组员工主动提前1小时上班，每天晚上加班到十一、二点。在班长的带动下，于勇和李建国青年突击队员全力投入到工作中，提高效率，最终完成了车间的任务，使原本最多每月生产3台一下跃升到7台，刷新了单月生产记录。再如，加工车间操作工均独立操作，但一个生产方案往往需要十几道工序共同来完成，针对此种情况，机械总公司在加强班组建立过程中，更注重提高员工的协作性，培养班组长的大局意识。加工一车间接到VS20L造型线的加工任务后，由于时间紧迫，在还没有核出工费前就投入了生产，这对设备买断小老板来说是一次挑战，但在个人与公司利益面前，大家毫不犹豫选择了后者。车床牛同伦班夺标后，全体组员齐心协力，加

17、班加点提前2天完本钱道工序的加工任务。班长牛同伦感慨地说“班组是一个有机整体，许多任务只靠一个人的力量是不行的，需要班组成员共同完成。这次，要是有一个组员拖后腿，任务肯定完不成！转变四：涌现出一批班组建立典型集体和个人为推动班组建立，机械总公司通过开展“班组建立流动红旗、“诚信质量班组、“创新明星班组等不同形式的岗位竞赛，做好典型的培养、推广工作，在每个车间都设立“班组建立流动红旗，让每一个典型班组都成为一面旗帜，带动其他管理的共同提高。同时对挖掘出的典型集体和个人，公司都通过黑板报、机械简报等加大对他们典型事迹的宣传，在全场职工中营造浓厚的“学超先进、争当一流的气氛。如，安装二车间班长毕德会

18、各项工作在车间不是最突出的，当他看到公司树立的三个典型班组之一，本车间的董忠伟班由于工作出色、班组管理抓的好所取得的荣誉时，特别是当他在班组建立会上听到董忠伟的代表发言时，深受鼓舞。工作中，他带头执行产品装配标准和工艺要求，对自己和组员都严格要求。一次，胶片线轴承压盖孔偏导致螺栓安装不紧，员工要换用短螺栓安装，被他发现并批评了该员工。他在班会上对员工说：“换个螺栓安装可能不影响使用，但违反了工艺要求，如果放过去，就会麻痹我们的思想，下一次再马虎其他问题，所以我们坚决不能在产品质量上大意。班组员工深受教育，都将质量摆在了首位，该班组屡次在车间的诚信质量班组竞赛中获得名次，受到奖励。再如，在加工一

19、车间开展的“班组质量诚信岗位赛个人组竞赛中，C630车工李顺杰原来质量诚信意识非常差，经常将外表粗糙度不合格的工件混进合格工件中，因此还受到过100元的考核。后来在车间的帮扶教育下，在其他典型的带动下，他转变了思想意识，9月份再也没有出现不诚信现象，并且在夺标加工QXY2500X.1.5-1辊身后，使质量合格率到达了99.53%，只有一件内孔稍微超差，他没有向往常那样蒙混过关，而是马上自己做了标记，并向质检员做了及时报告，使质检员及时做出了加大轴头尺寸的补救措施，将质量隐患消灭在萌芽之中，以个人的诚信保全了双星名牌的市场名誉。同时他还提醒班组其他员工注重诚信，用心工作，干出精品，以质取胜，使他

20、们班组的质量合格率由7月份的99.4%提高到了目前的99.89%，其中QXY4000F.9.4-1无缝钢管等10多种工件到达质量优等品，以提高质量赢得了较高的收入。通过典型的引导带动作用，公司形成了和谐的竞争气氛，人人学先进、人人领先进，学习先进们的长处，吸取先进班组的先进经历，7-9月份，公司共树立各类典型班组70多个，各类典型个人220人。三、通过“六个结合突出抓好班组建立方法第一个结合：抓班组建立与找差距、定措施相结合班组建立会议完毕后，正值机械总公司成立三周年、06年工作的整半年之际，在时间上是承上启下的关键时期，机械总公司抓住这个有利时机，将落实班组建立会议精神与进展半年工作总结、找

21、差距订措施相结合，一方面，要求各车间、部门对上半年工作进展全面总结，特别是总结以班组为单位进展承包的好做法。另一方面，各车间部门根据上半年工作情况，结合总裁在班组建立会上提出的新要求，对照当前各自的工作，找出还存在的差距，制定出相应措施。班组会后，通过开展学习找差距活动，各车间部门共找出对班组建立重要性认识不够、对班组长地位和作用认识不到位、对班组长培训不到位、班组长队伍素质参差不齐、班组亲情化管理不够、市场化条件下的班组建立不细致等方面的差距35条，制定措施42项。截至到现在，这些措施已有多数付诸实施。如针对班组长队伍参差不齐的现状，公司开展了“班组长专业知识培训，包括资金管理课程、装配调试

22、技能课程、企业管理课程等多个方面，综合提高了班组长素质，班组建立会以来，公司共从班组长中提升到车间部门承包人、合伙人岗位的管理人才有5人。另外，通过对班组长素质的综合考评，共撤换不合格班组长3名，提拔新班组长7人，充实了班组长队伍的整体实力。另外，此次找差距活动不紧紧局限于车间层次的，班组内部、员工个人都找差距。如加工二车间车间利用黑板宣传的形式班组的文化理念、班组长特点、个性、人员组成、市场化指标、竞赛情况班组排名、诚信、人本、创新等情况和车间对各班组的讲评等给予综合展示和机台展示，这样大家公开透明的看到了自身工作上的差距，无形中提高了班组成员不服输的干劲，促进了工作的提升。如落地镗的成员在

23、6、7两个月的竞赛中都倒数，并且东西两个班的成员相互之间有一定的差距，在看到自身的缺乏后，他们分析差距原因主动的将活干好，尤其是东镗在现场、创新、竞标任务完成作出了表率作用，都积极争领先进，在8、9两个月中东西镗床的6名成员共创新5项，提出合理化建议9条，车间对提出的合理化建议根据实际情况予以采纳。他们在8、9月的绩效管理中凭借出色的表现和辛勤的努力都名列前茅，尤其是西镗三名班组成员在8月份的评比中名列车间的1、2、3名，带动了东镗三名成员工作的积极性。第二个结合：抓班组建立与落实创新会精神相结合集团班组建立会后，紧接又在机械召开了创新大会，这既是对机械班组建立和创新工作的一个推动，又是对班组

24、建立会议精神的再贯彻、再落实，机械总公司借助这一东风，将落实班组建立会议精神和落实创新会议精神有机融合，推动了两项工作的共同提高。一是，以班组长为重点发动班组间创新竞赛。为调发动工创新的积极性，公司从大环境上营造创新的气氛，车间从具体政策上鼓励员工多创新，而这些都不如班组长在每天的班前、班后会、临时的现场会上提醒效果明显，因为班组长作为和员工朝夕相处的人，最了解员工心理动态，对每位员工的业务素质和技术能力也最有数，对自己竞标的产品也比拟熟悉，因此班组长最能恰如其分的激发员工创新的积极性。为此，车间在抓创新的过程中，以抓班组长的创新意识为重点，除定期在班组长例会上进展强调外，还通过各种创新竞赛、

25、新的创新机制调动大家积极性，通过抓班组长的创新来抓全员的创新。如，安装一车间创新推出了“创新、质量班长第一责任制管理新举措，车间不定期的组织各班长对各班组的创新、质量进展评比打分，奖优罚劣，培养了班组的团队协作精神，使班组时刻处于高度戒备、积极工作的状态。像上个月被评为“创新无心人的班长李光芒，为了带着班组摘掉这顶落后的帽子，他在工作中时时思考，处处创新。他提出的“Q76150P升降卷扬机改良在保证质量的情况下，仅省掉一套滚筒和一组滑轮就可节约资金2450元，他提出的“Q7650B提升机中罩改良在提高产品质量的情况下，可节约资金680元。在他的带着下，班组里从来不创新的刘湘江也积极行动起来了，

26、他通过对废弃砂轮机头的创新改造，制成了一台集打磨和抛光于一身的新型砂轮机，为车间创新创效2000多元。通过他们的共同努力，本月的创新工程他们位居榜首，受到车间的奖励。二是，骨干带头创新。机械总公司认真贯彻落实总裁“创新开展好，骨干带头搞指示精神，在以“招标创新、“比武创新、“叫榜结对创新等形式发发动工参与创新的同时，要求管理骨干必须带头搞创新。铸造车间承包人郭加恒创新管理思路，发发动工将长期以来积攒的焦碳碎渣过筛处理后，用焦碳粉代替专门购置的成品焦碳粉修浇包，每炉可降低本钱27元，年可节约资金4000多元。钣金车间为提高车间整体焊接质量，新上任的承包人毕善国针对员工焊接技术参差不齐的现状，开展

27、了“班组互借能手帮扶活动，通过技术比武评选出6名焊接能手，让焊接水平不高的班组聘请他们对自己班组进展帮扶，并根据被帮扶班组焊接水平的提高情况给予奖励，此举有效推动了车间整体焊接质量的提高。像杨忠亮班的曹传勇被杨铁军班聘为帮扶师傅后，他拿出看家本领手把手地传授“绝招，使该班组的焊接水平有了很大提高。近期，该班组焊接的双模硫化机底座时因焊缝质量匀称美观，被评为了车间的“样板工程。三是，突破传统的创新方式。目前公司多数创新都是个人创新或指导创新，联合创新还没有全面推开，因此也限制了局部工程的创新改良，对此，各车间承包人不断突破传统的创新方式和奖励方式，最大限度的提高员工联合创新积极性。如，安装平台二

28、车间承包人崔元海认真贯彻创新会议精神，集中各大班组的优势力量，创新实施“叫榜创新管理法，建立了“创新结对子叫榜台，将一些影响质量、效率、本钱等又急需解决的攻关课题张贴在“叫榜台上，发动骨干员工创新，找伙伴结对子，利用团队智慧攻克难关。对叫榜攻关成功的工程，车间不仅给予物质奖励，而且记入人本管理档案，此举大大提高了员工的创新热情，收到了良好的效果。如本钱管理小组反映润滑油用量上升，经查找原因，是由于试车用油回收后因有杂质无法再利用，造成了浪费，对此车间进展了创新叫榜。毕德会叫榜了这一工程，并与徐金彬结对子签定了?意向书?，共同创新攻关这一工程。他们利用业余时间一起研究，制定了多套方案，然后请教教

29、师傅，对方案进展了一一筛选，经过反复试验，终于创新研制出了一台滤清吸油车，既保证了机械油的回收数量，又提高了回收质量，使试车机械油的利用率提高了5%。此法实行半个月，该车间就解决了“炼胶机机盖间隙过大、“机械油利用率低等6项难题。通过将班组建立工作与创新工作的有机结合，7-10月份，机械总公司共受到创新合理化建议条，创新管理法82项，创新操作法131项，消化不利因素万元。第三个结合：抓班组建立与落实人事后勤会精神相结合在集团人事后勤会议之前，机械总公司就非常重视亲情化管理，特别是重视培养车间、班组内部的亲情化管理，因为班组长只有把组员当成弟兄对待，提高组员的地位和待遇，才能真正地凝聚员工，增强

30、班组的战斗力，才能齐心协力干好每项工作，回报双星。集团人事后勤会议后，总裁对亲情化管理提出了新的要求，特别对管理骨干实施亲情化管理提出了更高要求，将后勤工作提高到与质量、与生产同等重要的高度来认识，提高到政治工作高度来认识，为机械总公司更好的抓好后勤工作，更好的将班组建立工作与后勤工作有机融合提供了新的思路。一是，公司全面的亲情化管理。在加强班组建立中，公司从尊重、关心、鼓励员工入手，注重亲情化管理，以亲情化管理引导班组员工保持强有力的凝聚力。如，安装一车间针对外出调试人员在外时间长，不能照顾家里带来的情绪波动问题，创新性的开展了“家里有事对我说活动，并建立了“职工家庭联系档案，每周一次了解出

31、差人员在外各方面特别是生活上的情况及他们家里的情况，以便于能及时为他们解决实际困难，稳定出差人员的思想，让他们能够全身心地投入到工作当中去。该车间职工徐培军自今年2月份出差后，一直未回家，连中秋节都没回来过，由于孩子小，家庭支出一度限于困境，车间了解到情况后，立刻先预付给其家庭1200元徐培军调试回来后，再从其调试承包提成中扣除，缓解了徐培军的家庭困难，也让徐培军更全身心的投入工作。如，加工一车间创新组织了班组“有事请说话、“二三线人员向一线员工说一句暖心话，办一件暖心事活动，通过开展此两项活动，车间共解决班组员工实际困难20多项，二三线人员做好事34件，在很大程度上使一线班组员工感受到了大家

32、庭的温暖，提高了对双星、对岗位、对生活的热爱，进一步提高了员工队伍的凝聚力和战斗力。如车间按照总裁“用心感化员工，用情关心员工，用爱打发动工的指示精神，主动为一线员工办实事，率先在车间三个工区内安装了电子时钟，让一线员工们看准时钟“赛跑，提高了工作效率和交接班的质量。由于管理注重了细节，从这件小实事上车间班子赢得了员工的拥护和信任，使班组员工在良好的环境下自然地提高了思想素质。如，加工二车间以班组为单位建立了员工家庭人员构造档案，不但在员工过生日时，为员工送去蛋糕作为生日的祝福，而且还可为员工发生特殊事情时及时联络并帮助处理问题，车间员工孟兆磊，女儿身患先天性心脏病，发现后仅诊治两个月，就花掉

33、九万多元钱，不但花光了所有积蓄，而且还背负了八万多元的债，正常生活都难以维持，车间闻听此讯后，及时组织团支部及各班组进展了募捐活动，经过车间员工积极踊跃无私的捐助，短短一天在车间共筹集现金2580元，解决了孟兆磊的燃眉之急。在车间会上当合伙人刘伟把大伙的心意送给他时，他连连向大家致谢，并表示一定干好工作回报大伙多他们的关爱，同时他的父亲也通过车间转达了他和家人的谢意。亲情化管理还在一定程度上化解了很多生产中结下的矛盾，如前段时间工序承包人刘清平因工作原因与职工王立忠闹的不可开交，但王立忠母亲去世后，车间专派刘清平和班组长一道到老家吊唁，使两人之间的矛盾顿时化解，增加了彼此之间的感情，有效促进了

34、工作，现在工序承包人刘清平把活安排到王立忠那里，他总是一马领先，保质保量突击完成。二是，班组内部的亲情化管理。班组长是最了解组员的骨干，为做好班组内部的亲情化管理，公司形成了不成文的规定，组长必须关心每位组员的工作和生活，组员的任何变化班组长都必须了如指掌，解除组员的任何后顾之忧。班组长的亲情关心也换来了组员的鼎力相报，他们都不遗余力的投入到工作中。如，钣金车间刘在荣班的薛明亮患病在家休息，刘在荣屡次上门看望。过了不久，刘在荣班竞到一批工期紧的出口任务，刘在荣向大家说明情况，说明完工时间，不用号召，但班组成员都主动加班加点突击任务，薛明亮听说班组有紧急任务，不顾自己的病情，晚上十点多钟匆匆赶到

35、车间，和组员并肩作战，他的到来感动并鼓舞了全班人员，大家连续工作近30小时，终于保质保量完成了出口任务。薛明亮说：“班长平常都非常关心照顾我，如果不为班组出点力，我首先对不起班长。事后刘在荣说：通过加强班组建立，班组成员人心齐了，干劲足了。第四个结合：抓班组建立与诚信大讨论相结合班组长在诚信管理推行过程中起着不可无视的推动作用，因为班组长作为抓质量的第一质检员，他们的意识和思想能直接影响组员的意识和思想，因此，公司无论抓哪项工作，公司都要求先抓班组长，由班组长抓员工。而班组长为了抓好自己班组的工作，必须以身作那么，为组员树立良好的典范，特别是目前公司正开展诚信大讨论活动，倡导人人讲诚信，市场化

36、条件下更要讲诚信，作为班组来讲，要想要求组员讲诚信，班组长首先必须讲诚信，这样才有说服力。为此，机械总公司将班组建立与诚信大讨论严密结合，通过班组之间的诚信竞赛、通过总公司组织的诚信作业队竞赛等形式，催促和引导员工树立诚信做人、诚信做事、诚信质量的良好风气。一是，诚信道德方面。讲诚信是一个人根本的道德标准，但往往实际中很多人是认识到做不到，特别是面对利益与诚信相冲突的时候，不能准确把握道德标准的尺度，通过诚信大讨论就很好的解决了这个问题。虽然目前诚信大讨论刚还处在第一阶段，但通过大讨论活动所营造的气氛已经全面调动起员工的诚信意识，出现了人人讲诚信，事事讲诚信的的良好气氛。如，钣金车间先后涌现出

37、诸多拾金不昧的好人好事：王建赅拣到22万元存单及时联系交还失主；肖茂海拣到职工价值近4000元的彩屏手机一部及时上交车间找到了失主。如加工一车间员工丁国卿在干H99系列结合盘时，不慎将牙子车超差，造成废品一件，由于此件用料比拟小，他完全可以自己找料重干一件，但是他却不想因为自己的失误造成公司的损失，他毫不犹豫地上报了质检员，按价值进展了质量买单，车间及时进展了工件的增补，保证了工期。再如，铸造车间王胜步小组在平时工作中始终坚持“讲诚信、重质量的工作作风，在认真干好质量的同时，严把质量关，为下工序提供了100的合格品。一次他们在清理本组所产的XK400底座时，通过认真检查发现在铸件底端存在裂纹，

38、虽然裂纹的深度和长度并不是很大，为防止其流入下道工序，出现质量问题，他自己主动报废，并主动承当责任，虽然王胜步小组因诚信而承当责任，当时看起来好似是吃亏，但防止了因质量问题带来的下工序索赔和负面影响，从长远看还是自己受益。二是，诚信质量方面。质量是企业生命，质量等于道德，质量等于人品，质量等于良心，质量的好坏直接反映了操作工的品德，因此，在诚信大讨论的熏陶下，广阔骨干员工都能诚信对待质量。如加工二车间钻床工李言峰在车间诚信典型立车班王建彪组的带动下，主动申请为质量免检个人，有一次在加工底座时，干完后经仔细检查发现底座有了一道小裂纹，但他没有放过这一点，迅速上报车间，让车间作出了处理；操作工李显

39、仓在加工油缸时，在干完工序后发现底部出现了气孔和砂眼并及时作出标记，并反应到车间，防止质量事故的发生。由于班组建立与讲诚信结合好，车间员工的整体素质得到了大幅提高，从而促进了车间管理水平的提升。再如，钣金车间员工尹宗区班为保证锻压机身工期，实行两班倒，电焊工王欣钊晚上11点半下班回家以后，突然想起有一部件的图纸尺寸标注不是很清楚，担忧下一班的同事不注意焊错了，他马上骑车赶回了车间，连夜找工艺员重新核对数据，回家以后已经是凌晨2点多了，但他毫无怨言，认为自己作的很对。第五个结合：抓班组建立与市场化承包相结合“内部承包、市场化运作搞得好的单位，都是加强班组管理、重视班组建立取得成功的单位，总裁在班

40、组建立会议上对机械总公司将承包与班组建立工作相结合的做法给予了充分肯定。会后，机械总公司并没有停顿不前，而是继续深化细化承包工作，特别是结合总裁近期历次批示，在总结市场化经历的根底上，不断深化和细化承包，通过班组竞标，促进质量的提高本钱的降低，通过班组间的交流，为承包打好技能根底，通过创立品牌活动，推动市场化承包的再深入。一是，深化班组竞标，促进质量的提高。由于机械总公司产品周期长、工序多，因此多以班组作业为主，市场化承包买断后，各班组长成了作业队长，但竞标活动仍以班组为单位进展。可以说抓班组建立就等于抓了市场化竞标，等于抓了质量和本钱。如，加工一车间针对工序繁多、工种繁多的现状，建立了班组建

41、立网络管理体系，并鼓励班组员工成立了9个竞标承包小组，让他们团结协作，技术互补，改良加工的方法，不断提高承包方案的完成质量和效率，在人员不加的情况下，加工能力比去年同期提高了30%还多，9月份，在比以前平均多完成80的品种根底上，质量提高了0.6个百分点，涌现出牛同伦组、邵星森组等4个先进竞标小组，其中，邵星森组在班长邵星森的带着下，积极加大对新员工的培养，不断增强班组的整体素质和加工能力，在8月份他们班组在前期钢板线较多，供给材料进料不及时，造成管料集中，工期紧张的情况下，车间根据实际向C6140车床发出“多面手援助建议，邵星森班协同车间多名“技术多面手突击攻关，比原方案提前2天完成了钢板处

42、理线生产任务。再如，安装一车间为保证安装调试承包合理化、标准化，车间创新推出了安装调试效劳一条龙工作法。即从产品前期投入，到装配过程控制，到产品发货、调试承包给班组长，并将过程控制中出现的质量问题和产品发货后发生的后期费用与质检员和班长工资挂钩，各班长要对自己所负责的产品一条龙式效劳到底。对自己的产品出现的任何质量问题含安装、发货都要担负相关责任，对发货后产生的后期费用按比例由班组进展买单。此法进一步提高了班组长的工作责任心，又因质检员负连带责任，形成双层把关的局面，让质量隐患消灭于萌芽状态。像董建国班的QH6915H清理机因安装、发货质量都很好，根据制度受到车间100元的奖励，李光芒班装配的

43、QXY3000清理机在发货时漏落附室一件，根据制度受到车间200元的考核，质检员也分别受到了相应的奖罚。此制度实施以来，重复性质量问题比以前降低了30%，外出调试问题降低了45%，出现质量问题第一时间解决到达100%。二是，强化员工节约意识，花公家的钱就是花自己的钱。班组竞标后，为保证利润，从车间到班组到员工，都必须在保证质量的前提下，全面降低本钱，公司和车间也出台了相关制度，从政策上倾向于节约意识强的员工，这在很大程度上让员工养成了节约的意识，花公家的钱就像花自己的钱一样在意。如，加工二车间从7个方面出台一系列的制度和节约奖励措施，让员工真正通过承包养成节约意识和理财意识。大型设备所使用的吊

44、拉绳实施比例买单，规定：新领用吊拉绳自行承当20%费用。施行此种承包制度后，车间员工改变了以前那种只领取、不保养，在使用时不注意保护的现象，现在都注意尽量少领取，多保养，延长了吊拉绳的使用寿命。同时，通过各方面制度的实施，如油料消耗7至9月份比去年同期下降了16463.9元，刀具工具费用同比下降了6690元，设备维修费用同比下降了2097元，低值易消耗用同比下降了12049元，真正做到了“花承包的钱就等于花自己的钱。再如，钣金车间为了调动各班组的节约意识，车间将各班组所竞标总工时上浮6，用以各班组自主雇佣辅助岗位人员所需工时，所付工时节超局部由各班组自行负担。这一举措使各班组花起钱来精打细算。

45、以前班组雇佣辅助岗位人员，存在乱开工时的现象，现在明确由各班组自己出工时，辅助岗位人员按工作量的多少拿工资，他们给班组干活，用了多少时间，需要班长签字认可，因为费用由班组出，所以辅助岗位人员只能如实填写用工时间，多填班长不认可，各班长将用工时间准确到几分钟。各班组雇佣维修工、铲车工、入库工、行车工等辅助岗位人员时，都精打细算，即要干好活，又要少掏腰包。例如，刘在荣班以前干双模连杆，扣孔时切割下来的圆盘每次有十几个，每个有200多斤重，需要用铲车铲到货场上去，以前铲的时候，一个铲摆3个，一次可铲6个，需要铲两三次，而现在铲的时候，刘在荣找来一块铁板，把所有的圆盘全部摆在铁板上，一次就可铲走，提高

46、了工作效率，节约了用车时间，对企业来说，铲车减少了磨损，节约了油料消耗，而对班组来说，最根本的是班组少花了雇佣铲车的钱。正是由于刘在荣带着班组成员，精打细算，勤俭持家，该班组在7月份，干了10567.56元钱的活，按6提取应是634.05元，而刘在荣班雇佣辅助岗位人员，只用了321.16元，剩余的312.89元理所当然地成了班组的收入。三是，加强班组交流，为深化承包奠定技能根底。各班组在完成竞标任务时，为保证不被下工序和市场索赔，都非常重视质量，而高质量的任务需要高质量的技能人才，因此，各班组在竞标接到一些竞标任务时，虽然产品的质量能保证，但有时难免会有技术要求特别高的部件，受本班人员技能状况

47、的限制，竞标班组就会聘任其他班组的技术高手来协助完成，这在无形中就加强了各班组之间的人才交流，也就是总公司近期刚刚推行的“班组人才交流站。公司通过各种技能大赛、技能培训，为员工搭建各种技能训练平台，挖掘和储存技术绝活者和高级能技术工人，并要求各车间全面掌握本车间部门的技术人员分布情况，建立班组人才交流站，为的就是缓解特殊时期个别班组人才缺乏的现状。目前，这一做法收到了很好的效果。如，钣金车间根据总公司活动要求，为缩小各班组焊接技术能力的差距，推广好的焊接方法，推出了聘任“品牌焊手管理法，通过技术比武及质检员推荐，在员工中评出“品牌焊手。这些员工拥有受聘资格，各班组竞得生产任务，如果没有把握焊好

48、外观焊缝，就必须聘请“品牌焊手，进展外观焊缝焊接，聘金为每小时8元。班组也可不聘请自己干，但假设干出的产品焊缝质量得不到保证，将按制度规定加大处分力度。这一管理法的实施，使焊接技能差的班组也干出了优级品。如：杨铁军班竞得两台双模底座的生产任务，为干出高质量的产品，杨铁军决定聘请焊接双模底座有特长的“曹传勇，由他专门进展外观焊缝的焊接。杨铁军同时发动组员一定要学好曹传勇的焊接技能，力争下次不用外聘，自己就可以干好产品质量。在制作过程中，车间进展质量督查，因底座的多层多道焊缝平直美观，杨铁军班得到车间100元的奖励。产品完工后，两台双模底座，一台被评为优级品，一台被评为良级品，按制度得到车间261

49、.45元的奖励。通过实行聘任“品牌焊手管理，一方面，缩小了班组之间焊接技能差距，提高了产品质量。另一方面，鼓舞了其他员工“学习焊接技能、争当品牌焊手的热情。车间又涌现出一批焊接能手，如张志宏、王朋朋、刘忠光等人，他们在“品牌焊手的带动下，焊接技能大大提高，逐渐成为各班组焊接的中坚力量，为班组产品质量的提高提供了技能保障。9月份有6个产品被评为优级品,比8月份增长了6倍，产品质量合格率到达了99.98，创历史最好水平。四是，加强合同化管理，保证班组竞标标准化。为保证班组竞标标准化，公司在市场化初期就实行了合同化管理，让竞标方签订竞标合同，随着市场化的逐步深入，合同化管理也逐渐细致和完善，并且更注重资金周转效率和资金占用情况，因为一旦资金周转缓慢，资金占用严重，就会影响班组、车间、平台的利润，因此班组建立会后，公司重点抓了班组和车间的资金管理工作。如，10月份，总公司统一协调召开了第四季度资金管理分析评议会，各平台