第1章--绩效指标设计与绩效考核(1).doc

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1、第1章 绩效指标设计与绩效考核1.1 绩效指标设计 绩效考核概述1.绩效考核绩效考核是企业针对本企业员工所承当的工作进展考核的过程，即企业通过运用各种科学的方法，对每位员工的工作行为、工作效果及其对企业的奉献或价值大小进展考核与评价，并将评价结果反应给员工。2.绩效管理绩效管理是基于企业战略根底之上的、对绩效实现过程中各要素进展管理的一种方法。绩效管理通过建立企业战略、分解目标、评价业绩，并将绩效成绩用于企业的日常管理活动之中，以鼓励员工持续改良业绩，最终实现企业的战略及目标。绩效管理的目的在于提升员工的能力和素质，从而改良并提高企业的绩效水平。 绩效指标设计绩效指标既是一种行为的信号又是测量

2、该行为的一种工具，通常以可量化的形式来表述该行为的特征。2. 设计绩效指标的原那么绩效考核指标的设计必须符合SMART原那么。1明确的、具体的Specific。绩效指标要切中特定的工作目标，不是笼统的而是应该适度细化的，并且可随着情境的变化而加以改变。2可衡量的Measurable。绩效指标要么是量化的要么是行为化的，而且需验证这些绩效指标的数据或信息是可以获得的。3可实现的Attainable。绩效指标在被考核对象付出努力的情况下是可以实现的，指标设计得既不过高也不偏低，否那么便失去了设立该考核指标的意义。4现实性的Realistic。绩效指标是实实在在的，是可以证明和观察得到的，而不是假设

3、性的。5有时限性的Time-bound。绩效指标中要使用一定的时间单位，即要设定完成这些绩效指标的截止期限，这也是绩效考核非常关注效率的一种表现。设计绩效指标的方法大致有以下三种。1基于企业经营目标分解的设计方法。这是为完成企业的战略任务而将企业的经营目标逐层分解到每个部门再分解到每位员工身上的一种指标设计方法。通过这种方法得到的指标，其考核的内容都是每位员工最主要且必须完成的工作。2基于工作分析的设计方法。基于工作分析的设计方法是通过?职务说明书?或?岗位职责?把多种类型的工作分成“必须做、“应该做和“适合做三种，再从中找出必须做、可衡量的工作，然后把这些工作设为绩效考核指标。3基于综合业务

4、流程的设计方法。该设计方法根据被考核对象在综合业务流程中所扮演的角色、应承当的责任以及其同流程中上游、下游之间的关系来确定衡量其工作业绩。1.2 绩效考核方法 目标管理绩效考核法管理大师彼得德鲁克最早提出了“目标管理Management By Objectives，MBO的概念。德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是有了目标才能确定每个人的工作。所以“企业的使命和任务必须转化为目标，即先由企业确定并提出在一定时期内期望到达的理想总目标，然后由各部门和全体员工根据总目标确定各自的分目标并积极、主动予以实现。目标管理的设计思想是通过有意识地为员工建立一个目标，实现影响其工作表现的目的，进而到达企

5、业绩效改善的效果。目标管理考核法的操作流程如图1-1所示。编制员工工作目标列表明确业绩衡量方法 进展业绩评价图1-1 目标管理考核法的操作流程1编制员工工作目标列表。员工工作目标列表的编制由员工和上级主管共同完成，目标的实现者同时也是目标的制定者，这样有利于目标的实现。2明确业绩衡量方法。一旦确定某工程标被用于绩效考核，必须收集相关的数据，明确如何以该目标衡量业绩，并建立相关的检查和平衡机制。3进展业绩评价。在绩效指标的截止期限到达后，将员工的业绩与设定目标相比拟，计算出两者的差异(百分比)，如实现了目标(=100)、超出了目标(100)或未到达目标(100)，将奖惩措施与差异挂钩，识别是否对

6、该员工安排相关的培训，进而评价企业战略的达成情况并提出下一时期的新目标。 关键业绩指标绩效考核法关键业绩指标Key Performance Indicators，KPI是一种目标式量化管理指标，即通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进展设置、取样、计算、分析，进而对流程绩效进展衡量，同时也是对企业运作过程中关键成功要素的提炼与归纳。关键业绩指标设计的思想是对影响80%工作的20%关键行为进展量化，使之成为可操作性的目标，从而提高绩效考核的效率。关键业绩指标的个数一般控制在512个。2. 关键业绩指标考核法操作流程关键业绩指标考核法的操作流程如图1-2所示。明确企业总体战略目标 确定企业

7、的 战略支目标 内部流程的 整合与分析部门级关键业绩指标的提取形成关键业绩指标体系图1-2 关键业绩指标考核法的操作流程1明确企业总体战略目标。根据企业的战略方向，从增加利润、提升盈利能力、提高员工素质等角度分别确定企业的战略重点，并运用关键业绩指标的设计方法进展分析，从而明确企业总体战略目标。2确定企业的战略支目标。将企业的总体战略目标按照企业内部的某些主要业务流程分解为几项主要的支目标。3内部流程的整合与分析。以内部流程整合为根底的关键业绩指标设计，将使员工明确自己的指标和职责是为哪一个流程效劳的，以及对其他部门乃至整体运作会产生什么样的影响。所以说，关键业绩指标细化的前提必须对内部流程进

8、展整合与分析。4部门级关键业绩指标的提取。通过对企业组织架构与部门职能的理解，对企业战略支目标进展分解。在分解的同时要注意根据各个部门的职能对分解的指标进展修正与补充，并兼顾其与部门分管上级的指标关联度。5形成关键业绩指标体系。根据部门关键业绩指标、业务流程以及各岗位的?岗位工作说明书?对部门目标进展分解。根据岗位职责对个人关键业绩指标进展修正与补充，建立企业目标、流程、职能与职位相统一的关键业绩指标体系。 平衡计分卡绩效考核法平衡计分卡Balanced Score Card，BSC始创于1992年，是由哈佛商学院的教授罗伯特卡普兰和复兴全球战略集团的创始人戴维诺顿设计的。平衡计分卡将企业的愿

9、景、使命和开展战略与企业的业绩评价系统联系起来并把企业的使命和战略转变为具体的目标和评测指标，以实现战略和绩效的有机结合。平衡计分卡以企业的战略为根底，并将各种衡量方法整合为一个有机的整体，它既包含了传统绩效考核的财务指标，又通过增加顾客满意度、内部运营、学习与开展等业务指标来补充说明财务指标，使整个绩效考核体系更趋于完善。2. 平衡计分卡考核法操作流程平衡计分卡考核法的操作流程如图1-3所示。建立企业的愿景和战略任务 就愿景和 战略任务 达成共识 确定量化 考核指标 企业内 部沟通 与教育 确定绩效 目标值 绩效考核 的实施 调整绩效 考核指标图1-3 平衡计分卡考核法的操作流程1建立企业的

10、愿景和战略任务。通过调查、采集企业各种相关信息资料，运用SWOT分析法、目标市场价值定位分析法等对企业内外部环境和现状进展系统全面的分析，进而确立企业的愿景和战略任务。2就企业的愿景和战略达成共识。就企业的愿景与战略任务与所有员工进展沟通，使其对企业的愿景和战略任务达成共识。根据企业的战略，从财务、客户、内部运营、学习与开展四个方面设定具体的绩效考核指标。3确定量化考核指标。从财务、客户、内部运营、学习与开展四个方面设定具体的、可量化的业绩考核指标。4企业内部沟通与教育。加强企业内部的沟通，利用各种信息传输的渠道与手段，如刊物、宣传栏、播送、电视、标语、会议等，对企业的愿景规划与战略设想在全员

11、中进展深入的宣讲与解释，并把绩效目标以及具体的衡量指标逐级落实到各部门，乃至基层的每一位员工。5确定绩效目标值。确定每年、每季、每月的业绩衡量指标的具体数字，并与企业的方案和预算相结合。将每年企业员工的浮动薪酬与绩效目标值的完成情况挂钩，形成绩效奖惩机制。6绩效考核的实施。为切实保障平衡计分卡的顺利实施，应当不断强化各项管理根底工作。例如，完善人力资源信息系统，加强定编、定岗、定员、定额，促进员工关系和谐，注重员工的培训与潜能开发等。7调整绩效考核指标。考核完毕后，及时汇报企业各个部门的绩效考核结果，听取员工的意见，通过评估与反应分析，对相关考核指标做出调整。1.2.4 360度绩效考核法36

12、0度考核法是一种较为全面的绩效考核方法，该方法强调从与被考核者发生工作关系的多方主体那里获得被考核者的信息。这些信息的来源包括来自上级监视者的自上而下的反应上级、来自下属的自下而上的反应下属、来自平级同事的反应同事、来自企业内部协作部门和供给部门的反应、来自企业客户的反应以及来自被考核者本人的反应。360度绩效考核法的操作流程如图1-4所示。上级考评自我考评下级考评同级考评客户考评图1-4 360度绩效考核法的操作流程1上级考评。上级考评者一般是被考评者的直接上级，也是绩效考核中最主要的考评者。2同级考评。同级考评者一般是与被考评者工作联系较为密切的人员，他们对被考评者的工作技能、工作态度、工

13、作表现等较为熟悉。3下级考评。下级对上级进展考评对企业民主作风的培养、企业员工之间凝聚力的提高等方面起着重要的作用。4自我考评。自我考评是被考评者本人对自己的工作表现进展评价。自我考评一方面有助于员工提升自我管理能力，另一方面可以取得员工对绩效考核工作的支持。5客户考评。对于那些工作中经常与客户交往的员工来说，客户满意度是衡量其工作绩效的主要标准。1.3 绩效考核实用文案 绩效考核实施工作方案文案名称绩效考核实施工作方案受控状态编 号一、目标概述本公司自 年开场推行绩效考核工作至今，在改善员工绩效方面取得了一定的成绩；同时，在具体操作中也有许多地方急需改良和完善。人力资源部将此项工作列为本年度

14、的重要任务之一，其目的就是通过完善绩效评价体系，到达绩效考核应有的效果，实现绩效考核的根本目的。人力资源部在上一年度推行绩效考核工作的根底上，将着手进展公司本年度绩效评价体系的完善，并使之能够更好地为公司开展效劳。二、具体实施方案1. 年1月31日前完成对绩效考核制度和配套考核方案的修订与撰写，提交公司总经理办公会审议通过。2. 自 年2月1日开场，按修订完善后的绩效考核制度在公司全面推行绩效考核。3. 具体设想。1建议对现行根本制度进展完善。结合上一年度绩效考核工作中存在的缺乏，对现行?绩效考核细那么?、?绩效考核实施方法?及相关使用表单进展修改。建议大幅度修改考核的形式、工程、方法、结果反

15、应与改良情况跟踪、结果运用等方面，保证绩效考核工作的良性运行。2建议将目标管理与绩效考核别离并平行进展。目标管理的检查作为修正目标的经常性工作，其结果仅作为绩效考核的参考工程之一。3建议推行全员绩效考核。上一年度仅对部门经理级含以下员工进展了绩效考核，而无视了对高层管理人员的绩效考核，从而使考核效果大打折扣，本年度人力资源部在完善绩效评价体系之后，将对全体员工进展绩效考核。4. 本年度绩效考核工作的起止时间为 年1月1日至 年12月31日。人力资源部完成此项工作的标准就是保证绩效评价体系平稳、有效运行。三、考前须知1. 绩效考核工作牵涉到各部门每位员工的切身利益，因此人力资源部在保证绩效考核结

16、果能科学合理利用的根底上，要做好各部门绩效考核的宣传与培训工作，从正面引导员工用积极的心态对待绩效考核，以期到达通过绩效考核改善工作流程、提高工作绩效的目的。2. 绩效评价体系对于公司来说还是一件新生事物，由于经历缺乏，难免会出现一些意想不到的困难和问题，人力资源部将在操作过程中着重听取各方面人员的意见和建议，及时调整和改良工作方法。3. 绩效考核工作本身既是一项沟通的工作，也是一个持续改善的过程。人力资源部在操作过程中需注意纵向与横向的沟通，确保绩效考核工作的顺利进展。四、需支持与配合的事项和部门1. 修订后的各项绩效考核制度、方案、表单等文本需经公司各部门经理、主管副总经理及董事会共同审议

17、。2. 为保证绩效考核工作的顺利推行，公司需成立绩效考核推行委员会对绩效考核的推行与实施负责。建议公司至少应有一名高层领导参加，人力资源部作为具体承办部门将承当方案起草、方法制定、协调组织、记录核查及汇总统计等职责。相关说明编制人员审核人员批准人员编制日期审核日期批准日期 绩效考核实施总结报告文案名称绩效考核实施总结报告受控状态编 号一、总体运行说明 年度绩效考核工作已经完毕，为了更好地总结本年度绩效考核工作的经历与缺乏，便于下一年度绩效考核工作的开展，特总结如下。二、本年度绩效考核结果本年度绩效考核已覆盖公司所有员工，整个考核体系包括公司级KPI指标考核、部门级KPI指标考核与岗位KPI指标

18、考核三种，通过最后的数据收集与分析，可以认定在我公司推行该考核体系是有效的，初步到达了绩效量化管理的目标，下面就KPI达成情况做出说明。一公司级KPI指标公司级KPI指标一共10项，在本公司全体员工的共同努力下，全面超额完成了在年初设定的各项KPI指标的目标值。二部门级KPI指标 年度各部门KPI完成情况如下表所示。 年度各部门KPI完成情况表部门设定量完成量综合得分指标项数权重指标项数权重生产部10100%990%90销售部9100%9100%100研发部8100%680%80质检部8100%8100%100采购部8100%795%95仓储部9100%880%80财务部8100%8100%1

19、00行政部10100%890%90人力资源部10100%885%85 年度本公司所有员工KPI考核成绩分布如下列图所示。7080906050人数分数1004020406080员工KPI考核成绩分布图三、考核体系运行中存在的问题一考核本身设计问题绩效考核的前提是需要有稳定的组织构造与科学的职位描述体系，但这些正是我们所欠缺的，会导致某些考核指标及流程设计不够全面。二沟通问题考核实施操作过程中的关键问题是考核者与被考核者之间的沟通问题。如果部门经理在协助下属员工制定其个人工作目标时不与本人进展充分沟通，考核过程中没有进展引导与协助，那么最后的考核结果就不会起到绩效改良的作用。以本次考核为例，局部考

20、核数据的失效就缘于这一问题。三认识问题局部员工也包括一局部中层管理人员在认识上还不十分到位，他们认为绩效考核是人力资源部的工作，对于他们来说只是一个形式，所以从思想上还不够重视。此外在考核实施过程中，有的员工认为考核无非就是考核者找员工的麻烦，这些认识上的误区在操作中使被考核者产生了明显的抵触与排斥情绪。四推动问题考核推动仍然非常重要，除了人力资源部的强力推行之外，中高层领导的强力支持也是不可缺少的。四、应对策略一优化绩效考核体系通过本年度绩效考核的实践，对绩效考核体系进展有针对性的完善，尤其要完善那些反映问题较多或所占权重较大的考核指标。二加强绩效考核培训通过增加对全体员工的绩效考核知识培训，逐步导入绩效考核理念，使绩效考核成为一种常态。三加强沟通人力资源部应加强与考核实施部门之间的沟通，通过表格或其他方式做好部门经理与下属员工之间考核沟通与互动的引导作用。四强力推行绩效考核工作虽然由人力资源部牵头，但需要公司自上而下的强力推行，关键是中高层领导的推行力度要大。所以，人力资源部的工作重点就是要加强绩效考核系统面向中高层管理者的推行工作。五与薪酬挂钩绩效考核只有与薪酬挂钩，才能获得员工的重视，也才能够在考核中充分暴露一些原本无法暴露的问题，然后通过调整并不断优化考核体系，最终真正到达鼓励员工不断改良绩效的作用。相关说明编制人员审核人员批准人员编制日期审核日期批准日期