PDCA循环原理(14页).doc

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1、-PDCA循环原理-第 14 页PDCA循环PDCA即PDCA循环。 PDCA循环又叫戴明环，是美国质量管理专家戴明博士提出的，它是全面质量管理所应遵循的科学程序。全面质量管理活动的全部过程，就是质量计划的制订和组织实现的过程，这个过程就是按照PDCA循环，不停顿地周而复始地运转的。目 录1定义1.1 发展历史1.2 应用阶段1.3 新解1.4 七个步骤2基本简介2.1 分析说明2.2 循环过程2.3 四个阶段2.4 循环作用3流程图3.1 P阶段3.2 D阶段3.3 C检查效果3.4 A阶段处置4循环特点5有关问题6管理思路6.1 管理体系6.2 基本介绍6.3 制定绩效计划（P）6.4 绩

2、效沟通与辅导（D）6.5 绩效考核与反馈（C）6.6 绩效诊断与提高（A）6.7 主要项目7发展前景8小结1定义PDCA循环又叫戴明环，是美国质量管理专家休哈特博士首先提出的，由戴明采纳、宣传，获得普及，从而也被称为“戴明环”。它是全面质量管理所应遵循的科学程序。 PDCA环PDCA是英语单词Plan(计划)、Design(执行)、Check(检查)和Act(处理)的第一个字母，PDCA循环就是按照这样的顺序进行质量管理，并且循环不止地进行下去的科学程序。P (plan) 计划。包括方针和目标的确定，以及活动规划的制定。D (Design) 设计。根据已知的信息，设计具体的方法、方案和进行布局

3、；再根据设计和布局，进行具体运作，实现计划中的内容。C (check) 检查。总结执行计划的结果，分清哪些对了，哪些错了，明确效果，找出问题。A (action) 处理。对检查的结果进行处理，对成功的经验加以肯定，并予以标准化；对于失败的教训也要总结，引起重视。对于没有解决的问题，应提交给下一个PDCA循环中去解决。发展历史PDCA：是最早由美国质量统计控制之父Shewhat（休哈特）提出的PDS（Plan Do See）演化而来，由美国质量管理专家戴明改进成为PDCA模式，所以又称为“戴明环”。PDCA的含义如下：P (Plan)-计划；D (Design)-设计（原为Do，执行）；C (C

4、heck)-检查；A (Act)-行动，对总结检查的结果进行 处理，成功的经验加以肯定并适当推广、标准化；失败的教训加以总结，未解决的问题放到下一 个PDCA循环里。以上四个过程不是运行一次就结束，而是周而复始的进行，一个循环完了，解决一些问题，未解决的问题进入下一个循环，这样阶梯式上升的。有人称其为质量管理的基本方法。应用阶段一是计划阶段。要通过市场调查、用户访问等，摸清用户对产品质量的要求，确定质量政策、质量目标和质量计划等。1、现状调查；2、分析；3、确定要因；4、制定计划。二是设计和执行阶段。实施上一阶段所规定的内容。根据质量标准进行产品设计、试制、试验及计划执行前的人员培训。三是检查

5、阶段。主要是在计划执行过程之中或执行之后，检查执行情况，看是否符合计划的预期结果效果。四是处理阶段。主要是根据检查结果，采取相应的措施。巩固成绩，把成功的经验尽可能纳入标准，进行标准化，遗留问题则转入下一个PDCA循环去解决。即巩固措施和下一步的打算。新解P（Planning）计划职能包括三小部分：目标（goal）；实施计划（plan）；收支预算（budget）；D（design)设计方案和布局；C（4C)4C管理：Check（检查）；Communicate（沟通）；Clear （清理）；Control（控制）；A（2A)Act（执行，对总结检查的结果进行处理）；Aim（按照目标要求行事，如改

6、善、提高）；七个步骤分析现状，发现问题。分析质量问题中各种影响因素。找出影响质量问题的主要原因。针对主要原因，提出解决的措施并执行。检查执行结果是否达到了预定的目标。把成功的经验总结出来，制定相应的标准。把没有解决或新出现的问题转入下一个PDCA循 环去解决。12基本简介质量改进基本办法(2张) 一、何为管理1、设定计划，并为达到此计划之一切活动的全体。2、管理循环整个管理活动可以用PDCA循环表示。PDCA循环PDCA循环又叫质量环，是管理学中的一个通用模型，最早由休哈特（Walter A. Shewhart）于1930年构想，后来被美国质量管理专家戴明（Edwards Deming）博士在

7、1950年再度挖掘出来，并加以广泛宣传和运用于持续改善产品质量的过程中。它是全面质量管理所应遵循的科学程序。全面质量管理活动的全部过程，就是质量计划的制订和组织实现的过程，这个过程就是按照PDCA循环，不停顿地周而复始地运转的。二、管理活动分类1、管理活动-维持、改善2、维持是遵照标准从事工作并针对结果的异常状态，采取措施使其恢复正常（安定）状态，使实力能稳定地发挥出来，此为管理活动的基本，若是异常现象不断地发生，干部整天忙着处理，是不太可能有什么大改善的。3、改善是打破现状、创造变化、提高实力、将目标放在水准高的地方，拟定达成计划并确实执行，当然要随时掌握实施结果，若有反效果或无法达成目标情

8、形，则须再深入检讨，采取处置措施。4、不管是维持活动或改善活动，皆须转动PDCA管理循环，而且能自主性地转动PDCA从稳定中求发展，如此单位的Q.C.D.M.S的实力能不断地提高，个人的管理能力也能不断地进步。分析说明PDCA循环PDCA循环是能使任何一项活动有效进行的一种合乎逻辑的工作程序，特别是在质量管理中得到了广泛的应用并获得了经济成效。P、D、C、A四个英文字母所代表的意义如下： P（Plan）计划。包括方针和目标的确定以及活动计划的制定； D（Design）设计和执行。设计方案，然后具体运作和执行，实现计划中的内容； C（Check）检查。就是要总结执行计划的结果，分清哪些对了，哪些

9、错了，明确效果，找出问题；A（Act）处理。对检查的结果进行处理，认可或否定。成功的经验要加以肯定，或者模式化或者标准化以适当推广；失败的教训要加以总结，以免重现；这一轮未解决的问题放到下一个PDCA循环。全面质量管理活动的运转，离不开管理循环的转动，这就是说，改进与解决质量问题，赶超先进水平的各项工作，都要运用PDCA循环的科学程序。PDCA循环作为全面质量管理体系运转的基本方法，其实是需要搜集大量数据资料，并综合运用各种管理技术和方法。循环过程图8-5各级质量管理都有一个PDCA循环，形成一个大环套小环，一环扣一环，互相制约，互为补充的有机整体，如图8-5所示。在PDCA循环中，一般说，上

10、一级的循环是下一级循环的依据，下一级的循环是上一级循环的落实和具体化。每个PDCA循环，都不是在原地周而复始运转，而是象爬楼梯那样，每一循环都有新的目标和内容，这意味着质量管理，经过一次循环，解决了一批问题，质量水平有了新的提高，如图8-5所示。在PDCA循环中，A是一个循环的关键。贯标中的应用：GB/T 19001、GB/T 28001标准的管理思路【P（计划）】：GB/T 19001：工作计划、策划（职责 目标 人、机、料、法、环、测 5W1H）；【D（设计）】： 明确职责（部门/岗位的质量、安保职责） 资源保证（能力、意识，特种作业人员上岗资格，GB/T 28001：安全员，消防、安全监

11、控、防盗、防雷设施等） 编写文件（强调两标融贯） 信息交流和沟通（对内、对外） 执行：符合性 痕迹管理GB/T 28001：运行控制（重点消防安全、防盗抢（财产和资金）、交通安全、信息安全） 应急准备和响应（预案文件的演练和执行）【C（检查）、A（处理）】：检查和持续改进日常工作（质量）检查、安全检查目标、指标完成情况的定期验证安全管理绩效的检查法律法规符合性评价对不合格（品）的整改，（GB/T 28001）事故的调查和处理。PDCA循环P=Plan 计划D=Design设计C=Check 检验A=Act 执行PDCA-PDCA-PDCA-PDCA-PDCA-PDCA-.四个阶段P (计划 P

12、LAN) ：从问题的定义到行动计划D (设计 Design) ：设计方案，进行布局C (检查 CHECK) ：评估结果A (处理 ACT) ：标准化和进一步推广循环作用PDCA循环是能使任何一项活动有效进行的一种合乎逻辑的工作程序，特别是在质量管理中得到了广泛的应用；PDCA循环是开展所有质量活动的科学方法。如：ISO质量管理体系,QC七大工具等等.；改进与解决质量问题，赶超先进水平的各项工作，都要运用PDCA循环的科学程序。不论提高产品质量，还是减少不合格品，都要先提出目标，即质量提高到什么程度，不合格品率降低多少?就要有个计划；这个计划不仅包括目标，而且也包括实现这个目标需要采取的措施；计

13、划制定之后，就要按照计划进行检查，看是否实现了预期效果，有没有达到预期的目标；通过检查找出问题和原因；最后就要进行处理，将经验和教训制订成标准、形成制度。23流程图创新是把一种认识转化为实践的过程，其中存在较大的思维发散空间，结合PDCA循环在制造过程中对于质量改进的作用，按照“四阶段、八步骤”的提法，创新过程中PDCA循环的运用可以参考图1所示来完成。在实施中应注意任何结论的获得都要以事实为依据，运用统计工具进行合理的分析。 创新项目管理的iPDC图P阶段即根据顾客的要求和组织的方针，为提供结果建立必要的目标和过程。步骤一：选择课题，分析现状，找出问题；强调的是对现状的把握和发现问题的意识、

14、能力，发现问题是解决问题的第一步，是分析问题的条件。新产品设计开发所选择的课题范围是以满足市场需求为前提，以企业获利为目标的。同时也需要根据企业的资源、技术等能力来确定开发方向。课题是本次研究活动的切入点，课题的选择很重要，如果不进行市场调研，论证课题的可行性，就可能带来决策上的失误，有可能在投入大量人力、物力后造成设计开发的失败。比如：一个企业如果对市场发展动态信息缺少灵敏性，可能花大力气开发的新产品，在另一个企业已经是普通产品，就会造成人力、物力、财力的浪费。选择一个合理的项目课题可以减少研发的失败率，降低新产品投资的风险。选择课题时可以使用调查表、排列图、水平对比等方法，使头脑风暴能够结

15、构化呈现较直观的信息，从而做出合理决策。步骤二：设定目标，分析产生问题的原因；找准问题后分析产生问题的原因至关重要，运用头脑风暴法等多种集思广益的科学方法，把导致问题产生的所有原因统统找出来。明确了研究活动的主题后，需要设定一个活动目标，也就是规定活动所要做到的内容和达到的标准。目标可以是定性+定量化的，能够用数量来表示的指标要尽可能量化，不能用数量来表示的指标也要明确。目标是用来衡量实验效果的指标，所以设定应该有依据，要通过充分的现状调查和比较来获得。例如：一种新药的开发必须掌握了解政府部门所制定的新药审批政策和标准。制订目标时可以使用关联图、因果图来系统化的揭示各种可能之间的联系，同时使用

16、甘特图来制定计划时间表，从而可以确定研究进度并进行有效的控制。步骤三：提出各种方案并确定最佳方案，区分主因和次因是最有效解决问题的关键创新并非单纯指发明创造的创新产品，还可以包括产品革新、产品改进和产品仿制等。其过程就是设立假说，然后去验证假说，目的是从影响产品特性的一些因素中去寻找出好的原料搭配、好的工艺参数搭配和工艺路线。然而现实条件中不可能把所有想到的实验方案都进行实施，所以提出各种方案后优选并确定出最佳的方案是较有效率的方法。筛选出所需要的最佳方案，统计质量工具能够发挥较好的作用。正交试验设计法、矩阵图都是进行多方案设计中效率高、效果好的工具方法。步骤四：制定对策、制定计划有了好的方案

17、，其中的细节也不能忽视，计划的内容如何完成好，需要将方案步骤具体化，逐一制定对策，明确回答出方案中的“5W1H”即：为什么制定该措施（Why)?达到什么目标（What)?在何处执行（Where)?由谁负责完成（Who)?什么时间完成（When)?如何完成（How)?使用过程决策程序图或流程图，方案的具体实施步骤将会得到分解。D阶段即按照预定的计划、标准，根据已知的内外部信息，设计出具体的行动方法、方案，进行布局；再根据设计方案和布局，进行具体操作，努力实现预期目标的过程。步骤五：设计出具体的行动方法、方案，进行布局，采取有效的行动；产品的质量、能耗等是设计出来的，通过对组织内外部信息的利用和处

18、理，作出设计和决策，是当代组织最重要的核心能力。设计和决策水平决定了组织执行力。对策制定完成后就进人了实验、验证阶段也就是做的阶段。在这一阶段除了按计划和方案实施外，还必须要对过程进行测量，确保工作能够按计划进度实施。同时建立起数据采集，收集起过程的原始记录和数据等项目文档。C检查效果即确认实施方案是否达到了目标。步骤六：效果检查，检查验证、评估效果；下属只做你检查的工作，不做你希望的工作IBM的前CEO郭士纳的这句话将检查验证、评估效果的重要性一语道破。方案是否有效、目标是否完成，需要进行效果检查后才能得出结论。将采取的对策进行确认后，对采集到的证据进行总结分析，把完成情况同目标值进行比较，

19、看是否达到了预定的目标。如果没有出现预期的结果时，应该确认是否严格按照计划实施对策，如果是，就意味着对策失败，那就要重新进行最佳方案的确定。A阶段处置步骤七：标准化，固定成绩；标准化是维持企业治理现状不下滑，积累、沉淀经验的最好方法，也是企业治理水平不断提升的基础。可以这样说，标准化是企业治理系统的动力，没有标准化，企业就不会进步，甚至下滑。对已被证明的有成效的措施，要进行标准化，制定成工作标准，以便以后的执行和推广。步骤八：问题总结，处理遗留问题。所有问题不可能在一个PDCA循环中全部解决，遗留的问题会自动转进下一个PDCA循环，如此，周而复始，螺旋上升。对于方案效果不显著的或者实施过程中出

20、现的问题，进行总结，为开展新一轮的PDCA循环提供依据。例如：设计一个新型红外滤光膜，完成一轮循环后，进行效果检查时发现其中一项的光学性能指标未达到标准要求，总结经验后进入第二轮PDCA循环，按计划重新实施后达到了目标值。4循环特点处理阶段是PDCA循环的关键。因为处理阶段就是解决存在问题，总结经验和吸取教训的阶段。该阶段的重点又在于修订标准，包括技术标准和管理制度。没有标准化和制度化，就不可能使PDCA循环转动向前。PDCA循环，可以使我们的思想方法和工作步骤更加条理化、系统化、图像化和科学化。它具有如下特点：（1）大环套小环，小环保大环，推动大循环PDCA环大环套小环3PDCA循环作为质量

21、管理的基本方法，不仅适用于整个工程项目，也适应于整个企业和企业内的科室、工段、班组以至个人。各级部门根据企业的方针目标，都有自己的PDCA循环，层层循环，形成大环套小环，小环里面又套更小的环。大环是小环的母体和依据，小环是大环的分解和保证。各级部门的小环都围绕着企业的总目标朝着同一方向转动。通过循环把企业上下或工程项目的各项工作有机地联系起来，彼此协同，互相促进。以上特点。（2）不断前进、不断提高PDCA循环就像爬楼梯一样，一个循环运转结束，生产的质量就会提高一步，然后再制定下一个循环，再运转、再提高，不断前进，不断提高。 PDCA环不断前进（3） 门路式上升。PDCA循环不是在同一水平上循环

22、，每循环一次，就解决一部分问题，取得一部分成果，工作就前进一步，水平就进步一步。每通过一次PDCA循环，都要进行总结，提出新目标，再进行第二次PDCA循环，使品质治理的车轮滚滚向前。PDCA每循环一次，品质水平和治理水平均进步一步。5有关问题随着更多项目管理中应用PDCA，在运用的过程中发现了很多问题，因为PDCA中不含有人的创造性的内容。他只是让人如何完善现有工作，所以这导致惯性思维的产生，习惯了PDCA的人很容易按流程工作，因为没有什么压力让他来实现创造性，为此，PDCA在实际的项目中有一些局限，因此作为创新型的评价体系，PTC【Plan Try Check】计划/试做/检查完善 ，有一个

23、部分Try很重要，要求你去发现寻找新的东西，这在我们国家自主创新中是必不可少的。另外作为Check环节，让人感觉你是自上而下的检查作业，这容易陷入模式思维，即是否按预定框架实现，这Check的同时有可能抹杀创新的灵感，因此我们又提出了一种PTS【Plan Try Study】，在这个过程中，发生改变的是Check Study ，站在学习的心态，时刻保持敏感问题的扑捉，容易发现新的事物，可以提高创新的能力。其实无论哪种公式或模式，关键是在执行过程中赋予它怎样的思想，尤其是对于CHECK，赋予的思想不同，其发挥的作用自然不同。所有在应用中，还是建议PDCA，不用追求公司的变化，而要集中在管理思想的

24、赋予。6管理思路管理思路GB/T19001：工作计划、策划（职责目标人、机、料、法、环、测5M1E）；GB/T28001：包括三个方面的策划（危险源识别、法律法规识别、目标指标和方案制订）【D（设计和执行）】：明确职责（部门/岗位的质量、安保职责）资源保证（能力、意识，特种作业人员上岗资格，GB/T28001：安全员，消防、安全监控、防盗、防雷设施等）编写文件（强调两标融贯）信息交流和沟通（对内、对外）执行：符合性痕迹管理GB/T28001：运行控制（重点消防安全、防盗抢（财产和资金）、交通安全、信息安全）应急准备和响应（预案文件的演练和执行）【C（检查）、A（调整）】：检查和持续改进日常工作

25、（质量）检查、安全检查目标、指标完成情况的定期验证安全管理绩效的检查法律法规符合性评价对不合格（品）的整改，（GB/T28001）事故的调查和处理。PDCA循环的概念最早是由美国质量管理专家戴明提出来的，所以又称为“戴明环”。PDCA四个英文字母及其在PDCA循环中所代表的含义如下：1、P（Plan）-计划目标，确定方针和目标，确定活动计划；2、D（Design）-设计方案，实地去做，落实计划和方案中的内容；3、C（Check）-检查，总结执行计划的结果，注意效果，找出问题；4、A（Act）-行动改进，对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定并适当推广、标准化；失败的教训加以总结，以免重现

26、，未解决的问题放到下一个PDCA循环。管理体系企业信息化管理体系管理体系随着企业对信息沟通速度和质量要求的不断提高，因此企业的信息化需要在良好的管理方法下进行运作。企业的IT管理分为三个层面：战略管理层面；实施管理层面；运维管理层面。战略管理层面关注于IT如何服务于企业的中长期规划和事业方针，如何保障企业健康发展，关注于如何提高企业的竞争力以及利用IT的手段改善企业流程。实施管理层面主要关注于对于规划的IT项目如何进行管理，保障软件开发项目、系统集成项目得以顺利的实施。运维管理层面主要关注于如何保障已有的IT系统稳定、高效、安全地运行，保障企业业务顺利进行。在各管理层面的实施过程中也需要遵循P

27、DCA的方法，不断地进行优化。企业信息化大的PDCA循环圈需要IT决策和管理人员的共同参与，评价系统实施的效果，决定如何优化规划、实施和运维管理。在企业信息化的实施管理和运维管理的开展过程中需要不断地进行PDCA，确保每一个项目和每一个日常工作得以不断地改进。企业信息化管理在不同层面和时期需要具有不同的能力。在规划中需要战略规划能力；IT专业技术能力（这里主要指对IT技术和发展方向以及IT应用领域状况有较为宏观把握的能力）。在实施管理中需要具有较强的沟通能力和企业管理方面的技能，当然也离不开专业能力了。在运维管理中需要企业管理能力，在这里更加强调专业技术能力去解决实际发生的各种问题。PDCA循

28、环信息化管理主要内容信息化管理主要内容简介，在该部分将对信息化管理体系的内容做一个概要的介绍。2.1战略管理IT规划是企业信息化工作的起点，IT规划必须服从于企业的总体方针和战略。因此企业IT规划的一般过程可以描述如下：1、评估企业未来发展的战略目标2、评估公司业务流程框架并业务流程改善关键措施3、明确IT对于业务流程改善的关键支撑点4、确定基于企业战略目标和改善业务流程的IT战略目标5、IT技术发展情况以及同类企业IT应用情况调研6、确定IT未来发展的体系架构（包括硬件平台和软件系统）和运营管理模式7、评估企业IT系统和管理现状8、对现状和未来的体系架构和管理模式进行差异分析9、分析如何在人

29、力资源配备和软硬件资源上如何实现目标10、形成满足未来需求的实施计划2.2实施管理管理框架企业信息化的实施管理所包含的内容有商业软件实施、软件开发、硬件部署等方面的内容。所有的实施内容一般情况都符合项目的定义。因此在实施管理中项目管理是重要的管理方法，具体的项目管理方法在PMBOK中都有详细的描述。图3给出了PMBOK中描述的项目管理的知识体系架构。无论软件为主的项目还是硬件和网络为主的项目实施管理一般的管理过程都包含在图3中。对于不同侧重点的项目，管理方法上会有所差别。例如：软件开发项目的管理和商业软件实施上的项目管理侧重点会有所不同。2.3运维管理运维管理的重点是保障已经实施的项目发挥其应

30、有的作用，保障各种系统能够正常、稳定和安全运行。在系统出现各种故障的情况下能够尽快恢复系统到正常的工作状态下。人力资源管理是运维管理的基础，需要确定需要什么样的人，确定每个人在信息化运维过程中的角色。企业信息化的组织机构建设作者将另外进行详细讨论，在这里从略。IT运行和维护管理可以参考ITIL的管理标准，如图4所示。作者在这里需要强调的是各企业需要根据企业的现状，确定如何分步实施，切不可盲目地追求完美，导致由于人们主观上的抵制而导致ITIL最佳实践运维管理流程的失败。最后在这里需要提醒大家，随着企业信息的不断发展，企业信息化的安全管理逐渐受到重视。关于如何进行企业信息化的安全管理，可以参考BS

31、7799。2.4评估和IT业务监察在企业信息化管理体系中重要的一环是评估和IT业务监察。评估一般是在企业内部执行，业务监察可以是企业内部的也可以是企业外部的。IT规划管理可以考虑每季度评估一次，IT实施和运维管理的评估可以每月一次。IT业务监察频率可以为每年一次，业务监察最好由经验丰富的外部机构来进行，这样可以防止企业内部“熟视无睹”的现象发生。基本介绍绩效管理的“轨道”-PDCA循环有句俗语，叫做“火车跑得快，全靠车头带”，这句话常常用来比喻一个团队领导者的作用，即在一个团队中，领导者的作用是巨大的，“带头大哥”-领导者要英明能干，具有决策力威慑力，才能带出好队伍，带领团队不断走向成功。这句

32、话主要强调了领导者的关键性作用，但我们也知道，让火车跑得快的前提除了要有动力强的车头带之外，还应该有好的铁轨作为支持，即所铺设的枕木要足够结实，钢轨要足够强壮，能够耐得住火车高速度的冲击。我想，与“带头大哥”-火车头相比，铁轨的作用更为重要，因为如果没有了铁轨做支撑，纵使火车头的动力再强劲，也是无法施展的。由此，我就联想到了让我们犯思量的绩效管理。那么绩效管理的“带头大哥”是谁？它的轨道又在哪里？我想，企业的战略目标可以担当绩效管理“带头大哥”的重任，这一点毋庸质疑，要想使绩效管理发挥作用，企业的战略目标必须清晰明确，具备号召力。由于本文探讨的是绩效管理的“轨道”的问题，对此就不再祥述。回过头

33、来，我们再来谈绩效管理的“轨道”这个话题，我以为，戴明的PDCA循环就是绩效管理的“轨道”。PDCA循环是由美国质量管理专家戴明提出来的，所以又称为“戴明环”。PDCA的含义是：P（Plan）-计划，D（Design）-设计，C（Check）-检查，A（Act）-行动，对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定并适当推广、标准化，失败的教训加以总结，未解决的问题放到下一个PDCA循环里。以上四个过程不是运行一次就结束，而是周而复始地进行，一个循环完了，解决一些问题，未解决的问题进入下一个循环，实现阶梯式螺旋上升。对绩效管理尤其适用。绩效管理的“轨道”-PDCA循环在绩效管理上制定绩效计划（P

34、）绩效管理是一项协作性活动，由工作执行者员工和管理者共同承担。并且绩效管理过程是连续的过程，而不是在一年内只进行一两次的填表“仪式”。绩效计划是整个绩效管理流程中的第一个环节，发生在新绩效期间的开始。制定绩效计划的主要依据是员工职位说明书和公司战略目标以及年度经营计划。在绩效计划阶段，管理者和被管理者之间需要在对被管理者绩效的期望问题上达成共识。在共识的基础上，被管理者对自己的工作目标做出承诺。管理者和被管理者共同的投入和参与是进行绩效管理的基础，也就是说绩效管理必须由员工和管理者共同参与，才能真正取得好的结果，获得成功。对此，管理者必须有一个清醒且坚持的认识，否则，绩效管理很难得到有效的实施

35、。在绩效计划里，主要的工作是为员工指定关键绩效指标，为此，管理者要重点做好以下几项工作：2、为员工制定职责明确、权限清楚、标准确定、描述清楚的职位说明书；3、帮助员工制定关键绩效指标，关键绩效指标应符合“SMART”原则，即关键绩效指标的标准应是：“具体的（S）”、“可度量的（M）”、“可实现的（A）”、“现实的（R）”、“有截止期限的（T）”。绩效计划的周期视企业的具体情况而定，如果企业的基础管理比较完善，管理者和员工的整体素质水平比较高，可以一年制定一次；反之，则要适当缩短，最好以一个季度为一个周期。如果绩效周期缩短到一个月制定一次，则可能导致管理成本增加，操作性减弱。在绩效计划阶段，管理

36、者所扮演的角色是绩效合作伙伴的角色，即管理者必须通过有效的沟通，与下属员工在绩效目标上达成一致，而不是简单地分派任务、下达命令。在这里，管理者和员工的利益是一致的，是双赢的合作关系，也就是绩效合作伙伴的关系。这个阶段需要准备的资料有：1、公司年度经营计划；2、员工职位说明书；3、员工前一绩效周期的绩效考核表。所使用的工具主要有：“SMART”原则和员工关键绩效指标管理卡。注意，是管理卡而不是考核卡，管理卡与考核卡的区别在于它把绩效考核提升到了绩效管理的高度，以过程的管理和控制取代形式化的填表考核，它是管理者进行绩效管理的基础文件，在整个绩效周期都要用到。所以，将管理卡锁到文件柜和束之高阁的做法

37、都是错误的，在制定完成管理卡后，管理者应将其置于案头随手可及的地方，以供及时参阅，真正发挥它的作用。绩效沟通与辅导（D）关键绩效指标确定以后，管理者应扮演辅导员和教练员的角色，以指导者和帮助者的姿态与员工保持积极的双向沟通，帮助员工理清工作思路，授予与工作职责相当的权限，提供必要的资源支持，提供恰当（针对员工的绩效薄弱环节）的培训机会，提高员工的技能水平，为员工完成绩效目标提供各种便利。这里所指的绩效沟通与辅导是针对绩效目标的辅导，依托绩效计划阶段所制定的绩效目标，也就是关键绩效指标管理卡，与员工保持持续不断的绩效沟通，对员工进行有针对性的辅导，进而保证员工的绩效目标得以达成和超越，使员工的能

38、力在绩效管理的过程中得到有效的提高，为员工在下一绩效周期挑战更高的目标做好准备。在绩效沟通与辅导阶段，管理者所要做的一个重要也是经常被忽视的工作就是观察和记录员工的绩效表现，形成员工业绩档案。为什么要建立员工的业绩档案？很多管理者都有过这样的感受和经历，就是以前在对员工进行绩效反馈的时候，员工会在某些得分比较低的项目上和管理者争论，明明知道员工是无理取闹，却苦于没有书面证据，口说无凭，管理者无法有效地说服员工，最终闹得不欢而散。那么，怎么去避免这种尴尬局面，使绩效考核反馈更加顺畅和自然，使之成为一个探讨成功和进步的机会而不是讨价还价的“交易市场”？这里就要提到绩效考核的一个非常重要的原则，即“

39、没有意外”原则。所谓“没有意外”，是指在考核反馈面谈的时候，管理者和员工对考核结果都不会感到意外，一切都在双方预料之中，所有被考核的内容都在沟通与辅导的过程做了认真细致的沟通，并做了详细的记录。所以，为了避免口说无凭的尴尬，为了使绩效考核的结果更加公平、公正，更加具有说服力，管理者应花一些时间和精力，记录好员工的绩效表现，为绩效考核提供可以追溯的事实依据。记录员工的业绩表现主要以记录关键事件为主，即对员工绩效结果产生重大影响的事件，关键事件根据性质又可以分为积极的关键事件（如节约成本100万元的创新计划）和消极的关键事件（如造成重大损失的严重设计失误）。所以，在实施阶段，管理者除了要扮演辅导员

40、与教练员的角色，更要扮演记录员的角色。绩效沟通与辅导阶段的主要工具是员工绩效档案管理卡，主要记录关键事件。绩效考核与反馈（C）在绩效周期结束的时候，依据预先制定好的关键绩效指标，管理者对下属的绩效目标的完成情况进行考核。绩效考核的依据就是绩效计划阶段的关键绩效指标和绩效沟通辅导过程中所记录的员工业绩档案。绩效管理的过程并不是到绩效考核时打出一个分数就结束了，管理者还需要与下属进行一次面对面的交谈，即绩效反馈面谈。通过绩效反馈面谈，使员工全面了解他们自己的绩效状况，正确认识自己在这一绩效周期中所表现出来的优秀表现，同时正确认识还存在哪些不足和有待改进的弱项；并且，下属也可以提出自己在完成绩效目标

41、中遇到的困难，请求得到上司的指导和帮助。在绩效考核与反馈阶段，管理者所扮演的角色主要是公证员。所谓公证员，即要求管理者本着公开、公平、公正的原则，站在第三者的角度，依据绩效沟通与辅导过程中的业绩记录，对员工做出公正、公平的评价。这一阶段所使用的工具主要有：员工关键绩效指标管理卡、员工业绩档案管理卡和绩效反馈卡。绩效诊断与提高（A）绩效诊断与提高有两个方面的含义，一是对公司所采用的绩效管理体系以及管理者的管理方式进行诊断，一是对员工本绩效周期内存在绩效不足进行诊断，通过这两个方面的诊断，得出结论，放到下一PDCA循环里加以改进和提高。所以，在绩效周期结束时，管理者还应对员工进行绩效满意度调查，通

42、过调查，发现绩效管理体系当中存在的不足并加以调整，人力资源部也可以据此对整个企业的绩效管理体系进行调整，使之不断得到改善和提高；同时，根据绩效反馈的结果，管理者还要帮助员工制定个人发展计划或者叫改进计划，对员工在知识、技能和经验等方面存在的不足，制定发展计划，放入下一PDCA循环加以改进。主要项目满意调查问卷主要从绩效管理的手段、方式、方法以及奖励计划等方面进行设计，主要项目有：1、人们的工作是具体的，目标是明确的； PDCA循环图例2、人们的目标有挑战性，在我的控制范围内；3、人们认可我的工作目标；4、人们明确自己是怎样被考核的；5、人们的绩效标准是恰当的，能准确衡量我的绩效；6、在达到目标

43、方面，人们能够得到及时准确的反馈；7、为实现目标，人们能得到相应的培训；8、为使实现目标成为可能，公司提供了足够的资源支持9、在达到目标的时候，人们能得到赞赏和认可；10、公司的奖励体系是公平的。在绩效诊断与提高阶段，管理者所扮演的角色主要是诊断专家，对自己以及员工在绩效管理各方面的工作进行诊断，找出问题和不足，以在下一绩效周期内做出改进。所使用的工具主要有绩效管理满意度调查和员工个人发展计划。以上四个环节实际上就是绩效管理的全部流程，也就是绩效管理的“轨道”。无论你是何种企业，无论你想通过绩效管理达到什么目的，只要你做绩效管理，就无法避开它，因为你一旦脱了它，你的绩效管理就没有了“轨道”，一

44、旦绩效管理脱离了预定的“轨道”，你就无法保证它的运行状态！所以，建议企业在做绩效管理之前，一定要把绩效管理的流程研究透，给绩效管理铺设好“轨道”！7发展前景PDCA循环工作程序。在质量管理中，PDCA循环得到了广泛的应用，并取得了很好的效果，因此有人称PDCA循环是质量管理的基本方法。之所以将其称之为PDCA循环，是因为这四个过程不是运行一次就完结，而是要周而复始地进行。一个循环完了，解决了一部分的问题，可能还有其它问题尚未解决，或者又出现了新的问题，再进行下一次循环。PDCA循环的四个阶段，“策划实施检查改进”的PDCA循环的管理模式，体现着科学认识论的一种具体管理手段和一套科学的工作程序。

45、PDCA管理模式的应用对我们提高日常工作的效率有很大的益处，它不仅在质量管理工作中可以运用，同样也适合于其他各项管理工作。让我们PDCA向前走，推动人们的工作，登上更高一个台阶，再上一个台阶；推动我们的思想境界，修养情操再上一个又一个新台阶。8小结PDCA：是最早由休哈特（Shewart，另译做舍瓦特）提出来后续由戴明（Deming）予以发展的，所以又称为“戴明环”。PDCA的含义如下：P（PLAN）-计划；D（Design)-执行；C（CHECK)-检查；A（ACT)-执行，对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定并适当推广、标准化；失败的教训加以总结，未解决的问题放到下一个PDCA循环

46、里。以上四个过程不是运行一次就结束，而是周而复始的进行。一个循环结束，解决一些问题，未解决的问题进入下一个循环，如此阶梯式上升。因此在质量管理中，有人称其为质量管理的基本方法。爱人者，人恒爱之；敬人者，人恒敬之；宽以济猛，猛以济宽，政是以和。将军额上能跑马，宰相肚里能撑船。最高贵的复仇是宽容。有时宽容引起的道德震动比惩罚更强烈。君子贤而能容罢，知而能容愚，博而能容浅，粹而能容杂。宽容就是忘却，人人都有痛苦，都有伤疤，动辄去揭，便添新创，旧痕新伤难愈合，忘记昨日的是非，忘记别人先前对自己的指责和谩骂，时间是良好的止痛剂，学会忘却，生活才有阳光，才有欢乐。不要轻易放弃感情，谁都会心疼；不要冲动下做

47、决定，会后悔一生。也许只一句分手，就再也不见；也许只一次主动，就能挽回遗憾。世界上没有不争吵的感情，只有不肯包容的心灵；生活中没有不会生气的人，只有不知原谅的心。感情不是游戏，谁也伤不起；人心不是钢铁，谁也疼不起。好缘分，凭的就是真心真意；真感情，要的就是不离不弃。爱你的人，舍不得伤你；伤你的人，并不爱你。你在别人心里重不重要，自己可以感觉到。所谓华丽的转身，都有旁人看不懂的情深。人在旅途，肯陪你一程的人很多，能陪你一生的人却很少。谁在默默的等待，谁又从未走远，谁能为你一直都在？这世上，别指望人人都对你好，对你好的人一辈子也不会遇到几个。人心只有一颗，能放在心上的人毕竟不多；感情就那么一块，心里一直装着你其实是难得。动了真情，情才会最难割；付出真心，心才会最难舍。你在谁面前最蠢，就是最爱谁。其实恋爱就这么简单，会让你智商下降，完全变了性格，越来越不果断。所以啊，不管你有多聪明，多有手段，多富有攻击性，真的爱上人时，就一点也用不上。这件事情告诉我们。谁在你面前很聪明，很有手段，谁就真