世界10位管理大师经典讲义(113页).doc

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1、-世界10位管理大师经典讲义-第 111 页Ei wang本书中的管理理论被下列公司所应用：通用汽车公司、波音公司、IBM、摩托罗拉、西方石油公司、标准石油公司、松下电器集团、花旗银行、福特、柯达、麦肯锡、戴尔、马克斯-斯宾塞公司等。1、帕累托意大利著名的经济学家、管理学家，曾提出为经济学界、企业管理学界所广泛应用的“帕累托收入分配定律”即“8020法则”。2、道格拉斯麦格雷戈美国著名管理学家，哈佛大学哲学博士，在美国管理评论杂志上发表了企业的人性方面一文，提出了有名的“X.Y.Z理论”。3、彼得杜拉克被誉为“现代管理之父”。其主要著作有： 管理实践、 管理：任务、责任、实践、 公司的概念克莱

2、蒙特大学的管理研究院以他的名字命名。4、松下幸之助日本著名企业家、管理学家，23岁建立了松下电器集团。 日本人民非常尊敬和崇拜他，并称之为“经营之神”、 “20世纪最伟大的成功者”，他的思想也被称为松下哲学。5、A.F.奥斯本美国创造学家， “头脑风暴法”创研人，将布法罗大学创办成为培训创造性思维的大学。6、阿曼德哈默西方世界上第一个与苏联合作的资本家，90岁高龄时仍在西方石油公司董事长的位置上一天工作?0多个小时，被誉为西方世界经济界的一代伟人。7、彼得圣吉麻省理工学院博士，提出“学习型组织”理论，因此被美国商业周刊推崇为当代最杰出的管理大师之一。8、戴明质量管理专家，作为质量管理的先驱者，

3、对国际质量管理领域产生着重要影响。因此， 日本国内称“戴明奖”为“企业诺贝尔奖”。9、劳伦斯丁彼得美国知名管理学家，其学术理论“彼得原理”在世界500强企业中被广泛应用，他的名字还被收入了美国名人榜、 美国科学界名人录和国际名人传记辞典等书。10、艾柯卡灵捷制造法的理论提出者，灵捷制造法一经提出，便由通用汽车、波音、IBM、摩托罗拉等15家著名大公司和国防部代表组成了专门组织和核心研究队伍。 第一课不可不知的企业管理潜规则-80/20法则主讲人：帕雷托主讲人简介：帕雷托，意大利著名的经济学家、管理学家，1848年出生于巴黎。1897年，他在所从事的经济学研究中偶然注意到19世纪英国人的财富和收

4、益比例模式，经济学界把这一发现称为“帕雷托收入分配定律”即80/20法则，认为是在经济学界、企业管理学界“帕雷托最引人注目的贡献之一”。各位下午好，非常荣幸能够与大家共聚一堂、分享交流我在管理学领域的一些感悟。在研究中我发现，在社会经济生活以及企业管理领域，80/20法则无时无刻不在影响着我们，然而人们对此却知之甚少。因此今天我与大家一同探讨的主题便是我注意并研究多年的80/20法则。一、 无处不在的80/20法则在商业世界和人们的日常生活中，到处呈现出许多80/20法则的现象，只要你细心观察。这里有一组数据，请看：-20%的产品，或20%的客户涵盖了企业约80%的营业额。-20%的罪犯占所有

5、犯罪行为的80%。-20%的汽车狂人，引起80%的交通事故。-20%的已婚者，占离婚人口的80%。（那些不断再婚有再离婚的人扭曲了统计数字）-20%的孩子，享受80%的高水准教育。-在家中，20%的地毯面积可能有80%的磨损。80%的时间里，你穿的是你所有衣服的20%。如果你有一辆摩托车，出现的80%的故障里，是由20%的原因造成的。-80%的能源浪费在燃烧上，只有其中20%的可以应用到车辆中，而这20%的投入，却回报以100%的产出！-世界上大约80%的资源，是由世界上15%的人口所消耗。-世界财富的80%，为25%的人所拥有。-在一个国家的医疗体系中，20%的人口与20%的疾病，会消耗80

6、%的医疗资源。总而言之，在原因和结果，投入和产出、努力和报酬之间存在的这种不平衡关系，可以分为两种不同的类型多数，他们只能造成少许的影响；少数，他们造成主要的、重大的影响。一般情况下，大的产出和报酬是由少数的原因、投入与产出，或努力与报酬之间的关系，往往存在着一种不平衡。若从数学方面考虑这种不平衡，得到的基准线是一个80/20关系；结果、产出或报酬的80%，取决于20%的原因、投入或努力。种种事例都表明，80/20法则无时无刻不在影响着我们的生活。2、企业管理学中的内在规律在获得这一定律前，我曾经做过大量调查，在调查取样中，我发现一个奇妙的问题：大部分的所得财富，流向少数人手里。在今天看来，这

7、本身并没有什么值得大惊小怪的，但是还有两个我认为非常重要的问题：某一个族群占总人口数的百分比，和该族群所享有的总收入活财富之间，有一种微妙的不平衡关系。而且，进一步研究证实，这种不平衡模式会重复出现，具有可预测性。管理学家从我的研究中归纳出了一个简单的结果：如果20%的人占有80%的社会财富，由此可以预测，10%的人所拥有的财富为65%，5%的人享有的财富为50%。管理学家看冲的是这一结果体现的思想，即不平衡关系存在的确定性和可预测性。正如里查德.科克又一个精彩的描述：“在因和果、努力和收获之间，普遍存在着不平衡关系。典型的情况是：80%的收获来自20%的努力；其他80%的力气只带来20%的结

8、果。”总之，“80/20效率法则”告诉人们一个道理，即在投入与产出、努力与收获、原因和结果之间，普遍存在着不平衡关系。少的投入，可以得到多的产出；小的努力，可以获得大的成绩；关键的少数，往往是决定整个组织的效率、产出、盈亏和成败的主要因素。3、美国石油托拉斯中的80/20法则让我真正感到兴奋的是另一发现，那就是这种不平衡的模式会重复出现，在不同时期或不同国度都见到过这种现象。不论是早期的英国，还是其他国家，甚至从早期的资料中，这相同的模式一再出现，而且在数学上呈现出一种稳定的关系。洛克菲勒的标准石油公司可谓石油托拉斯，于1911年由美国最高法院命令分解为14个部分。30年以后，在美国进入第二次

9、世界大战的前夕，标准石油公司的这14个子公司中的每一个人，从其雇用人数、资本金额、销售额和其他方面来看，同最高法院分解他时相比，至少有4倍那样大。可是，在这14个子公司中，只有3个可以算得上是重要的石油公司，即泽西标准石油公司、美孚石油公司和加利福尼亚标准石油公司。其他11家公司只能算是中小规模的，在世界经济中只起着很小的作用，甚至起不了什么作用，而且在美国经济中也只起着有限的作用。在这里，重要的不是百分比，而是一项事实：财富在人口的分配中是不平衡的，这是可预测的事实。因此，80/20成了这种不平衡关系的简称，不管结果是不是恰好为80/20（就统计来说，精确的80/20关系不太可能出现），习惯

10、上，80/20讨论的是顶端20%而非底部的20%。4、IBM的80/20革命揭示电脑革命的铁律82/20法则究竟有什么样的成效？在这里，我们可以通过IBM的80/20革命予以获知： 著名的电脑公司IBM在实施80/20法则上是最早也是最成功的一家公司。1963年，IBM发现，一部电脑约80%的执行时间，是花在20%的执行指令上，所以公司立刻重新编写他的操作代码，并取得成功。因此比其他竞争者的电脑，IBM电脑更高效、快捷。由于这种法则的应用，在20世纪6070年代，大部分电脑系统专家都开始重视80/20法则。其他个人电脑硬件和软件的公司，如苹果、莲花和微软，也纷纷运用了80/20法则，来提升自己

11、电脑的品质，以吸引新一代客户包括了原先对电脑敬而远之的“电脑盲”20世纪60年代初由电脑业带动的信息革命，极大提高了企业的工作效率。同时，它有助于改变企业的内在管理品质，从某种意义上讲，是改变了整个社会的品质。因此80/20法则是信息革命的关键力量，过去是，现在是，未来依然是。也许是因为与品质革命几乎处于同一时期，所以信息革命中的电脑和软件专业人员一般都熟悉80/20法则，并且都善于将其应用到具体实践当中。一个开发者说：“企业界长期以来一直遵守80/20法则。软件界更是如此，80%的产品只施展出它20%的效用。渐渐的，软件业在运用80/20法则的同时得到了发展。1994年发明RISC是以80/

12、20法则的某一种变化为基础。这条法则假定，大部分的软件花了80%的时间之行20%的程序。RISC处理器通过删除部重要的80%，来让其余的20%达到最佳表现，并报处在一个晶片内，借此节省了成本。RISC为软件所作出的贡献相当于RISC（从前的主要系统）在硬件上的贡献。信息革命使用了80/20法则中的“选择”和“单一”两个重要的概念。麦金塔在发展麦金塔牛顿掌上型电脑时，就运用了80/20法则。设计牛顿掌上型电脑的工程师，正是运用了稍微修正过的80/20法则，便可以使一个人用0.1%的词汇量，来最已完成掌上型电脑50%的功能。正如一位信息业的主管所表述：“不要考虑太多！别第一步就计划到九重天上去。因

13、为投资的报酬方式往往会遵守80/20规则，80%的效益，会在整个系统最简单的20%中产生，最后20%的好处，则来自系统中最复杂的80%。”无论你要的是哪一种转变，有效的信息处理，都该把重心集中在20%的或更少的主要需求上。今天我们所熟知的80/20法则，是一种量化的实证法，用以计量投入和产出之间可能存在的关系。后人对于我这项发现给予了不同的命名，例如帕雷托法则、帕雷托定律、80/20定律、最省力的法则、不平衡原则等。作为企业管理者，从80/20法则中应当思考企业核心竞争力的问题，应当思考在企业规划中核心目标的问题，应当思考以小博大的问题：一个小的诱因、投入和努力，竟然可以产生大的结果、产出和酬

14、劳。就字面意义来看，即知你所有完成的工作里的80%的成果，来自于你所付出的20%。因此，对所有实际的目标，我们4/5的努力也就是大部分付出的努力，只与成果有一点关系，虽然看似这种情况有违常理。所以，80/20法则指出，在原因和结果、投入和产出，以及努力和报酬之间，原本就存在一种不平衡。80/20法则提供这个不平衡现象一个非常好的衡量标准；80%的产出；80%的结果，归纳与20%的起因；二、动了手脚的骰子-80/20法则的衍生“约瑟夫.福特曾有一名非常耐人寻味的话,上帝和整个宇宙玩骰子,但是这些骰子是被动过手脚的,我们有应如何使用这些手法,已达到自己的目的.”这句话就是在告诫我们的企业管理者，要

15、注重管理的潜规则尽管我首先发现了80/20法则，并且深知其重要性，但是由于自身的一些局限性，影响力度有限，使得这一法则并没有得到大家充分的重视。尽管当时也有其他的一些经济学者，特别是美国学者意识到它的重要性，但直到第二次世界大战之后，才有两位实力相当截然不同的先驱者开始运用了80/20法则，并引起了世界轰动，从某种意义上来说，我要感谢这两位朋友。现在我便向大家介绍一下80/20法则在我这两位朋友研究过程中的进一步发展结果。1、吉普夫与“最省力法则”第一位是吉普夫-哈佛大学的语言教授。1949年，他发现了“最省力法则”实际上是对帕雷托法则的进一步发展和阐释。吉普夫认为“资源（人、货物、时间、技能

16、，或任何有生产能力的东西）总是会自我调整，以求将工作量减少，其中大约20%30%的资源与70%80%的资源活动有关。吉普夫教授通过人口统计、书籍、文献与工业行为，来证明这种一致且重复出现的不平衡现象。例如，他分析了1931年费城20个街区内发出的结婚证书，发现其中70%的婚姻产生于该街区中30%的人身上。另外，他还总结了高效的办公原则：使用频率较高的东西比较靠近我们，因此，聪明的秘书早就知道，常用的档案不必归档！2、朱伦与日本工业的发展第二位80/20法则的先驱是伟大的领导导师，罗马尼亚裔的美国工程师朱伦，他是20世纪5090年代质量革命的幕后功臣，在他口中80/20法则有时被称为“帕雷托法则

17、”或“关键少数规则”，即成为追求产品品质的同义词。朱伦在1924年加入西屋电器，是贝尔电话公司负责制造的分部。他担任公司的工业工程师，并且通过自己的研究和分析，发现了产品品质中所隐含的80/20法则。在他的工作过程中，他广泛使用了80/20法则，并辅以其他的统计方法，用以提升产业与生活消费品的可信度与价值。朱伦的质量管理手册一书在1951年出版，这是一本划时代的著作，在书中他大加颂扬了80/20法则。这种不平均分配在其他的许多事例中得到证实：如，犯罪行为在犯罪分子身上的分布，意外事件在危险因素中的分布同时这种不均等分布法则，还能解释其他各种不平衡的分布。为了使自己的理论得到广泛传播，朱伦常年奔

18、波于世界各地，但当时美国大部分的企业家都对朱伦的理论缺乏兴趣。1953年，朱伦应邀前往日本演讲，获得热烈的方响。于是他留在日本，于几家日本公司合作，并将其理论应用到生活消费的价值与品质的提高上。1970年后，日本经济高速发展，美国经济受到一定程度的威胁，朱伦才收到西方的尊重。于是他重返故土，并为美国工业的改革做出了巨大的贡献。他共在30多个国家和地区举办过近300期“质量控制之管理”培训班，培训的经历和专家月2万人。他获得的荣誉包括12个国家的专业协会和名誉团体所授予的30余枚勋章、会员资格和名誉会员资格等。当然，这一切的获得都离不开他在“质量科学”领域做出的深入演剧和巨大努力。在朱伦的倡导和

19、实践下，80/20法则开始成为全球品质革命的中心思想。看到了吗？；数以千计的80/20法则例子就在你我的周围发生，每一则事例，都给我们以深刻的启示-人类的每一次成长与进步，都要靠近我们去积极地把握！三、80/20法则在管理中的应用启示我们可以只用20%的付出，而获取80%的报酬，这是80/20法则所给予我们的启示。但问题在于，那20%的努力是什么？1、企业决策者：有所为，有所不为80/20管理法则的要职在于将20%的经营要务，明确为企业经营应该关注的重要方面。从而，指导企业家在经营应收拢五指捏成拳，突出重点，全力进攻，以此来签注经营的“牛鼻子”，带动企业各项经营工作顺势而上，取得更好成效。应当

20、看到，80/20法则所倡导的指导思想，就是“有所为，有所不为”的经营方略。将80/20最为确定比值，本身就说明经营企业不应该面面俱到，而应侧重抓关键的人、关键的环节、关键的岗位、关键的项目。企业家要想有所建树，就必须将企业管理的注意力集中到20%的重点经营要务上来，采取倾斜性措施，确保重点突破，进而以重点带全面，取得企业经营整体进步。这一企业管理法则之所以得到国际企业界的普遍认同，就在于它用20%的比例，确定了经营者管理的大视野，让企业家们知道，要想使自己的经营管理突出重点，抓住成效，就必须首先弄清楚企业中20%经营骨干力量，20%的重点产品、20%的重点用户、20%的重点信息以及20%的重点

21、项目到底是那些，从而将自己经营管理的注意力集中到这20%的重点经营要务上来，采取有效的措施，确保关键之处得到重点突破，进而以重点带动全面。美国日本的一些国际知名企业，经营管理层都很注重运用80/20法则进行企业经营管理运作，不断调整和适时确定企业阶段性20%的重点经营要务，注重从80/20则入手，积极思考如何采用得当的方法，使下属企业的经营重点也能间接的抓上手，抓到位，抓出成效。正因为他们成功地运用了80/20法则的经营实践中，我们应该得到两点教益：其一，明确自己企业的20%经营要务实那些？其二，明确应该采取什么样的措施，以确保20%的重点经营要务取得重大突破？2、中层管理者：把努力放在关键的

22、少数上在公司管理中，你一定要懂得运用80/20法则来调整你的策略，特别是要了解公司在什么地方是盈利的，在什么地方是亏损的，只有这样，才能制定出有利于公司发展的策略。缺少了80/20的经营策略，你就不会了解自己在什么地方可以赚钱，在什么地方要亏损。同时，你也会过着一种盲目的生活，以至于太多的琐事占去了你大部分的时间。从现在开始，你就要用80/20法则对公司做一次全面地分析，细心检视公司里的每个细微环节，特别是那些能够带来利润的部分，从而制定出一套有利于公司成长的策略。首先，你要找到公司里什么部门业绩平平，什么部门创造了较高的利润，又有哪些部门带来了严重的赤字。通过这些分析比较，你就会发现有哪些因

23、素在公司中起到了关键作用，而另一些则在公司中的作用很小。在企业经营中，少数的人，创造了大多数的价值；获利80%的项目只占企业全部项目的20%。因此，你应该学会时刻注重那关键的少数，检讨自己是否把较多的时间放在了那关键的少数上，而不是用在获利较少的多数上。不能否认，许多企业家并不能够有效运用80/20法则，他们抓不住企业中最重要的那20%关键是什么，认为企业内所有的一切都应该倾注全部的精力，在许多事情时总是不分主次一概而论，结果，花掉80%的资源，却只产生20%的价值。把握80/20法则，就是要你掌握几个重要观念，并把这些重要观念转化成习惯，进而可用80/20法则的方式进行思考，用80/20法则

24、的方式行动。3、商品销售者：发现20%的核心产品日常生活中，如果80%的人习惯用右手，而20%的人习惯用左手，这与80/20法则没有任何关系，不能用80/20来衡量。应用80/20法则时，必须有两组资料，两组资料的总数各为100%，其中一组所测量的值，是一个由不同事物所导致的变数。体现在产品和利润的关系上，就应该统计每一种产品在前一段时间的表现，即扣除了所有的成本后，各产品创造出的利润。这就需要你知道整个公司的全部成本，并把日常费用分摊给每一种产品。如果依照营业额的百分比来分配，就会产生误差。因为以产品的价值而言，产品生产的难易程度不同，销售员花在每种产品上的时间不同，对产品推广宣传的付出也有

25、所不同。这样，当把日常费用分摊在每一种产品上，你就会发现，有些产品（或者说20%）虽然只占营业额的少数，但利润却非常可观；大部分（或者说80%）产品的利润十分微薄；还有一些产品，在分摊了费用之后则会出现亏损现象。对于从事商品销售的公司，80/20法则也同样适用。如果认真地对我们的经营做一个统计，就会发现商品的市场永远无法达到均衡。通常，利润最大的产品占总产品的20%，所产生的利润却占了全部利润的80%。反之，剩余80%的产品创造的利润，仅仅占了全部利润的20%。因此公司应该善于发现20%的核心产品，在那些能够创造高利润的产品上下功夫。简单的说，就是发现我们经营中的招牌产品和占据着大比重营业额的

26、商品。但并不是说，只要牢固掌握了这20%的核心商品，剩下的就可以无所谓的随便对待。80/20只是让你更多的关注与重要核心商品，如果不知道这一经营规则，很有可能做出盲目发售新商品的愚蠢行为。当然，他们之间精确的关系可能不是80/20，80/20只是基准点，方便比喻，也有利于假设。80+20=100，这样的数字不但直观，而且易于记忆。实际上，数目总和不一定是100。80%的利润也可能来自于35%的产品，或者来自于20%的产品，甚至只是10%的产品，总之这些数字都呈现出一种不平衡。真正代表其关系的数字可能有细微的偏差，然而，通过统计分析得出，在大多数情况下，投入与产出之间绝非我们想象的50/50，而

27、是多半还是趋向于80/20。若要是自己的企业健康成长、稳步提高，公司经营者必须采取80/20的重点原理，时刻关注少数占公司销售额80%的核心产品。同时要顾及某些在未来可能对公司产生较大影响的产品。4、市场营销者：保住顾客中关键的20%80/20法则认为，80%的销售额来自20%的顾客；80%的利润来自20%的顾客。他们之间存在着一种固有的不平衡关系，当把80/20法则运用到市场营销中，我们就可以以此来确立一些更为有效的营销策略。如果你发现，自己的公司80%的利润来自20%的顾客，你就会想方设法扩大对那20%的顾客的影响力。这样做，不但比那注意力平均分散于所有的顾客更为容易，也更值得。而那些营销

28、新手却认为，只要努力付出就可以得到回报。其实，这只是他们单纯的白日梦。对于一个企业，每位顾客的贡献是不一样的，往往是20%的顾客为企业创造了大量的利润。因此，在你所从事的营销活动中，绝对不可以将自己的努力平均分摊在每一位顾客身上，“一视同仁”是不可取的，最明智的做法是：充分关注数量不多，但作用重大的顾客，将有限的精力充分投入到我们的身上，从而会取得事半功倍的效果。现在，最主要的是保住顾客中关键的20%，以及如何把这20%的关键顾客变成我们的常客。对于我们来说，确保顾客中关键人物的20%就是一个大目标。然而，如果没有切实可行的具体行动，这也很容易变成一纸空谈。其中必不可少的步骤就是要加入具体的数

29、字和数据，是我们的目标形象化。就有可操作性。当然，绝不能仅仅拘泥于要增加工厂和顾客、提高营业额等目标。在这里，作为一种营销规律，就是要瞄准那些起关键作用的20%的顾客，切忌不分主次，事必躬亲。5、库存管理者：80/20存储法则随着企业的发展，产品会越来越多，同时每一项产品又都有许多变数，这样一来，势必造成存货。对于企业来说，良好的库存管理非常重要，它可以检阅企业内的现金流量或利润，也可以反映出公司在经营方面潜在的问题。与80/20营销法则“80%的利润来自20%的产品”一样，库存管理也无可避免的依循着80/20法则：一般情况下，库存产品的80%只占企业产品利润的20%。而这些库存的80%不仅占

30、用了企业大量的资金，而且可能就是根本无法盈利的产品，只能够积压在仓库中，等待慢慢消化。一项统计显示：一家批发商店中20%的商品，占一天出货量的75%，这20%的商品，多半是批量订货，可以获得很高的利润。其他的80%，只占一天出货量的25%，每一个品种也只有很少的订货，根本无法获得利润。什么还有统计显示：某一商店内，有0.5%的商品，占了70%的出货量。也就是说，这0.5%商品，比剩余的99.5%获利还高。因此，有了良好的库存管理，上面的情况很容易就能够反映出来，这样，管理者就可以做出决策，改变或者废除那些不赚钱而且出货频率最慢的商品，把他们从产品线上撤销。同时，对那些出货频率高、快速移动的商品

31、应该尽量放置在方便进出的位置，以减少管理人员的工作量。那些明智企业的库存管理系统关注关键的顾客，那目光放在单纯的产品线上，以单纯的方式管理和运送货物，取得了成功。如果能够把库存管理出现的问题和成本，转到供应商或顾客身上，做到零库存，当然是最理想的解决方式了。可喜的是，现代信息技术的发展和良好的物流体系，使得这些变得完全可以实施了！四、80/20法则的发展-ABC分类管理法1、初始ABC分类管理法80/20法则的核心思想是在决定一个事物的众多因素中是由主次区别的，常常是那些只占少数的因素对事物起决定性作用，而那些占多数的因素却对事物影响较小。这一法则在经济和社会生活领域中得到广泛的应用。ABC分

32、类管理法又称为重点管理法，是根据事物在技术、经济方面的主要特征，进行分类排队，分清主次，从而可以有区别的确定管理方式的一种管理方法。一般情况下，被分析的对象可以分为ABC三类，所以称之为ABC分类管理法。1951年，管理学家戴克将ABC应用于库存管理。1951年1956年朱伦将ABC发运用于质量管理，用于质量问题的分析，并创造性地形成了另一种管理方法-排列图。1963年，杜拉克将这一方法推广到更广泛的社会领域，使ABC法成为企业提高效益的普遍应用的管理方法。2、ABC分类管理法：区别主次，分类管理ABC分析法的基本原理可概括为“区别主次，分类管理”八个字。他将管理对象分为ABC三类，其关键在于

33、区别一般的少数和极其重要的少数，目的是加强重要的A管理。其基本方法包括开展分析与实施对策两个基本程序，其中开展分析是开展这项工作的重要环节。ABC分类管理法中，首先要对其因素进行全面地分析，这是一个区别主次的过程，其具体步骤如下：1、收集数据既确定构成某一管理问题的因素，收集相应的特征数据。譬如在库存控制上，对库旬物品的销售额进行分析，则应收集年销售量、物品单价等数据。2、计算整理即对收集的数据进行加工，并按要求进行计算，包括计算特征数值，特征数值占总计特征数值的百分数，累计百分数；因素数目及其占总因素数目的百分比，累计百分数。3、列出ABC分析表各类因素的划分标准，并无严格规定。习惯上常把主

34、要特征值的累计百分数达70%80%的若干因素成为A类；累计百分数在10%20%区间的若干因素称为B类；累计百分数在10%左右的若干因素称C类。A类因素通常占累计因素数目的5%15%，为主要因素或重点因素；B类因素占累计因素数目的20%30%，为次要因素；C类因素占累计因素数目的60%80%，为最主要因素。ABC分析表有两种形式：A、将全部因素逐个列表的大排队式。他适用于因素数目较少的分析项 目。B、对各种因素进行分层的分析表。他适用于因素数目较多，无法全部排列于表中或没有必要全部排列的情况列表时要先按主要特征值进行分层，以减少因素栏内的项数，再根据分层结果将A类因素逐一列出，进行个别管理。4、

35、绘制分析图以累计因素百分数为横坐标，累计主要特征值百分数为纵坐标，按ABC分析表所示的对应关系，在坐标图上取点，并连接各点成平滑曲线，即绘制成ABC分析图。这是分类管理的过程，根据ABC分类结果，权衡管理力量和经济效果，制定ABC分类管理标准表，对ABC三类对象进行有区别的管理。3、库存中的ABC分析法ABC分析法已经成为经济管理中非常实用的一个概念，广泛应用于库存控制、生产控制、质量控制、营销管理以及其他许多管理问题：-少数客户给一家公司大多数的订单；-少数部门完成制造作业的大部分工作；-少数供应商造成大多数采购物品中的延误；-少数物品包揽了大多数对客户的欠交订单。其中，库存管理是ABC方法

36、应用最多的一个领域。在有些公司中，有10万种以上的存货，如果对每种存货的相关情况都彻底检查一遍，那是很花费时间的。ABC方法则是存货矛盾体系中，抓主要矛盾方法的灵活应用，它解决了存货体系中主要矛盾和次要矛盾的关系。其基本原理是把繁多的物资、材料等按其重要程度、消耗数量、价值大小、奖金占用等情况进行分类排队，根据具体情况分别采取不同的控制措施时行管理。4如何运用ABC分类管理法节省存货费用用ABC分类管理法根据年使用费用的多少来对存货进行分类，对于年贯用支出高的物料，可以给予最大的关注。这些物料，可以采用永续盘存来保证精确地控制存货。因此，对物料来说即使是多1个月的存货，都会增加不少开支。而价廉

37、且用量较小的物料，多保持3个月的存货，也没有精确控制它们所需要的费用大。所以在分析费用时，首先考虑到如下几方面：第一、收集各种商品的占用奖金数额。把未来一年中每项物料的年采购金额计算出来；第二、按库存商品占用资金的多少，将库存物资顺序排列，计算出每种商品的资金占全部库存物资的比率，并依次逐项进行累积，相应地求出累积项数占总项数的百分比，并按递减序列把物料排序；第三、将全部库存商品分为A、B、C三类。A类商品项数约为10%左右，所占资金约为70%左右，所以对它要严格管理，把好进货关，实行经济订购批量，使该类材料占用的奖金尽可能地减小，对重点的A类物资，更要严格控制，尽可能降低订购量，减少库存是量

38、，一般采用定期库存控制法进行管理。C类商品项数约为70%左右，所占资金约为10%左右。对C类物资的管理，可适当加大订购批量、提高保险储备量、采用定量库存控制进行控制，如库存量等于或低于再订购点时，就补充订购，以减少日常的管理工作。C类材料也属于单价较低材料，所以还可采用相对粗放的管理方式，增大批量，减少全年对该材料的订货次数，以降低每次订货成本。对于B类物资的管理可适当放宽一些，可用选择补充库存制度进行控制；B类材料，介于A类和C类之间，数量约占30%，流动资金占20%，这类材料的管理既不能像A类材料那样严格控制，又不像C类那粗放管理，其方法是制定一个合理的经济订货点来加控制。将全部库存商品分

39、为A、B、C三大类当然不是任意的；许多公司还要作进一步的分类，例如加一个D类把A类再分为AAA、AA与A三等。每类物品，当然在该项类之中又作ABC类。有些物品值得工厂经理特别关注，只因为它们代表巨额的金钱。第四、绘制ABC分析图，以累积品种百分数为横坐标，累计占用资金百分比为纵坐标，按ABC分析列示的对应关系，在坐标图上取点，并连接各点成曲线，即给成ABC分析图。第五、A、B、C三类物资区分以后，再权衡管理力量与经济效果，对三类对象进行有区别的管理。5如何成功应用ABC分类管理法企业要想成功地应用ABC分类管理来解决内部一些库存问题，使企业绩效有明显改善，则必须做好以下几方面工作：1、控制的程

40、度对A类物品，尽可能地严格控制，包括最完备、准确的记录，最高监督层的经常性评审等等。对B类物品，要进行正常控制，包括良好的记录与常规的关注。对C类物品，尽可能简化控制，诸如定期清点检查库存实物，简化记录或只用最简明的标志法表明补充存货已经订货了，采用大库存量与订货量以避免缺货，安排车间目程计划时给以低优先级。2、库存记录对A类物品要求作最准确、完整与明细的记录，要实时地更新记录。必须对各务文件、报废损失、收货与发货进行严密控制。对B类物品只需作正常的记录处理，成批更新。对C类物品，不用记录（或只用最简单的），成批更新，简化的为大量计数等。3、优先级给A类物品以高优先级，并以压缩其提前期与库存。

41、给B类物品只要求做正常的处理，仅在关键时给以高优先级。给C类物品以最低的优先级。4、订货过程对A类物品要提供仔细、准确的订货量、订货点与MRP（制造企业资源计划）数据。对计算机数据需进行人工核对，并进行频繁的评审以压缩库存。对B类物品，每季度或当发生主要变化时评审一次EOQ（电子订货数量）与订货点，MRP的输出只做一般处理。对C类物品部要求做EQO或订货点计算，订货往往也不用作MRP计划。若存货还比较多是就定购一年的供应量。使用目视评审、堆放等方法。五、80/20法则：在经济世界里蹒跚而行80/20法则相信，任何短暂的挫折背后预示着丰厚的回报，事务总是有其必然进步的空间，今日的顶级表现，乃是下

42、一步成长阶段的基础这样的信心，来自于80/20式的杠杆作用力,若能用这项法则来检验经营管理的战略和策略，正确运用企业内部和外部资源，就可以享有成功，大幅提高效率和获利能力。“长久以来，帕雷托法则在经济世界里蹒跚而行，如风景中的一块奇石，但至今无人能真正解释这条实用的法则。”在1965年出版的一本讨论80/20法则的书中，史丹德尔这样评说。80/20法则可以应用于我们的日常生活中、组织中、团体及社会里。这条法则能帮助个人及团体、花较少的力气，获得更多的收益。80/20法则能提高个人的效率和积极性，能增加公司的收益，他甚至能降低服务成本，提升产品质量。80/20法则经由许多公司或企业的实践证明，是

43、一种处理和超脱现代生活压力，产生良好经济、社会效益的有效方法。80/20法则还会对许多重要的人物造成潜在的影响，特别是对商业人士、热衷于电脑的人和技术工程师更是如此。即使是那些懂得使用80/20法则的精英们也不可能全部掌握其精华。如果我们更深入的了解这条探索不平衡现象的法则，就会发现它能让许多公司获得尽可能多的利润；使每个人的生活有效率，更快乐；让政府能为人民谋更多的福利。总之，80/20法则带来了社会全面的进步。“理性的人让自己适应世界，不理性的人则坚持要世纪适应自己，此世界的进步与否，全仰赖这些不理性的人。”第二课参 与 管 理 法主讲人：道格拉斯麦格雷弋主讲人和简介：道格拉斯麦格雷弋是美

44、国著名管理学家、行为科学家，他的一生可谓传奇：1924年他还是一个服务站的服务员，后在韦恩大学取得文学学士学位；1935年，他取得哈佛大学哲学博士学位，出奇制胜留校任教；19371964年间在麻省理工学院任教，对当时流行的传统的管理观点和对人的特性的看法提出了疑问，其后，在美国管理评论杂志上发表了企业的人性方面一文，提出了有名的“XYZ理论”。各位晚上好，有幸能与在座诸位共同分享，共同成长。在我报告的过程中，如果各位有什么疑惑，我们可以心性互动，诸位可以随时发问，及时交流，相信你们的言论对我的学术观点也是一笔宝贵的财富。一、透析员工心境的“XYZ理论”20世纪30年代，美国心理学家梅奥进行了一

45、系列实验后，提出了“社会人”假设，他认为人的工作是以社会的需要为动机的，人们希望管理者能够满足自己的社会需要和自我尊重的需要。持这种人性假设的管理者提出了“参与式管理”的形式，让员工在不同程序上参与企业决策的研究和讨论。20世纪50年代的工作生活质量运动的兴起，为参与管理方式的出现提供了有利条件。一些管理者开始注意到了员工在工作中对健康、安全的重视，特别是工作满意度的问题。六七十年代，欧美一些国家通过立法或政府成立有关组织的方式来关注和改善人们的工作、生活质量。我认为，有关人的性质和人的行为的假设对于决定管理人员的工作方式来讲是极为重要的，各种管理人员以他们对人的性质的假设为依据，可用不同的方

46、式来组织、控制和激励人们。基于这种思想，我提出了“XYZ理论”。1、“本性惰”OR“本性勤”我在1960年出版的企业中人的方面一书中首先提出X理论和Y理论，经过总结归纳，我认为，在企业管理中，对人有两种截然相反的看法，即人“本性隋”还是“本性勤”。X理论的管理要点：1、一般人都是好逸恶劳的，一有可能就要逃避工作；2、绝大多数人没有雄心，缺乏进取精神，安于被人领导，避免负担责任；3、多数人创造力低下，对所在组织漠不关心，对工作成就不感兴趣；4、多数人通常喜欢“安全感”强的较容易的工作，而不喜欢有“压迫感”的困难工作；5、只有依靠强有力的领导、奖罚分明、严密控制才能使工作有序，使人努力工作。根据X

47、理论，管理的对策就是指导和控制。Y理论管理要点：1、一般人并不是天生厌恶工作的，劳动与休息、娱乐一样，是人的自然需要；2、多数人愿意为工作负责，并有相当的创造力和想像才能；3、人们为了达到自我实现，能在生产中实现自我控制和自我管理；4、管理者的职责在于协调组织，创造一种满足成员各方面的需求的环境。根据Y理论，管理的对策就是确定目标和诱导。我主张，应以Y理论进和进管理。2、使职工参与管理的“Z理论”Z理论不是我首创的，它是由美国管理学教授威廉大内提出的。在他的著作Z理论中，他认为，企业与职工的利益是一些致的，两者的积极性可以融为一体。他认为：使中工关心企业是提高生产率的关键。因此，企业应实行民主革命管理，即职工参与管理。他的理论的提出是继行为科学的X理论、Y理论之后，对人的行为从个体上升到群体和组织的高度来进行研究的。这种理论认为人的行为不只是人上体行为，而且也是否整体行为。Z理论以人为本的管理提供了具体的管理模式。其理论的要点是：1、职工的需要和利益与企业经营息息相关；2、企业应采取下情上达的经营管理方法；3、上下级之间的关系要融洽；4、集体决策，班组集体责任制等。3、几个有趣的小故事如果你觉得上述理论艰涩懂时，没有关系。这里我为诸位准备了几则小寓言。