智能财务决策系统-财务分析与决策(1).pptx

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1、掌握智能财务决策系统设计方法-财务分析与决策财务分析与决策财务分析全面预算管理8/28/20221掌握智能财务决策系统设计方法-财务分析与决策财务分析与决策财务分析全面预算管理8/28/20222掌握智能财务决策系统设计方法-财务分析与决策财务分析财务报表分析经营财务分析项目投资可行性分析8/28/20223掌握智能财务决策系统设计方法-财务分析与决策掌握智能财务决策系统设计方法-财务分析与决策财务分析财务报表分析经营财务分析项目投资可行性分析8/28/20224掌握智能财务决策系统设计方法-财务分析与决策财务报表分析 一、财务分析是件费时费力的工作1. 财务分析是指以财务报表（主要指资产负债

2、表、损益表、现金流量表）为分析对象，采用指标分析、趋势分析、结构分析、行业比较分析、竞争对手分析等方法，从获利、偿债、营运、资本结构、资产结构、收入、成本费用、利润、现金流量、风险、成长等方面剖析企业状况，诊断问题症结，提供决策支持。2. 财务分析费时费力1) 整理分析对象一般要进行纵向分析，需要至少两期报表数据（主要指资产负债表、损益表、现金流量表），往往会收集三期数据，可能需要整理成EXCEL格式或其它格式，对三期数据收集整理需要时间。 8/28/20225掌握智能财务决策系统设计方法-财务分析与决策财务报表分析 3)寻找参照标准 为了准确得出企业在行业中的位置，与竞争对手比较优势与劣势，

3、需要搜集行业标准或竞争对手标准，这无疑会耗费一定人力与时间。4) 分析要求全面 通过对主要财务报表的分析，应能全面诊断企业经营状况，提供决策建议。全面诊断，是通过全面分析得出的。基于三张报表全面分析，应该从获利、偿债、营运、资本结构、资产结构、收入、成本费用、利润、现金流量、风险、成长等方面逐块剖析，每一块的分析，应该有指标、有图形、有文字结合在一起，图文并茂的展现。这会耗去财务分析人员、财务经理或财务总监的很长时间，一天、两天、一周甚至更长时间。 8/28/20226掌握智能财务决策系统设计方法-财务分析与决策财务报表分析 5)指标计算繁杂 全面分析，可能涉及上百个分析指标，每个指标不仅要计

4、算当年结果，还要计算去年（两期数据）结果、前年结果（三期数据）乃至更早结果（依据搜集数据而定），计算的工作量就已经很大了。6)经营状况诊断逻辑复杂 分析的目的不是为了展现指标和图形，而是诊断财务状况、经营成果和现金获取能力，为企业下一步经营决策提供专业支持。根据上百个指标计算结果纵比（自身不同期间比较）和横比（和行业标准比较），依据职业判断，得出诊断意见，提供相应决策建议。由于数据不同，结论就会不同，这需要分析人员、财务经理或财务总监精力高度集中，根据科学财务分析理论和丰富分析经验，消耗大量时间才能分析完毕。 8/28/20227掌握智能财务决策系统设计方法-财务分析与决策财务报表分析一、应该

5、如何进行财务分析1. 利润分析1) 结构分析利润分几个层次：主营业务利润、营业利润、利润总额、净利润。a)主营业务利润 主营业务利润是指主营业务收入减去主营业务成本、主营业务税金及附加。b) 营业利润 营业利润是指主营业务利润加其它业务利润，减期间费用（营业费用、管理费用、财务费用）。c) 利润总额 利润总额是指营业利润加营业外收入，减营业外支出，加投资收益，加补贴收入。d) 净利润 净利润是指利润总额减企业所得税。e)收入利润比 8/28/20228掌握智能财务决策系统设计方法-财务分析与决策财务报表分析 当期上期绝对增长增长率收入主营业务利润率 收入营业务利润率 收入利润率 收入净利率 8

6、/28/20229掌握智能财务决策系统设计方法-财务分析与决策财务报表分析 1) 利润可靠性分析影响利润可靠的因素无非两方面：一方面虚增或虚减收入，另一方面虚减或虚增成本费用。从纳税角度，企业倾向通过帐务处理减少利润；从贷款或汇报业绩方面，企业倾向通过帐务处理扩大利润。减少利润的方法无非隐藏收入、虚增成本费用；扩大利润的方法无非虚增收入、虚减成本费用。隐藏收入的手段常为，销售发票不入帐或缓入帐；虚增成本费用方法常为找各种发票填充成本费用；虚增收入的方法常为虚增应收帐款；虚减成本费用的方式常为不良资产长期挂帐，不进行合理摊销。以应收帐款分析为例，通过报表钩稽关系诊断利润形成基础可靠性。应收帐款可

7、能有虚增；可能没有虚增，但可能有坏帐，可通过如下方法分析：应收帐款增加额=期末余额-期初余额收入应收帐款增加额占比=应收帐款增加额/主营业务收入如果收入应收帐款增加额占比超过一定幅度，则意味着收入中有相当一部分是来自于赊销，赊销额过大可能造成坏帐，也不排除虚增收入的可能。2) 利润盈亏原因分析利润盈亏是由各项收支变化的结果，应该分析各项收支的变化。 8/28/202210掌握智能财务决策系统设计方法-财务分析与决策财务报表分析 2. 获利分析1) 指标分析可通过分析销售净利率、总资产净利率、长期投资净利率、固定资产净利率、短期投资净利率来分析收入及各种资产的获利能力，做表如下： 本期上期绝对增

8、长增长率销售净利率 总资产净利率 长期投资净利率 固定资产净利率 短期投资净利率 8/28/202211掌握智能财务决策系统设计方法-财务分析与决策财务报表分析 2) 杜邦分析a) 杜邦分析是指以权益净利率为起点分析，将权益净利率分解为总资产净利率权益乘数，再将总资产净利率分解为销售净利率总资产周转率。销售净利率还可进一步深入分析收入、成本费用；总资产周转率还可进一步深入分析各项资产情况；权益乘数还可进一步深入分析权益状况。b) 杜邦分析图 8/28/202212掌握智能财务决策系统设计方法-财务分析与决策财务报表分析 3. 偿债分析1) 长期偿债能力a) 长期偿债能力是指企业用全部资产对全部

9、债务的偿还能力。一般通过资产负债率来衡量。b) 资产负债率 资产负债率=负债总额/资产总额c) 未来是否可以增加负债分析资产负债率有三种变化情况：增长、持平和下降。无论何种情况，判断未来负债可行与否的标准是未来偿还债务的能力强弱及负债经营效果如何。负债经营效果可通过权益净利率的升降变化来衡量，但更直接的指标是负债净利率。如果负债净利率上升了，则可认为负债经营效果好，可合理推断未来可进一步增加负债；如果下降了，则负债经营效果较差，可建议未来慎重增加负债，甚至不宜增加负债。 8/28/202213掌握智能财务决策系统设计方法-财务分析与决策财务报表分析 1) 短期偿债能力a) 短期偿债能力是指企业

10、流动资产偿还短期负债的能力，通常利用流动比率、速动比率及现金比率来衡量。b) 流动比率流动比率=流动资产/流动负债c) 速动比率速动比率=速动资产/流动负债=（流动资产-存货-待摊费用）/流动负债d) 现金比率现金比率=广义现金/流动负债=（货币资金+短期投资）/流动负债表格分析 本期上期绝对增长增长率资产负债率 流动比率 速动比率 现金比率 8/28/202214掌握智能财务决策系统设计方法-财务分析与决策财务报表分析 4.营运分析1) 资产整体运营能力企业资产运营能力首先要看整体资产运营能力如何，体现整体资产运营能力的指标是总资产周转率和总资产周转天数。总资产周转率=主营业务收入/平均总资

11、产平均总资产=（期初总资产+期末总资产）/2总资产周转天数=考核期间天数/总资产周转率考核期间一年的话为365天，相应平均总资产为年初和年末总资产的平均数；如果为半年的话为180天，相应平均总资产为半年期初和期末总资产的平均数；可以此类推。2) 营运资产及营运周期a) 营运资产营运资产等于流动资产减去流动负债，体现企业短期内流动的净资产。营运资产=流动资产-流动负债 8/28/202215掌握智能财务决策系统设计方法-财务分析与决策财务报表分析 a) 存货营运能力存货营运能力体现存货流动的快慢，指标通常为存货周转率和存货周转天数。存货周转率能看出企业存货在考核期间周转次数，公式为存货周转率=主

12、营业务成本/平均存货平均存货=（期初存货+期末存货）/2存货周转天数=考核期间天数/存货周转天数b) 应收帐款营运能力应收帐款营运能力体现企业应收帐款回收速度，指标通常为应收帐款周转率和应收帐款周转天数。应收帐款周转率=主营业务收入/平均应收帐款平均应收帐款=（期初应收帐款+期末应收帐款）/2应收帐款周转天数=考核期间天数/平均应收帐款c) 营运周期营运周期=存货周转天数+应收帐款周转天数 本期上期绝对增长增长率总资产周转天数 存货周转天数 应收帐款周转天数 营运周期 8/28/202216掌握智能财务决策系统设计方法-财务分析与决策财务报表分析 5. 资产结构分析1) 资产流动性分析目前资产

13、负债表资产项目排列方式是按照流动性强的资产排列在前，流动性弱的资产排列在后。体现资产流动性的指标可用流动资产占总资产比例，该指标越大，企业资产流动性越强；越小，企业资产流动性越弱。流动资产占总资产比例=流动资产/总资产2) 流动资产结构合理性分析流动资产结构是指流动资产内部各项资产占流动资产比例关系，合理与否，应结合流动资产运营效果来判断，如果流动资产周转能力越强，则表明流动资产结构合理，越弱，则不合理。3) 资产整体结构合理性分析资产整体结构是指总资产内部各项资产占总资产比例关系，合理与否，应结合总资产运营效果来判断，如果总资产周转能力越强，则表明总资产结构合理，越弱，则不合理。 8/28/

14、202217掌握智能财务决策系统设计方法-财务分析与决策财务报表分析 6.资本结构分析1) 广义资本结构广义资本结构是指总负债与所有者权益之比，可用产权比例来描述。产权比例=负债合理/所有者权益合计2) 狭义资本结构狭义资本结构是指负债内部结构和所有者权益内部结构。负债内部结构可分为负债整体结构（流动负债与长期负债之比）、流动负债结构和长期负债结构。3) 资本结构合理性分析资本结构合理与否关键要与所有者权益净利率挂钩。如果资本结构的变化，带来了所有者权益净利率的提升，则资本结构合理，否则不合理。 8/28/202218掌握智能财务决策系统设计方法-财务分析与决策财务报表分析 7. 收入分析1)

15、 收入结构比分析收入结构主要是指各项收入占比，各项收入包括主营业务收入、其它业务收入、营业外收入、补贴收入，表示如下： 金额占比主营业务收入 其它业务收入 营业外收入 补贴收入 收入总计 2) 收入规模合理性分析收入主要指主营业务收入。收入规模，一般来讲，越大越好，但也要具体分析。如果收入扩张的幅度慢于成本费用扩张速度，销售效果必然不佳，这不一定是好事；收入规模在收缩，但收缩的幅度慢于成本费用收缩幅度，销售效果反而不错，这不一定是坏事。 8/28/202219掌握智能财务决策系统设计方法-财务分析与决策财务报表分析 8. 成本费用分析1) 成本费用结构比成本费用是为获取收入付出的代价。成本费用

16、主要包括主营业务成本、营业费用、管理费用、财务费用，成本费用比较分析如下： 金额占比主营业务成本 营业费用 管理费用 财务费用 总计 8/28/202220掌握智能财务决策系统设计方法-财务分析与决策财务报表分析 2)总成本控制有效性分析总成本规模扩张速度快于主营业务收入规模扩张速度，则控制无效，反之则控制有效。总成本规模收缩速度慢于主营业务收入规模收缩速度，则控制无效，反之则控制有效。3)营业费用控制有效性分析营业费用规模扩张速度快于主营业务收入规模扩张速度，则控制无效，反之则控制有效。营业费用规模收缩速度慢于主营业务收入规模收缩速度，则控制无效，反之则控制有效。4)管理费用控制有效性分析管

17、理费用规模扩张速度快于主营业务收入规模扩张速度，则控制无效，反之则控制有效。管理费用规模收缩速度慢于主营业务收入规模收缩速度，则控制无效，反之则控制有效。 8/28/202221掌握智能财务决策系统设计方法-财务分析与决策财务报表分析 9.现金流量分析1) 现金获取能力分析现金获取能力主要体现在绝对额合相对比例上。绝对额要看企业净现金流量、经营活动、投资活动和筹资活动净现金流量；相对比例要看现金流入流出比、经营活动、投资活动和筹资活动现金流入流出比。2) 现金对债务保障程度分析a) 现金对流动负债保障程度分析实际上，这在考核流动负债的直接支付能力，公式如下：现金流动负债保障程度=货币资金/流动

18、负债该公式和现金比率的差异在于分子没有广义现金项，现金比率如下：现金比率=（货币资金+短期投资）/流动负债b) 现金对总负债保障程度分析现金对总负债保障程度体现企业对总负债的直接支付能力，公式如下：现金对总负债保障程度=货币资金/负债总额 8/28/202222 1) 资金缺口分析资金缺口体现在现金流入不足以弥补现金流出，经营活动现金缺口是指经营活动现金流入不足以弥补现金流出，投资活动现金缺口是指投资活动现金流入不足以弥补现金流出，筹资活动现金缺口是指筹资活动现金流入不足以弥补筹资活动现金流出。企业总资金缺口可能是由经营活动、投资活动和筹资活动之一或之二或三者的缺口形成的。一种活动的缺口可能是

19、由另一种或另外两种活动的现金盈余弥补的。 本期上期绝对增长增长率净现金流量 经营活动现金流量 投资活动现金流量 筹资活动现金流量 现金对流动负债保障程度 现金对总负债保障程度 财务报表分析掌握智能财务决策系统设计方法-财务分析与决策8/28/202223 10. 风险分析1) 经营安全性分析a) 盈亏平衡点营业收入盈亏平衡点营业收入是指企业不盈利也不亏损时的营业收入，公式如下：盈亏平衡点营业收入= （固定成本）/边际贡献率b) 经营安全系数经营安全系数体现企业经营安全与否一个指标，如下：经营安全系数=（营业收入-盈亏平衡点收入）/营业收入2) 经营风险与财务风险变化分析a) 经营风险经营风险=

20、（营业收入-营业成本）/（营业收入-营业成本-固定成本）b) 财务风险财务风险=（营业收入-营业成本-固定成本）/（营业收入-营业成本-固定成本-财务费用） 财务报表分析掌握智能财务决策系统设计方法-财务分析与决策8/28/202224 11.成长分析1) 市场规模、资产规模及资本规模关系分析可用市场规模、资产规模和资本规模来衡量企业成长能力。2）表格分析 本期上期绝对增长增长率市场规模 资产规模 资本规模 12. 整体评价可将上述各方面结论性分析整合在一起，形成企业整体评价。 财务报表分析掌握智能财务决策系统设计方法-财务分析与决策8/28/202225掌握智能财务决策系统设计方法-财务分析

21、与决策掌握智能财务决策系统设计方法-财务分析与决策财务分析财务报表分析经营财务分析项目投资可行性分析8/28/202226掌握智能财务决策系统设计方法-财务分析与决策经营财务分析集团概况及组织架构经营预算分析业务流程 8/28/202227掌握智能财务决策系统设计方法-财务分析与决策经营财务分析n 数据准备数据准备 销售计划与完成情况表、销售回款计划与完成情况表、毛利润预算表、毛利润预算与完成情况表、利润计划与完成情况表、年度现金流量预测表、项目预算汇总表。 各表简要格式如下：销售计划与完成情况表 楼号楼号可售面积可售面积销售均价销售均价截止截止 年年12月月31日完成日完成 年合计（月）年合

22、计（月）计划计划实际实际差异差异合计8/28/202228掌握智能财务决策系统设计方法-财务分析与决策经营财务分析 销售回款计划与完成情况表 楼号楼号可售面积可售面积销售均价销售均价销售收款政销售收款政策策 年合计（月）年合计（月）计划计划实际实际差异差异合计8/28/202229掌握智能财务决策系统设计方法-财务分析与决策经营财务分析u 毛利润预算表表略。u 毛利润预算与完成情况表表略。u 利润计划与完成情况表 u 年度现金流量预测表 u 项目预算汇总表 8/28/202230掌握智能财务决策系统设计方法-财务分析与决策经营财务分析n 数据库设计 在指南针企业经营财务分析系统数据库中，增加7

23、个数据库表，分别是：销售计划与完成情况表、销售回款计划与完成情况表、毛利润预算表、毛利润预算与完成情况表、利润计划与完成情况表、年度现金流量预测表、项目预算汇总表，每个表的数据结构如下： 销售计划与完成情况表数据结构（略） 销售回款计划与完成情况表数据结构（略） 毛利润预算表数据结构（略） 毛利润预算与完成情况表数据结构（略） 利润计划与完成情况表数据结构（略） 年度现金流量预测表数据结构（略）项目预算汇总表数据结构（略） 8/28/202231掌握智能财务决策系统设计方法-财务分析与决策经营财务分析n 经营预算分析模型设计 经营明细分析 收入明细分析 分析模型： 本表各项均以千元为单位填列本

24、表各项均以千元为单位填列 预算金额 % 实际金额 % 差异金额 % X11X12X13X14X15X16X21X22X23X24X25X26X51X52X53X54X55X56X61X62X63X64X65X66执行情况收入主营业务收入主营业务收入1主营业务收入2主营业务收入3X31X32X33X34X35X36小计（一）小计（一）X41X42X43X44X45X46其他业务收入其他业务收入1其他业务收入2小计（二）小计（二）X71X72X73X74X75X76收入合计收入合计X81X82X83X84X85X868/28/202232掌握智能财务决策系统设计方法-财务分析与决策经营财务分析总收

25、入实际数为X83，预算数为X81，比预算超支（减少）了X85，超支（减少）率为X86，原因如下：1营业务收入实际数为X43，预算数为X41，比预算超支（减少）了X45，超支（减少）率为X46。2他业务收入实际数为X73，预算数为X71，比预算超支（减少）了X75，超支（减少）率为X76。各项实际收入中占比处于头三名的分别是收入1、收入2、收入3，金额分别为Y1、Y2、Y3，在总收入中所占比例分别为Z1、Z2、Z3，实际与预算比，差异率分别为W1、W2、W3。 8/28/202233掌握智能财务决策系统设计方法-财务分析与决策经营财务分析 成本明细分析 分析模型： 总成本实际数为Z13，预算数为

26、Z11，比预算超支（减少）了Z15，超支（减少）率为Z16，原因如下：1土地成本实际数为A13，预算数为A11，比预算超支（减少）了A15，超支（减少）率为A16。在各项实际土地成本中占比处于头三名的分别是成本1、成本2、成本3，金额分别为Y1、Y2、Y3，在土地成本中所占比例分别为Z1、Z2、Z3，实际与预算比，差异率分别为W1、W2、W3。2前期成本实际数为B13，预算数为B11，比预算超支（减少）了B15，超支（减少）率为B16。在各项实际前期成本中占比处于头三名的分别是成本1、成本2、成本3，金额分别为Y1、Y2、Y3，在前期成本中所占比例分别为Z1、Z2、Z3，实际与预算比，差异率分

27、别为W1、W2、W3。 3建安成本实际数为C13，预算数为C11，比预算超支（减少）了C15，超支（减少）率为C16。在各项实际建安成本中占比处于头三名的分别是成本1、成本2、成本3，金额分别为Y1、Y2、Y3，在建安成本中所占比例分别为Z1、Z2、Z3，实际与预算比，差异率分别为W1、W2、W3。 4市政成本实际数为D13，预算数为D11，比预算超支（减少）了D15，超支（减少）率为D16。在各项实际市政成本中占比处于头三名的分别是成本1、成本2、成本3，金额分别为Y1、Y2、Y3，在市政成本中所占比例分别为Z1、Z2、Z3，实际与预算比，差异率分别为W1、W2、W3。 8/28/20223

28、4掌握智能财务决策系统设计方法-财务分析与决策经营财务分析 2配套成本实际数为E13，预算数为E11，比预算超支（减少）了E15，超支（减少）率为E16。在各项实际配套成本中占比处于头三名的分别是成本1、成本2、成本3，金额分别为Y1、Y2、Y3，在配套成本中所占比例分别为Z1、Z2、Z3，实际与预算比，差异率分别为W1、W2、W3。 3物业成本实际数为F13，预算数为F11，比预算超支（减少）了F15，超支（减少）率为F16。在各项实际物业成本中占比处于头三名的分别是成本1、成本2、成本3，金额分别为Y1、Y2、Y3，在物业成本中所占比例分别为Z1、Z2、Z3，实际与预算比，差异率分别为W1

29、、W2、W3。 4销售设施成本实际数为Y13 ，预算数为Y11，比预算超支（减少）了Y15，超支（减少）率为Y16。 8/28/202235掌握智能财务决策系统设计方法-财务分析与决策经营财务分析 费用明细分析分析模型： 费用合计实际数为D13，预算数为D11，比预算超支（减少）了D15，超支（减少）率为D16，原因如下： 1销售费用实际数为A13，预算数为A11，比预算超支（减少）了A15，超支（减少）率为A16。在各项实际销售费用中占比处于头三名的分别为费用1、费用2、费用3，金额分别为Y1、Y2、Y3，在销售费用中所占比例分别为Z1、Z2、Z3，实际与预算比，差异率分别为W1、W2、W3

30、。2管理费用实际数为B13，预算数为B11，比预算超支（减少）了B15，超支（减少）率为B16。在各项实际管理费用中占比处于头三名的分别是费用1、费用2、费用3，金额分别为Y1、Y2、Y3，在管理 费用中所占比例分别为Z1、Z2、Z3，实际与预算比，差异率分别为W1、W2、W3。3 固定资产购置费用实际数为C13，预算数为C11，比预算超支（减少）了C15，超支（减少）率为C16。在各项实际固定资产购置费用中占比处于头三名的分别是费用1、费用2、费用3，金额分别为Y1、Y2、Y3，在固定资产购置费用中所占比例分别为Z1、Z2、Z3，实际与预算比，差异率分别为W1、W2、W3。 8/28/202

31、236掌握智能财务决策系统设计方法-财务分析与决策经营财务分析 其它明细分析 分析模型： 其他合计实际数为C13，预算数为C11，比预算超支（减少）了C15，超支（减少）率为C16，原因如下： 1财务费用实际数为A13，预算数为A11，比预算超支（减少）了A15，超支（减少）率为A16。在各项实际财务费用中占比处于头三名的分别为费用1、费用2、费用3，金额分别为Y1、Y2、Y3，在财务费用中所占比例分别为Z1、Z2、Z3，实际与预算比，差异率分别为W1、W2、W3。2税金实际数为B13，预算数为B11，比预算超支（减少）了B15，超支（减少）率为B16。在各项实际税金中占比处于头三名的分别是税

32、金1、税金2、税金3，金额分别为Y1、Y2、Y3，在税金中所占比例分别为Z1、Z2、Z3，实际与预算比，差异率分别为W1、W2、W3。8/28/202237掌握智能财务决策系统设计方法-财务分析与决策经营财务分析 项目投资可行性分析假设项目投资期为5年，各年的净现金流量均可从表5中取到，再设定每年的贴现率为i , 即可算出每年的净现值，将每年的净现值加总，即可得到该项目的总的净现值。分析过程如下：净现值分析表 第1年第2年第3年第4年第5年合计净 现 金流量X1X2X3X4X5 贴现率iiiii 净现值Y1Y2Y3Y4Y5Yi 可行性分析结论u 如果Yi0, 则项目整体净现金流量为正，此项目投

33、资方案可行。u 如果Yi=0, 则此项目投资方案不会盈利，也不会亏本，该项目可投资也可不投资，除非是以社会效益为出发点。如果Yi0, 则项目整体净现金流量为负，此项目投资方案不可行。 8/28/202238掌握智能财务决策系统设计方法-财务分析与决策经营财务分析u 企业绩效评价 评价指标包括：营业计划完成率、销售回款完成率、利润计划完成率、销售费用率、管理费用总额、成本费用总额、人均管理费、人均利润 逐个指标分析模型u 营业计划完成率营业计划完成率=利润计划与完成情况表（表3）实际营业收入 / 利润计划与完成情况表（表3）计划营业收入u 销售回款完成率销售回款完成率=销售回款计划与完成情况表（

34、表2）实际收入/销售回款计划与完成情况表（表2）计划收入u 利润计划完成率 利润计划完成率=利润计划与完成情况表（表3）实际利润 / 利润计划与完成情况表（表3）计划利润u 销售费用率销售费用率 = 利润计划与完成情况表（表3）实际费用 / 利润计划与完成情况表（表3）计划费用u 管理费用总额 管理费用总额= 利润计划与完成情况表（表3）管理费用 u 成本费用总额成本费用总额 = 利润计划与完成情况表（表3）成本+管理费用+销售费用+其他费用 u 人均管理费人均管理费 = 利润计划与完成情况表（表3）管理费用/人数u 人均利润 = 利润计划与完成情况表（表3）利润 / 人数u 实际分数 = 计

35、划分数 * 计划完成率 计划完成率 = 实际 / 计划合计分数 = 各项计划分数的合计或实际分数的合计 8/28/202239掌握智能财务决策系统设计方法-财务分析与决策经营财务分析详细参见集团经营预算分析解决方案某集团经营财务分析解决方案8/28/202240掌握智能财务决策系统设计方法-财务分析与决策掌握智能财务决策系统设计方法-财务分析与决策财务分析财务报表分析经营财务分析项目投资可行性分析8/28/202241掌握智能财务决策系统设计方法-财务分析与决策项目投资可行性分析基地固定资产投资基地固定资产投资可行性分析可行性分析8/28/202242掌握智能财务决策系统设计方法-财务分析与决

36、策财务分析与决策财务分析全面预算管理8/28/202243全面预算管理问题分析全面预算管理问题分析全面预算管理解决方案全面预算管理解决方案全面预算管理核心思想全面预算管理核心思想掌握智能财务决策系统设计方法-财务分析与决策掌握智能财务决策系统设计方法-财务分析与决策全面预算分析8/28/202244全面预算管理问题分析全面预算管理问题分析全面预算管理解决方案全面预算管理解决方案全面预算管理核心思想全面预算管理核心思想掌握智能财务决策系统设计方法-财务分析与决策掌握智能财务决策系统设计方法-财务分析与决策全面预算分析8/28/202245全面预算管理定义全面预算管理定义全面预算管理的目的和意义全

37、面预算管理的目的和意义 全面预算管理的编制原则、程序及内容全面预算管理的编制原则、程序及内容 全面预算管理控制及考核全面预算管理控制及考核 全面预算管理实施条件全面预算管理实施条件 全面预算管理理论全面预算管理理论掌握智能财务决策系统设计方法-财务分析与决策8/28/202246全面预算管理定义全面预算管理定义预算是一种系统的方法，用来分配企业的财务、实物及人力等资预算是一种系统的方法，用来分配企业的财务、实物及人力等资源，以实现企业既定的战略目标。企业可以通过预算来监控战略源，以实现企业既定的战略目标。企业可以通过预算来监控战略目标的实施进度，有助于控制开支，并预测企业的现金流量与利目标的实

38、施进度，有助于控制开支，并预测企业的现金流量与利润。润。全面预算反映的是企业未来某一特定期间（一般不超过一年或一全面预算反映的是企业未来某一特定期间（一般不超过一年或一个经营周期的全部生产、经营活动的财务计划），它以实现企业个经营周期的全部生产、经营活动的财务计划），它以实现企业的目标利润（企业一定期间内利润的预计额，是企业奋斗的目标的目标利润（企业一定期间内利润的预计额，是企业奋斗的目标，根据目标利润制定作业指标，如销售量、生产量、成本、资金，根据目标利润制定作业指标，如销售量、生产量、成本、资金筹集额等）为目的，以销售预测为起点，进而对生产、成本及现筹集额等）为目的，以销售预测为起点，进而

39、对生产、成本及现金收支等进行预测，并编制预计损益表、预计现金流量表和预计金收支等进行预测，并编制预计损益表、预计现金流量表和预计资产负债表，反映企业在未来期间的财务状况和经营成果。资产负债表，反映企业在未来期间的财务状况和经营成果。 关键词：关键词：预测、战略目标、资源配置预测、战略目标、资源配置掌握智能财务决策系统设计方法-财务分析与决策8/28/202247全面预算管理的目的和意义全面预算管理的目的和意义 全面预算不是生产技术财务计划全面预算不是生产技术财务计划 全面预算不是目标利润全面预算不是目标利润目标成本管理目标成本管理 全面预算是一项科学的控制行为全面预算是一项科学的控制行为 全国

40、预算管理为管理信息网络化提供了节点全国预算管理为管理信息网络化提供了节点 掌握智能财务决策系统设计方法-财务分析与决策8/28/202248q 在具体编制预算时应遵循的原则在具体编制预算时应遵循的原则 明确经营方向、经营目标及利润目标，体现一致性原则；明确经营方向、经营目标及利润目标，体现一致性原则； 设计各类表格应考虑周详、全面、完整，体现出可控性原则设计各类表格应考虑周详、全面、完整，体现出可控性原则； 预算决策目标要积极可靠，留有余地，体现可靠性原则；预算决策目标要积极可靠，留有余地，体现可靠性原则； 积极适应市场需求开发新产品，体现科学创新原则。积极适应市场需求开发新产品，体现科学创新

41、原则。 全面预算管理的编制原则、程序及内容全面预算管理的编制原则、程序及内容 掌握智能财务决策系统设计方法-财务分析与决策8/28/202249q 编制预算的基本程序编制预算的基本程序 企业集团董事会企业集团董事会( (或总经理办公会或总经理办公会) )根据长期规划，提出一定时根据长期规划，提出一定时期的期的 总目标，并下达规划目标；总目标，并下达规划目标； 企业集团本部各业务部门编出销售、生产、开发和财务等预企业集团本部各业务部门编出销售、生产、开发和财务等预算；算； 下属企业根据下达的规划目标编制预算草案；下属企业根据下达的规划目标编制预算草案； 综合部门协调、平衡各级预算，汇总出企业的总

42、预算；综合部门协调、平衡各级预算，汇总出企业的总预算； 总预算经过预算委员会讨论批准，并报告董事会总预算经过预算委员会讨论批准，并报告董事会(或总经理办或总经理办公会公会)讨论通过后形成的执行预算，下达给各部门和下属企业控制讨论通过后形成的执行预算，下达给各部门和下属企业控制执。执。 全面预算管理的编制原则、程序及内容全面预算管理的编制原则、程序及内容 掌握智能财务决策系统设计方法-财务分析与决策8/28/202250全面预算管理的编制原则、程序及内容全面预算管理的编制原则、程序及内容 q 全面预算管理内容全面预算管理内容 销售起点型预算销售起点型预算 成本起点型预算成本起点型预算 投资起点型

43、预算投资起点型预算 现金流量起点型预算现金流量起点型预算掌握智能财务决策系统设计方法-财务分析与决策8/28/202251全面预算管理控制及考核全面预算管理控制及考核 q 全面预算管理强调协同，使责、权、利相结合原则真正落到实处全面预算管理强调协同，使责、权、利相结合原则真正落到实处 q 全面预算管理要求落实管理制度，提高预算的控制和约束力全面预算管理要求落实管理制度，提高预算的控制和约束力 q 全面预算管理要求企业围绕效益实绩，考核预算结果，兑现奖惩全面预算管理要求企业围绕效益实绩，考核预算结果，兑现奖惩 掌握智能财务决策系统设计方法-财务分析与决策8/28/202252全面预算管理实施条件

44、全面预算管理实施条件 领领 导导 重重 视视 全全 员员 参参 与与 管管 理理 有有 序序 严严 格格 考考 核核 方方 法法 得得 当当 掌握智能财务决策系统设计方法-财务分析与决策8/28/202253全面预算管理问题分析全面预算管理问题分析全面预算管理解决方案全面预算管理解决方案全面预算管理核心思想全面预算管理核心思想掌握智能财务决策系统设计方法-财务分析与决策8/28/202254为预算而预算为预算而预算 编制预算属纯财务行为编制预算属纯财务行为 预算编制方法模式化预算编制方法模式化 对编报预算的准确度急于求高对编报预算的准确度急于求高 预算审批取决于管理层对预算结果的满意度预算审批

45、取决于管理层对预算结果的满意度 管理部门的预算考核只注重费用节约额管理部门的预算考核只注重费用节约额 全面预算管理问题分析全面预算管理问题分析掌握智能财务决策系统设计方法-财务分析与决策8/28/202255为预算而预算为预算而预算 企业和企业的主管部门均认识到了全面预算管理的有效作企业和企业的主管部门均认识到了全面预算管理的有效作用，并把是否实施全面预算管理作为衡量企业管理水平高用，并把是否实施全面预算管理作为衡量企业管理水平高低的一个标准，但对预算到底应是什么样子，如何安排和低的一个标准，但对预算到底应是什么样子，如何安排和实施预算，尚缺乏深刻的理解。不少企业为了在企业管理实施预算，尚缺乏

46、深刻的理解。不少企业为了在企业管理水平认定方面能得到有关部门和单位的认同，纷纷实施预水平认定方面能得到有关部门和单位的认同，纷纷实施预算管理，并制定了一系列有关预算管理的制度性文件。实算管理，并制定了一系列有关预算管理的制度性文件。实际上，企业实施预算管理是提高企业整体管理水平的重要际上，企业实施预算管理是提高企业整体管理水平的重要手段，而不是衡量管理水平高低的标准，预算管理的核心手段，而不是衡量管理水平高低的标准，预算管理的核心在于对企业未来的行动进行事先安排和计划，对企业内部在于对企业未来的行动进行事先安排和计划，对企业内部各部门、单位的各种资源进行分配、考核和控制，以使企各部门、单位的各

47、种资源进行分配、考核和控制，以使企业按照既定目标行事，从而有效实现企业发展战略。所以，业按照既定目标行事，从而有效实现企业发展战略。所以，企业不能只将预算管理作为管理制度的组成部分去填补制企业不能只将预算管理作为管理制度的组成部分去填补制度空白，而应将预算管理作为实施企业发展战略的具体手度空白，而应将预算管理作为实施企业发展战略的具体手段，重点不在于企业有无预算管理制度，而重在预算管理段，重点不在于企业有无预算管理制度，而重在预算管理是否有效实施和落实。是否有效实施和落实。 掌握智能财务决策系统设计方法-财务分析与决策8/28/202256编制预算属纯财务行为编制预算属纯财务行为 全面预算是在

48、财务收支预算基础上的延伸和发展，以至于很多人都认为预算是财务行为，应由全面预算是在财务收支预算基础上的延伸和发展，以至于很多人都认为预算是财务行为，应由财务部门负责预算的制定和控制，甚至把预算理解为是财务部门控制资金支出的计划和措施。财务部门负责预算的制定和控制，甚至把预算理解为是财务部门控制资金支出的计划和措施。随着管理的计划性加强，全面预算逐渐受到管理层的重视，全面预算是集业务预算、投资预算、随着管理的计划性加强，全面预算逐渐受到管理层的重视，全面预算是集业务预算、投资预算、资金预算、利润预算、工资性支出预算以及管理费用预算等于一体的综合性预算体系，预算内资金预算、利润预算、工资性支出预算

49、以及管理费用预算等于一体的综合性预算体系，预算内容涉及业务、资金、财务、信息、人力资源、管理等众多方面。尽管各种预算最终可以表现为容涉及业务、资金、财务、信息、人力资源、管理等众多方面。尽管各种预算最终可以表现为财务预算，但预算的基础是各种业务、投资、资金、人力资源、科研开发以及管理，这些内容财务预算，但预算的基础是各种业务、投资、资金、人力资源、科研开发以及管理，这些内容并非财务部门所能确定和左右。财务部门在预算编制中的作用主要是从财务角度为各部门、各并非财务部门所能确定和左右。财务部门在预算编制中的作用主要是从财务角度为各部门、各业务预算提供关于预算编制的原则和方法，并对各种预算进行汇总和

50、分析，而非代替具体的部业务预算提供关于预算编制的原则和方法，并对各种预算进行汇总和分析，而非代替具体的部门去编制预算。首先，预算管理是一种全面管理行为，必须由公司最高管理层进行组织和指挥；门去编制预算。首先，预算管理是一种全面管理行为，必须由公司最高管理层进行组织和指挥；其次，预算的执行主体是具体部门，业务、投资、筹资、管理等内容只能由具体部门提出草案。其次，预算的执行主体是具体部门，业务、投资、筹资、管理等内容只能由具体部门提出草案。所以，全面预算并非是仅可由财务部门独立完成的。在实务中，认为预算是一种纯财务行为的所以，全面预算并非是仅可由财务部门独立完成的。在实务中，认为预算是一种纯财务行