某公司责任财务会计与结构管理知识分析概述.pptx

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1、 一、企业组织结构设计一、企业组织结构设计 三个基本系统：决策权力分配系统、三个基本系统：决策权力分配系统、 业绩评价系统、业绩评价系统、 奖惩系统奖惩系统 （一）集权与组织结构（一）集权与组织结构 管理理念：加强集中（集权）控制管理理念：加强集中（集权）控制 典型结构：直线参谋制典型结构：直线参谋制总经理总经理职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任职能组职能组职能组职能组班组长班组长班组长l（二）分权与组织结构（二）分权与组织结构 管理理念：集中决策、分散经营、协调控制管理理念：集中决策、分散经营、协调控制 典型结构：

2、事业部制典型结构：事业部制公司总部领导层职能部门职能部门A事业部B事业部C事业部职能部门职能部门工厂工厂工厂l二、分权管理的原因二、分权管理的原因 罗伯特罗伯特SS卡普兰高级管理会计中谈卡普兰高级管理会计中谈到：到： 为什么要分权？为什么要分权？ （一）一）企业所处的环境；企业所处的环境； 企业环境的多变性和不确定性企业环境的多变性和不确定性 企业要面对一个越来越难以预测的市场。企业要面对一个越来越难以预测的市场。 （二）知识与信息的专门化（二）知识与信息的专门化 专门性知识和信息掌握在特定的人员手中。专门性知识和信息掌握在特定的人员手中。 （三）（三）反应的适时性；反应的适时性； （四）为中

3、央部门节约时间；（四）为中央部门节约时间； （五）培训和激励下级管理人员；（五）培训和激励下级管理人员；l一般地，同集权管理相比实施分权管理有以下一般地，同集权管理相比实施分权管理有以下显著优点：显著优点：l（1 1）在分权管理的条件下，基层经理可以迅）在分权管理的条件下，基层经理可以迅速地对客观情况作出反映，从而可以作出更为速地对客观情况作出反映，从而可以作出更为有效的决策；有效的决策；l（2 2）实行分权管理，可以将日常管理问题交）实行分权管理，可以将日常管理问题交给基层经理处理，从而可以减轻高层管理人员给基层经理处理，从而可以减轻高层管理人员的工作负担，把工作重点放在长远战略规划上；的工

4、作负担，把工作重点放在长远战略规划上；l（3 3）分权管理可以为基层经理人员提供培训）分权管理可以为基层经理人员提供培训机会；机会；l（4 4）有利于激励基层经理人员。）有利于激励基层经理人员。 l三、责任会计的产生和发展三、责任会计的产生和发展l责任会计是以企业内部各部门所负的责任为考责任会计是以企业内部各部门所负的责任为考核对象的一种会计管理活动。它主要利用价值核对象的一种会计管理活动。它主要利用价值形式，通过建立各级责任中心，编制责任预算，形式，通过建立各级责任中心，编制责任预算，进行差异分析、责任转账、业绩评价及编制责进行差异分析、责任转账、业绩评价及编制责任报告，对企业内部各部门生产

5、经营过程中的任报告，对企业内部各部门生产经营过程中的价值运动进行连续、系统、全面的反映和控制，价值运动进行连续、系统、全面的反映和控制，以达到预期的目标。以达到预期的目标。l四、四、责任会计的内容与特点责任会计的内容与特点 l（一）责任会计的内容（一）责任会计的内容 1 1、明确划分责任中心，确定各责任中心的责任范围、明确划分责任中心，确定各责任中心的责任范围 2 2、编制责任预算，制定业绩考核标准、编制责任预算，制定业绩考核标准 3 3、建立责任会计核算系统，编制责任报告、建立责任会计核算系统，编制责任报告 责任报告是对各个责任中心过去一段期间生产责任报告是对各个责任中心过去一段期间生产经营

6、活动情况的系统概括和总结，是根据责任会计经营活动情况的系统概括和总结，是根据责任会计记录编制的反映责任预算实际执行情况，或者揭示记录编制的反映责任预算实际执行情况，或者揭示责任预算与实际执行情况差异的内部会计报告。责任预算与实际执行情况差异的内部会计报告。 4 4、建立业绩评价激励机制，实施行为控制、建立业绩评价激励机制，实施行为控制 业绩考核是以责任报告为依据，分析评价各个责任中业绩考核是以责任报告为依据，分析评价各个责任中心责任预算的实际执行情况，找出差距，查明原因，借以心责任预算的实际执行情况，找出差距，查明原因，借以考核各责任中心工作成果，实施奖罚，促使各个责任中心考核各责任中心工作成

7、果，实施奖罚，促使各个责任中心积极纠正行为偏差，完成责任预算的过程。积极纠正行为偏差，完成责任预算的过程。 一方面激励职工，另一方面为下一控制提供指导。一方面激励职工，另一方面为下一控制提供指导。l（二）责任会计的特点（二）责任会计的特点 l1 1、以分权管理为前提，使会计系统与企业组、以分权管理为前提，使会计系统与企业组织结构相协调织结构相协调l2 2、以责任中心为主体，以经济责任为对象、以责任中心为主体，以经济责任为对象 l3 3、利用会计信息反映经济责任、利用会计信息反映经济责任 l4 4、以建立激励机制为直接目的、以建立激励机制为直接目的 l五、责任会计的原则五、责任会计的原则l（一）

8、责、权、利相结合原则（一）责、权、利相结合原则 责权利要对称，责权利要对称， 管理权限与责任大小相匹配，利益管理权限与责任大小相匹配，利益大小与责任大小相适应。大小与责任大小相适应。l（二）总体优化原则（二）总体优化原则 l 责任中心的目标和企业总体目标要一致。责任中心的目标和企业总体目标要一致。l（三）公平性原则（三）公平性原则 l（四）可控性原则（四）可控性原则 只对可控的成本、利润和投资承担责任只对可控的成本、利润和投资承担责任 （五）反馈性原则（五）反馈性原则l（六）重要性原则（六）重要性原则 l一、责任中心的含义一、责任中心的含义 l责任中心是指具有一定的管理权限和利益并承责任中心是

9、指具有一定的管理权限和利益并承担相应的经济责任的企业内部单位。担相应的经济责任的企业内部单位。l一个企业不同的内部单位，因生产经营特点和一个企业不同的内部单位，因生产经营特点和相应的控制范围不同，可以成为不同的责任中相应的控制范围不同，可以成为不同的责任中心。对较大的责任中心又可按照责任区域和控心。对较大的责任中心又可按照责任区域和控制对象大小进一步划分成若干不同层次的较小制对象大小进一步划分成若干不同层次的较小的责任中心。的责任中心。 l l根据企业内部责任单位的权限范围以及根据企业内部责任单位的权限范围以及生产经营活动的特点，生产经营活动的特点，责任中心通常可责任中心通常可分为成本中心、利

10、润中心和投资中心。分为成本中心、利润中心和投资中心。l二、成本中心二、成本中心l(一一)成本中心的含义成本中心的含义 l广义上讲，成本中心是指只对成本或费用负责广义上讲，成本中心是指只对成本或费用负责的责任中心。的责任中心。 l成本中心的生产经营活动只发生成本或费用，成本中心的生产经营活动只发生成本或费用，通常不会形成可以用货币计量的收入，因而成通常不会形成可以用货币计量的收入，因而成本中心不需对收入、利润及投资负责。本中心不需对收入、利润及投资负责。 (二二)成本中心的类型成本中心的类型l成本中心按照其负责的成本性态的不同可分为成本中心按照其负责的成本性态的不同可分为技术性技术性成本中心和酌

11、量性成本中心成本中心和酌量性成本中心。l1. 技术性成本中心（标准成本中心）技术性成本中心（标准成本中心）l也就是狭义上讲的成本中心，其控制和考核的技术性也就是狭义上讲的成本中心，其控制和考核的技术性成本是指发生的数额通过技术分析可以相对可靠地估成本是指发生的数额通过技术分析可以相对可靠地估算出来的成本中心算出来的成本中心 . .如产品生产过程中发生的直接材如产品生产过程中发生的直接材料、直接人工、间接制造费用等。料、直接人工、间接制造费用等。其必须是生产的产其必须是生产的产品稳定而明确，并且已经知道单位产品所需要的投入品稳定而明确，并且已经知道单位产品所需要的投入量的责任中心。量的责任中心。

12、 l技术性成本中心技术性成本中心通常用通常用“标准成本标准成本”作为考评尺度，作为考评尺度，通过弹性预算予以控制。通过弹性预算予以控制。l2.2.酌量性成本中心酌量性成本中心l就是通常所说的费用中心，其控制和考核的酌就是通常所说的费用中心，其控制和考核的酌量性成本是否发生以及发生数额的多少是由管量性成本是否发生以及发生数额的多少是由管理人员的决策所决定的，主要包括某些管理费理人员的决策所决定的，主要包括某些管理费用和间接成本项目，如研究开发费用、广告宣用和间接成本项目，如研究开发费用、广告宣传费用、职工培训费用等。传费用、职工培训费用等。l酌量性成本的控制应着眼于预算总额的审批上，酌量性成本的

13、控制应着眼于预算总额的审批上，通常以通常以“费用预算费用预算”作为考评实际费用水平的作为考评实际费用水平的尺度。尺度。l(三三)成本中心的特点成本中心的特点l1.1.成本中心不考核收益，而只考核成本费用成本中心不考核收益，而只考核成本费用 l2.2.成本中心只对成本中心只对可控成本可控成本承担责任承担责任l可控成本的条件：可控成本的条件： 通过一定的方式可以了解能够计量通过自己通过一定的方式可以了解能够计量通过自己的行为可以调节和控制。的行为可以调节和控制。l一般地说，变动成本大多是可控成本，固定成本大一般地说，变动成本大多是可控成本，固定成本大多是不可控成本，但也不完全如此。直接成本大多多是

14、不可控成本，但也不完全如此。直接成本大多是可控成本，间接成本大多是不可控成本，但也要是可控成本，间接成本大多是不可控成本，但也要进行具体分析。进行具体分析。l可控性是相对的，指特定的责任中心，特定的期间，可控性是相对的，指特定的责任中心，特定的期间，特定的权限而言。特定的权限而言。l3.3.成本中心控制的不是传统的产品成本，而是责任成本中心控制的不是传统的产品成本，而是责任成本成本 项目项目产品成本产品成本责任成本责任成本区区别别成本核算成本核算对象对象 以产品为成本核算对象以产品为成本核算对象 按责任中心为核算对按责任中心为核算对象象 成本核算成本核算原则原则 谁受益，谁负担谁受益，谁负担

15、谁负责，谁负担谁负责，谁负担 成本核算成本核算内容内容 只要应归属于产品，都只要应归属于产品，都须计算在内，既包括可须计算在内，既包括可控成本，又包括不可控控成本，又包括不可控成本成本 只包括可控成本，不只包括可控成本，不可控成本只作为参考可控成本只作为参考指标指标 成本核算成本核算目的目的 旨在为考核产品成本计旨在为考核产品成本计划执行情况及计算利润、划执行情况及计算利润、制定产品价格提供依据。制定产品价格提供依据。 旨在评价和考核责任旨在评价和考核责任预算的执行情况，评预算的执行情况，评价责任中心业绩。价责任中心业绩。共同点共同点 两者在性质上是相同的，同为企业生产经营过程中的资金耗两者在

16、性质上是相同的，同为企业生产经营过程中的资金耗费，在一定期间内，各责任成本之和与产品成本的成本发生费，在一定期间内，各责任成本之和与产品成本的成本发生总额相同。总额相同。 l（四）成本中心的考核指标（四）成本中心的考核指标l成本（费用）变动额成本（费用）变动额l = =实际责任成本实际责任成本- -预算责任成本预算责任成本l成本（费用）变动率成本（费用）变动率l 成本变动额预算责任成本成本变动额预算责任成本l（五）成本中心业绩报告（五）成本中心业绩报告l通常按该中心可控成本的各明细项目分别列示通常按该中心可控成本的各明细项目分别列示预算数、实际数和差异数，至于不可控成本既预算数、实际数和差异数

17、，至于不可控成本既可列示，也可不列示，以作参考资料。可列示，也可不列示，以作参考资料。 成本中心业绩报告成本中心业绩报告 单位：元单位：元项目项目 实际数实际数 预算数预算数 差异差异可控成本可控成本 直接材料直接材料 25 000 21 000 4000 直接人工直接人工 12 500 13 000 （500） 管理人员工资管理人员工资 8 400 8 100 300 维修费维修费 5 600 5 700 （100 ） 物料费物料费 3 000 2 900 100 其他其他 1 500 1 480 20合计合计 56 000 52 180 3 820不可控成本不可控成本 设备折旧设备折旧 4

18、 500 房屋部门费用房屋部门费用 2 800 其他受分配费用其他受分配费用 3 300合计合计 10 600总计总计 66 600 52 180 3 820l三、利润中心三、利润中心l（一）利润中心的含义（一）利润中心的含义l利润中心是指既能控制成本，又能控制收入的利润中心是指既能控制成本，又能控制收入的责任中心。责任中心。l它不但有成本发生，而且还有收入发生，因此，它不但有成本发生，而且还有收入发生，因此，它不但要对成本收入负责，而且也要对收入与它不但要对成本收入负责，而且也要对收入与成本的差额即利润负责。成本的差额即利润负责。 l（二）利润中心的类型（二）利润中心的类型l利润中心通常按照

19、其权限不同可分为自然的利利润中心通常按照其权限不同可分为自然的利润中心和人为的利润中心两大类。润中心和人为的利润中心两大类。l1.1.自然的利润中心自然的利润中心l自然的利润中心是指能直接对外销售产品或提自然的利润中心是指能直接对外销售产品或提供劳务取得实际收入的利润中心。供劳务取得实际收入的利润中心。 l2.2.人为的利润中心人为的利润中心l人为的利润中心是指在企业内部，按照内部结人为的利润中心是指在企业内部，按照内部结算价格将产品或劳务提供给本企业其他责任中算价格将产品或劳务提供给本企业其他责任中心取得收入，实现内部利润的责任中心。心取得收入，实现内部利润的责任中心。 l（三）利润中心的责

20、任对象（三）利润中心的责任对象 l业绩考核基础是可控成本业绩考核基础是可控成本, ,可控收入可控收入, ,因此利润因此利润中心的责任对象是责任利润中心的责任对象是责任利润. .l（四）利润中心的考核指标（四）利润中心的考核指标 l例例: : 某公司某一部门的数据如下，某公司某一部门的数据如下， 单位单位: : 元元 部门销售收入部门销售收入 150 000 150 000 已销商品的变动成本已销商品的变动成本 100 000 100 000 经理可控的固定成本经理可控的固定成本 8 000 8 000 经理不可控的固定成本经理不可控的固定成本 12 000 12 000 分摊的公司的管理费用（

21、共同成本）分摊的公司的管理费用（共同成本）10 00010 000l以变动成本为基础的利润表如下：以变动成本为基础的利润表如下：收入收入 150 000 150 000- -变动成本变动成本 100 000 100 000利润中心贡献毛益利润中心贡献毛益 50 00050 000 - -利润中心经理可控固定成本利润中心经理可控固定成本 8 000 8 000利润中心经理可控利润利润中心经理可控利润 42 00042 000- -利润中心经理不可控固定成本利润中心经理不可控固定成本 12 000 12 000利润中心可控贡献（分部毛益）利润中心可控贡献（分部毛益） 30 00030 000- -

22、分配的公司共同成本分配的公司共同成本 10 000 10 000部门税前利润部门税前利润 20 00020 000l1、贡献毛益、贡献毛益 可作为人为利润中心经理的业绩考核指标。此利润中，只扣可作为人为利润中心经理的业绩考核指标。此利润中，只扣除了可控成本（在没有可控固定成本的情况下，就是变动成本），除了可控成本（在没有可控固定成本的情况下，就是变动成本），没有扣除不可控成本（包括共同成本）。没有扣除不可控成本（包括共同成本）。 2、经理可控利润、经理可控利润 是评价部门经理业绩的最好指标。但困难是可控固定成本与不是评价部门经理业绩的最好指标。但困难是可控固定成本与不可控固定成本的区分。可控固

23、定成本的区分。 3、利润中心可控利润（分部毛益）、利润中心可控利润（分部毛益） 是部门整体可控的，包括前任经理的可控成本。是评价部门业是部门整体可控的，包括前任经理的可控成本。是评价部门业绩的指标。绩的指标。 4、部门税前利润、部门税前利润 可以评价部门业绩，不能评价经理业绩。可以评价部门业绩，不能评价经理业绩。 公司的利润公司的利润=各利润中心的部门税前利润各利润中心的部门税前利润 对于共同成本也可以不分配，对于共同成本也可以不分配，公司的利润公司的利润= 所有利润中心的可控利润之和所有利润中心的可控利润之和 公司不可分摊的公司不可分摊的共同费用共同费用l人为利润中心考核指标：人为利润中心考

24、核指标：l（1 1）利润中心贡献毛益）利润中心贡献毛益= =利润中心销售收入总额利润中心销售收入总额- -利润利润中心可控成本总额中心可控成本总额l自然利润中心考核指标：利润中心不仅计算可自然利润中心考核指标：利润中心不仅计算可控成本，也计算不可控成本（包括分摊的共同控成本，也计算不可控成本（包括分摊的共同成本），并采取变动成本法计算成本时，其考成本），并采取变动成本法计算成本时，其考核指标主要有：核指标主要有：l( (2)2)利润中心经理可控利润利润中心经理可控利润= =- -利润中心经理可控固定利润中心经理可控固定成本成本l( (3)3)利润中心可控利润利润中心可控利润= =- -利润中心

25、经理不可控固定成利润中心经理不可控固定成本本l( (4)4)公司利润公司利润= =各利润中心之和各利润中心之和- -公司不可分摊的共同公司不可分摊的共同成本成本l (5) 公司利润公司利润=各利润中心的部门税前利润各利润中心的部门税前利润（五）利润中心业绩报告（五）利润中心业绩报告 甲甲 乙乙 丙丙 合计合计 销售收入销售收入 300 500 450 1250 300 500 450 1250- -变动成本变动成本 150 350 200 700 150 350 200 700利润中心贡献毛益利润中心贡献毛益 150 150 250 550 150 150 250 550- -利润中心经理可控

26、固定成本利润中心经理可控固定成本 100 170 120 390 100 170 120 390利润中心经理可控利润利润中心经理可控利润 500 -20 130 160 500 -20 130 160- -利润中心经理不可控固定成本利润中心经理不可控固定成本 10 10 20 40 10 10 20 40利润中心可控利润利润中心可控利润 40 -30 110 120 40 -30 110 120- -公司不可分摊的共同成本公司不可分摊的共同成本 80 80公司利润公司利润 40 40 甲甲 乙乙 丙丙 合计合计 销售收入销售收入 300 500 450 1250 300 500 450 125

27、0- -变动成本变动成本 150 350 200 700 150 350 200 700利润中心贡献毛益利润中心贡献毛益 150 150 250 550 150 150 250 550- -利润中心经理可控固定成本利润中心经理可控固定成本 100 170 120 390 100 170 120 390利润中心经理可控利润利润中心经理可控利润 500 -20 130 160 500 -20 130 160- -利润中心经理不可控固定成本利润中心经理不可控固定成本 10 10 20 40 10 10 20 40利润中心可控利润利润中心可控利润 40 -30 110 120 40 -30 110 1

28、20- -公司分摊的共同成本公司分摊的共同成本 20 35 25 80 20 35 25 80 部门税前利润部门税前利润 20 -65 85 4020 -65 85 40l四、投资中心四、投资中心l（一）投资中心的含义（一）投资中心的含义l投资中心是指既对成本、收入和利润负责，又投资中心是指既对成本、收入和利润负责，又对资金及其利用效果负责的责任中心。对资金及其利用效果负责的责任中心。l投资中心不仅在产品和销售上享有较大的经营投资中心不仅在产品和销售上享有较大的经营自主权，而且能够相对独立地运用其所掌握的自主权，而且能够相对独立地运用其所掌握的资金，如大型集团公司所属的分公司、子公司、资金，如

29、大型集团公司所属的分公司、子公司、事业部等都是投资中心。事业部等都是投资中心。 l（二）投资中心的责任对象（二）投资中心的责任对象l投资中心是分权管理模式的最突出表现，它在投资中心是分权管理模式的最突出表现，它在责任中心中处于最高层次，具有最大的经营决责任中心中处于最高层次，具有最大的经营决策权，也承担着最大的责任。策权，也承担着最大的责任。l严格意义上讲，投资中心的责任对象应该是其严格意义上讲，投资中心的责任对象应该是其能影响和控制的成本、收入、利润和资金。能影响和控制的成本、收入、利润和资金。l（三）投资中心的考核指标（三）投资中心的考核指标l1.1.投资报酬率投资报酬率 l投资报酬率投资

30、报酬率=利润利润投资额投资额 l(1)(1)指标计算说明指标计算说明 l一种口径是：分子利润指未扣减利息、所得税一种口径是：分子利润指未扣减利息、所得税的利润，即息税前利润，分母用总资产计算，的利润，即息税前利润，分母用总资产计算，反映投资中心总资产的运用情况和使用效率，反映投资中心总资产的运用情况和使用效率，评价和考核由投资中心掌握、使用的全部资产评价和考核由投资中心掌握、使用的全部资产的盈利能力。另一种口径是：分子利润为息税的盈利能力。另一种口径是：分子利润为息税前利润扣除利息，也即税前利润，因为借入资前利润扣除利息，也即税前利润，因为借入资金（负债）获取的利润只有在扣除利息后才归金（负债

31、）获取的利润只有在扣除利息后才归企业所有；分母投资总额中扣除负债，用来说企业所有；分母投资总额中扣除负债，用来说明投资中心运用明投资中心运用“公司产权公司产权”供应的每一元资供应的每一元资产对整体利润贡献的大小。产对整体利润贡献的大小。 l（2 2）对投资报酬率的评价）对投资报酬率的评价l依据基本计算公式，可以对投资报酬率依据基本计算公式，可以对投资报酬率进行如下分解：进行如下分解：l投资报酬率投资报酬率= =利润投资额利润投资额 = =（利润（利润/ /销售额）（销售额投资额）销售额）（销售额投资额）l= =销售利润率资产周转率销售利润率资产周转率投资报酬率销售利润率资产周转率利润销售收入销

32、售收入资产平均占用额销售收入成本费用固定资产流动资产 +l提高投资报酬率的途径：提高投资报酬率的途径：（1）增加销售，提高利润。）增加销售，提高利润。（2）降低成本。）降低成本。 包括约束性固定成本、酌量性固定成本、变动成本包括约束性固定成本、酌量性固定成本、变动成本 但应尽力避免短期行为。但应尽力避免短期行为。 （3）减少经营资产。）减少经营资产。 减少固定资产投资减少固定资产投资 减少存货减少存货 加快应收账款的收回。加快应收账款的收回。l优点有：优点有：l投资报酬率能够反映投资中心的综合盈利能投资报酬率能够反映投资中心的综合盈利能力。力。l投资利润率具有横向对比性。投资利润率具有横向对比

33、性。 l以投资报酬率作为评价投资中心经营业绩的以投资报酬率作为评价投资中心经营业绩的尺度，可以正确引导投资中心的经营管理行为，尺度，可以正确引导投资中心的经营管理行为，使其行为长期化。使其行为长期化。 l总的来说，投资报酬率的主要优点是能够使管总的来说，投资报酬率的主要优点是能够使管理者象控制费用一样控制资产占用的多少，综理者象控制费用一样控制资产占用的多少，综合反映一个投资中心的经营成果。合反映一个投资中心的经营成果。 l局限性：局限性：l 通货膨胀的发生，容易使资产账通货膨胀的发生，容易使资产账面价值失真、失实，以致于相应的折面价值失真、失实，以致于相应的折旧少计，利润多计，使计算的投资报

34、旧少计，利润多计，使计算的投资报酬率无法揭示投资中心的实际经营能酬率无法揭示投资中心的实际经营能力。力。l可能会放弃有利的投资机会。可能会放弃有利的投资机会。 使用投资报酬率往往会导致投资使用投资报酬率往往会导致投资中心本位主义的发生，使投资中心只顾中心本位主义的发生，使投资中心只顾本身利益而放弃对整个企业有利的投资本身利益而放弃对整个企业有利的投资项目，造成投资中心的近期目标与整个项目，造成投资中心的近期目标与整个企业的远期目标的背离。各投资中心为企业的远期目标的背离。各投资中心为达到较高的投资报酬率，可能会采取减达到较高的投资报酬率，可能会采取减少（或放弃）投资的行为。少（或放弃）投资的行

35、为。l投资报酬率使用利润指标计算，投资报酬率使用利润指标计算， 但在资本支出预算但在资本支出预算时，却使用现金流量指标，二者口径不一样，时，却使用现金流量指标，二者口径不一样， 不便于不便于项目建成投产后的投资报酬率与原定目标的对比。项目建成投产后的投资报酬率与原定目标的对比。l为了克服投资报酬率的缺陷，许多企业还同时使用其为了克服投资报酬率的缺陷，许多企业还同时使用其他辅助指标：市场占有率、他辅助指标：市场占有率、 劳动生产率、存货周转率、劳动生产率、存货周转率、应收账款周转率等。应收账款周转率等。 l2.2.剩余收益剩余收益 l剩余收益是指投资中心获得的利润扣减其经营剩余收益是指投资中心获

36、得的利润扣减其经营资产（或投资额）按规定的投资报酬率计算的资产（或投资额）按规定的投资报酬率计算的投资报酬额后的余额，是一个绝对数指标。其投资报酬额后的余额，是一个绝对数指标。其计算公式如下：计算公式如下：l剩余收益剩余收益= =利润利润- -（经营资产规定的最低投资（经营资产规定的最低投资报酬率）报酬率）l剩余收益指标具有以下优点：剩余收益指标具有以下优点：l（1 1）能够较为全面地评价各投资中）能够较为全面地评价各投资中心的经营业绩，避免本位主义现象心的经营业绩，避免本位主义现象的产生。的产生。l（2 2）剩余收益能体现投入与产出关系。）剩余收益能体现投入与产出关系。由于减少投资（或降低不

37、良经营资产）由于减少投资（或降低不良经营资产）同样可以达到增加剩余收益的目的，因同样可以达到增加剩余收益的目的，因而与投资报酬率一样，该指标也可以较而与投资报酬率一样，该指标也可以较为全面地评价与考核投资中心的业绩。为全面地评价与考核投资中心的业绩。l（3 3）可以消除利用投资报酬率进行业绩）可以消除利用投资报酬率进行业绩评价所带来的错误信号，并促使管理当评价所带来的错误信号，并促使管理当局对投资中心业绩绝对金额的评价。局对投资中心业绩绝对金额的评价。 l（4）剩余收益能促使经理更多地考虑投资风险和投资）剩余收益能促使经理更多地考虑投资风险和投资收益的匹配关系，有利于控制风险。收益的匹配关系，

38、有利于控制风险。l当资金比较充裕时，一般采用剩余收益指标较当资金比较充裕时，一般采用剩余收益指标较好，因为资金较难找到市场，只要有利可图即好，因为资金较难找到市场，只要有利可图即可；而当资金比较短缺时，应尽可能充分利用可；而当资金比较短缺时，应尽可能充分利用好资金，将其投入到最有利的项目中去，力求好资金，将其投入到最有利的项目中去，力求尽可能高的投资报酬率。尽可能高的投资报酬率。而且，单纯依靠该项而且，单纯依靠该项指标进行投资中心的业绩评价也会出现错误信指标进行投资中心的业绩评价也会出现错误信号。剩余收益是一个绝对数指标，规模不同的号。剩余收益是一个绝对数指标，规模不同的投资中心不能用相同的目

39、标剩余收益来衡量。投资中心不能用相同的目标剩余收益来衡量。 l一、内部转移价格及其意义一、内部转移价格及其意义l （一）内部转移价格的含义（一）内部转移价格的含义l所谓内部转移价格又称内部结算价格，是指企所谓内部转移价格又称内部结算价格，是指企业内部各有关责任中心之间相互提供中间产品业内部各有关责任中心之间相互提供中间产品或劳务而发生内部结算和进行内部责任结转所或劳务而发生内部结算和进行内部责任结转所采用的一种结算价格。采用的一种结算价格。l（二）转移定价的经济意义（二）转移定价的经济意义l 1、履行价格功能、履行价格功能l 2、评价部门业绩、评价部门业绩l二、内部转移价格的类型二、内部转移价

40、格的类型（P346）l（一）市场价格一）市场价格 转移价格转移价格 = = 市场价格市场价格 一定销售、管理费用一定销售、管理费用 适用条件：自然利润中心之间产品和劳务转移适用条件：自然利润中心之间产品和劳务转移 1 1、从管理权限上看，公司各部门完全独立自主经营，、从管理权限上看，公司各部门完全独立自主经营，拥有购买的最终选择权。拥有购买的最终选择权。 2 2、从产品和劳务的关联度看，各部门之间相互依赖程、从产品和劳务的关联度看，各部门之间相互依赖程度不高，内部交易量少，采用市场价格作为转移价格，度不高，内部交易量少，采用市场价格作为转移价格， 公司整体经济利益影响不大。公司整体经济利益影响

41、不大。 3 3、从外部竞争上看，公司各部门之间的中间产品或劳、从外部竞争上看，公司各部门之间的中间产品或劳务存在着有效的外部竞争市场，市场价格容易取得。务存在着有效的外部竞争市场，市场价格容易取得。 4 4、税收等行政机关强调必须采用市场价格作为内部转、税收等行政机关强调必须采用市场价格作为内部转移价格的。移价格的。l优点：优点：l1、可以正确评价各部门的业绩，避免业绩衡量标准、可以正确评价各部门的业绩，避免业绩衡量标准不一致的问题。不一致的问题。 2、鼓励各部门尽可能提高产品和劳务的竞争力，发、鼓励各部门尽可能提高产品和劳务的竞争力，发挥经营积极性。挥经营积极性。 3、可以节约转移价格的制定

42、和实施费用，降低成本。、可以节约转移价格的制定和实施费用，降低成本。 缺点：缺点： 1、可能导致内部部门放弃内部采购而转向外部采购，、可能导致内部部门放弃内部采购而转向外部采购，使部分生产能力闲置，不利于企业整合内部资源。使部分生产能力闲置，不利于企业整合内部资源。 2、市场价格波动较大，可能会扭曲业绩评价的结果。、市场价格波动较大，可能会扭曲业绩评价的结果。l（二）以市场价格为基础的协商价格（二）以市场价格为基础的协商价格 上限：市价上限：市价 下限：单位产品成本（或单位变动成本）下限：单位产品成本（或单位变动成本） 适用条件适用条件: 1、要有特定形式的外部市场。、要有特定形式的外部市场。

43、 2、双方享有共同的信息。、双方享有共同的信息。 3、要有最高领导层的必要干预。、要有最高领导层的必要干预。 优点：优点：使双方都有动力追求利润最大化，保证公司整体利润不下降。使双方都有动力追求利润最大化，保证公司整体利润不下降。缺点：缺点：1、协商谈判费时费力，易造成部门的矛盾。、协商谈判费时费力，易造成部门的矛盾。 2、上级的干预可能会弱化分权管理，降低激励作用。、上级的干预可能会弱化分权管理，降低激励作用。 3、协商谈判可能会扭曲管理业绩。、协商谈判可能会扭曲管理业绩。 适用范围：适用范围：中间产品有非竞争性市场，生产单位有闲置生产能力，中间产品有非竞争性市场，生产单位有闲置生产能力，变

44、动成本低于市场价格，经理讨价还价完全自由、自主的企业。变动成本低于市场价格，经理讨价还价完全自由、自主的企业。l（三）成本转移价格（三）成本转移价格l1、完全成本法、完全成本法l2、标准成本法、标准成本法l3、变动成本法、变动成本法l（四）以成本加成为基础的转移价格（四）以成本加成为基础的转移价格1、完全成本加成、完全成本加成2、标准成本加成、标准成本加成l（五）双重内部转移价格（五）双重内部转移价格l对于产品的购销双方分别采用不同的转移价格。对于产品的购销双方分别采用不同的转移价格。l一般的，对销售部门按市场价，对购买部门按一般的，对销售部门按市场价，对购买部门按成本价。成本价。 l缺点：缺

45、点：1、公司整体利润低于各部门利润、公司整体利润低于各部门利润之和，使各部门利润虚增。之和，使各部门利润虚增。l 2、会放松对成本的控制。、会放松对成本的控制。 责任预算是从责任中心的角度，对总责任预算是从责任中心的角度，对总预算进行分解而形成预算进行分解而形成 的各责任中心自己的的各责任中心自己的预算。预算。 确切地说，责任预算实际上是一种把确切地说，责任预算实际上是一种把总预算中确定的目标，按照总预算中确定的目标，按照 企业内部各责企业内部各责任中心进行划分，落实到各部门和每层组任中心进行划分，落实到各部门和每层组织，以调动它们的积极性，从而保证织，以调动它们的积极性，从而保证 实现实现整

46、个企业总目标的预算体系。整个企业总目标的预算体系。 责任预算责任预算 指标的分解可以采取以下两种方法指标的分解可以采取以下两种方法: 分割法分割法 是指将企业预算指标划分为若干个是指将企业预算指标划分为若干个分指标，而分指标的合计数恰好等于预算分指标，而分指标的合计数恰好等于预算指标指标 数额的一种方法。这种方法一般用数额的一种方法。这种方法一般用于绝对指标的分解，如收入总额、成本总于绝对指标的分解，如收入总额、成本总额、资金总额等额、资金总额等 。 指标变形分解法指标变形分解法 是指将总指标是指将总指标(亦可称为原形指标亦可称为原形指标)分解为构成总指标的若干要素的分指标分解为构成总指标的若

47、干要素的分指标( 即变形指标即变形指标)的一种方法。例如，企业的一种方法。例如，企业成本预算指标可以分解为原材料、燃料成本预算指标可以分解为原材料、燃料和动力、工资和动力、工资 及福利费、生产用固定资及福利费、生产用固定资产折旧费等分指标。产折旧费等分指标。 企业的利润预算指标确定以后，应采企业的利润预算指标确定以后，应采取一定的方法对其进行分解，落实到各取一定的方法对其进行分解，落实到各个利润中心，形个利润中心，形 成各个利润中心的责任成各个利润中心的责任利润预算。利润预算。 责任利润预算的编制责任利润预算的编制 责任成本预算的编制责任成本预算的编制 企业产品成本预算确定以后，应采取企业产品

48、成本预算确定以后，应采取一定的方法进行分解，落实到各种、各级一定的方法进行分解，落实到各种、各级次的成本中心次的成本中心 ，成为其各自的责任成本，成为其各自的责任成本预算。预算。 成本分解通常采用两种方法成本分解通常采用两种方法: 完全成本分解法完全成本分解法 变动成本分解法变动成本分解法 l 就是将车间成本中就是将车间成本中心的当期费用预算按照心的当期费用预算按照各项消耗定额在各种产各项消耗定额在各种产品及其品及其 零部件之间进零部件之间进行分配，计算各种产品行分配，计算各种产品及其零部件的单位成本及其零部件的单位成本和总成本。和总成本。 l 如果最后工序车间的如果最后工序车间的 产成品总成

49、本产成品总成本预算不大于产品生产目标成本预算不大于产品生产目标成本(假定期初、假定期初、期末在产品数量变化很小期末在产品数量变化很小)，就说明各车，就说明各车间成本中心的成本预算能够满足企业成间成本中心的成本预算能够满足企业成本预算的约束条件，因而可以将其作为本预算的约束条件，因而可以将其作为各自的责任成本预算加以落实；相反，各自的责任成本预算加以落实；相反，如果大于产品生产目标成本，则应对各如果大于产品生产目标成本，则应对各成本中心的成本预算进行调整，直至满成本中心的成本预算进行调整，直至满足企业成本预算的约束条件。足企业成本预算的约束条件。 l就是将各生产车间成本中就是将各生产车间成本中心

50、的全部生产费用预算按心的全部生产费用预算按照性态划分为变动成本预照性态划分为变动成本预 算和固定成本预算两大部算和固定成本预算两大部分，并将变动成本预算按分，并将变动成本预算按照各项消耗定额在各种产照各项消耗定额在各种产品及零部件之间品及零部件之间 进行分进行分配，将固定成本预算按照配，将固定成本预算按照可控区域直接在各责任中可控区域直接在各责任中心之间进行分配；心之间进行分配； l然后由各成本中然后由各成本中 心将本中心生产的产品心将本中心生产的产品及零部件所分配的变动成本及本中心可及零部件所分配的变动成本及本中心可控的固定成本进行汇总，编制控的固定成本进行汇总，编制 成责任成成责任成本预算