某公司业绩管理知识分析考评与财务会计.pptx

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1、第八章第八章 业绩考评业绩考评 第一节第一节 责任会计概述责任会计概述 一、责任会计的含义一、责任会计的含义是以企业内部各部门所负责的责任为考核是以企业内部各部门所负责的责任为考核对象的一种会计管理活动。对象的一种会计管理活动。 Responsibility Accounting 二、责任会计的作用与原则二、责任会计的作用与原则 （一）作用（一）作用 （二）原则（二）原则三、实施责任会计的基本程序三、实施责任会计的基本程序 1 1、划分责任中心，确定责权范围、划分责任中心，确定责权范围 2 2、编制责任预算，确定考核标准、编制责任预算，确定考核标准 3 3、编制责任报告，反映执行情况、编制责任

2、报告，反映执行情况 4 4、进行业绩评价，发挥激励职能、进行业绩评价，发挥激励职能四、责任中心的构建四、责任中心的构建第二节第二节 责任中心责任中心 责任中心：指企业内部承担着规定的责任责任中心：指企业内部承担着规定的责任并具有相应的权利的组织单位。并具有相应的权利的组织单位。 Responsibility Center 一、一、 成本（费用）中心成本（费用）中心 Cost Center （一）（一） 含义含义 一个责任中心若只着重考核其所发生的成一个责任中心若只着重考核其所发生的成本或费用，而不考核收入、收益或投资，本或费用，而不考核收入、收益或投资，这一类责任中心称为成本（费用）中心。这一

3、类责任中心称为成本（费用）中心。标准成本中心：技术性成本中心标准成本中心：技术性成本中心费用中心：酌量性成本中心费用中心：酌量性成本中心（二）成本中心的特点（二）成本中心的特点 、对象为可控成本，应符合三个条件：、对象为可控成本，应符合三个条件： （）成本、费用的发生，责任中心可（）成本、费用的发生，责任中心可预先预先 确定、知道。确定、知道。 （）责任中心可准确计量成本、费用。（）责任中心可准确计量成本、费用。 （）成本、费用发生的多少，责任中（）成本、费用发生的多少，责任中心可以控制、调节。心可以控制、调节。 可控成本是相对的：对于不同的部门；可控成本是相对的：对于不同的部门；不同的时间；

4、不同的级别是不同的。不同的时间；不同的级别是不同的。、成本中心考核的是责任成本、成本中心考核的是责任成本（三）（三） 成本中心的业绩考核成本中心的业绩考核1 1、可控成本降低额、可控成本降低额= =可控成本预算总额可控成本预算总额可控成本实际总可控成本实际总额额大于大于0 0为有利差异；小于零为不利差异。为有利差异；小于零为不利差异。、可控成本降低率、可控成本降低率可控成本降低额预算成本可控成本降低额预算成本成本中心的责任报告成本中心的责任报告 二、利润中心二、利润中心 Profit Center （一）（一） 含义含义 既考核成本，又考核收入的责任中心。既考核成本，又考核收入的责任中心。 （

5、二）（二） 分类分类 1 1 自然利润中心自然利润中心 对外提供商品和劳务对外提供商品和劳务 2 2 人为利润中心人为利润中心 按内部结算价向各责任中心出售商品按内部结算价向各责任中心出售商品 和劳务和劳务 （三）（三） 考核指标考核指标1 1、可控边际贡献、可控边际贡献可控利润可控利润 部门经理、经理人员业绩毛益部门经理、经理人员业绩毛益( (利润）利润） = = 销售收入总额销售收入总额 - - 变动成本总额变动成本总额 - - 部门经理可控专属固定成本部门经理可控专属固定成本 反映负责人的经营业绩，其对可控资源反映负责人的经营业绩，其对可控资源的利用程度。的利用程度。2 2、部门边际贡献

6、、部门边际贡献分部毛益、部门利润分部毛益、部门利润 = = 可控边际贡献可控边际贡献 - - 不可控专属固定成本不可控专属固定成本 反映各利润中心对企业利润所作的贡献。反映各利润中心对企业利润所作的贡献。 3 3、部门营业利润、部门营业利润= = 部门边际贡献部门边际贡献- - 上级分配的固定成本上级分配的固定成本 （四）（四） 责任报告责任报告 P245P245三、投资中心三、投资中心 Investment center （一）（一） 含义含义 既能控制成本和收入，又能对投资既能控制成本和收入，又能对投资进行控制的责任部门。进行控制的责任部门。 利润中心只有短期经营决策权，而利润中心只有短期

7、经营决策权，而投资中心同时拥有长期、短期经营投资中心同时拥有长期、短期经营决策权。决策权。（二）（二） 考核指标考核指标 1 1 投资利润率投资利润率 （1 1）资产利润率）资产利润率 = =息税前利润息税前利润/ /资产占用总额资产占用总额100%100%（2 2）所有者权益利润率）所有者权益利润率 = =息税后利润息税后利润/ /所有者权益所有者权益100%100% = =资产周转率资产周转率销售成本率销售成本率 成本费用利润率成本费用利润率 2 2 剩余利润（剩余利润（EVA-EVA-经济增加值）经济增加值） = =部门税后可控净利润部门税后可控净利润- - 资产占用额资产占用额预期的最

8、低投资报酬率预期的最低投资报酬率 （三）（三） 责任报告责任报告第三节 内部结算价格 Internal Selling Price 一、含义一、含义 指企业内部所属各责任中心之间转移产指企业内部所属各责任中心之间转移产品和劳务时的结算价格。品和劳务时的结算价格。 二、制定内部结算价的原则二、制定内部结算价的原则 P250P250三、三、内部结算价格的类型内部结算价格的类型 （一）市场价格（一）市场价格1 1 适用条件适用条件（1 1）各中心可自由决定购销，有客观的）各中心可自由决定购销，有客观的市场价可供参考。市场价可供参考。（2 2）可调减市场中的包装费、广告费等。）可调减市场中的包装费、广

9、告费等。（3 3）内部转移不影响各中心已定的对外）内部转移不影响各中心已定的对外购销合同。购销合同。 2 2 适用范围适用范围 利润中心或投资中心利润中心或投资中心 3 3 优点优点 4 4 缺点缺点 （二）（二） 经过协议的市场价格经过协议的市场价格1 1 优点：有一定的弹性，可以照顾双方利优点：有一定的弹性，可以照顾双方利益并得到认可。益并得到认可。2 2 缺点：缺点：P252P252 3 3 适用于：适用于： （1 1）中间产品有非竞争市场）中间产品有非竞争市场 （2 2） 生产单位有闲置的生产能力生产单位有闲置的生产能力 （3 3） 生产单位的变动成本小于市场价生产单位的变动成本小于市

10、场价格格 （4 4） 责任单位有自主决策权责任单位有自主决策权 利润、投资中心利润、投资中心（四）（四） 双重转移价格双重转移价格 1 1 含义含义 （1 1）对于接受方采用卖出方）对于接受方采用卖出方的变动生产成本作价。对于卖出方的变动生产成本作价。对于卖出方采用按协商的市价计价（采用按协商的市价计价（2 2）卖出方）卖出方采用最高市价，接受方采用最低市采用最高市价，接受方采用最低市价。价。 2 2 优点优点 有利于提高双方在生产经营中的主动有利于提高双方在生产经营中的主动积极性。积极性。3 3 适用范围及条件适用范围及条件 (1)(1) 单一转移价无法达到单一转移价无法达到“目标一致性目标

11、一致性”目的时目的时 (2)(2) 中间产品有外界市场中间产品有外界市场 (3)(3) 生产生产( (供应供应) )能力不受限制且变动成本能力不受限制且变动成本低于市价的条件下低于市价的条件下 (4)(4) 适用于成本中心和其他责任中心之间适用于成本中心和其他责任中心之间转移产品转移产品 （四）（四） 成本价格成本价格 第四节第四节 综合业绩考评制度综合业绩考评制度 - -平衡计分卡平衡计分卡 Balanced score card 一、传统业绩评价指标的缺陷一、传统业绩评价指标的缺陷 及平衡记分卡的产生和发展及平衡记分卡的产生和发展 （一）（一） 传统业绩评价指标的缺陷传统业绩评价指标的缺陷

12、以财务性数据为主的绩效管理体系特点特点年度经营计划中纲要性提示若干年度经营计划中纲要性提示若干非财务性目标规划的指标，但缺非财务性目标规划的指标，但缺乏与日常运作连结的执行计划乏与日常运作连结的执行计划企业的定期检查以衡量财务性指企业的定期检查以衡量财务性指标的实现情况作为重点，忽略了标的实现情况作为重点，忽略了非财务性指标非财务性指标非财务性指标与整个评估体系未非财务性指标与整个评估体系未作很好的因果联结作很好的因果联结财务性数据发生的根本原因，不财务性数据发生的根本原因，不做深入的分析和调查做深入的分析和调查客户面客户面内部流程内部流程财务性指标财务性指标非财务性指标非财务性指标销售收入销

13、售收入利润总额利润总额资金回笼资金回笼现金流量现金流量成本支出成本支出全自动全自动双缸双缸单缸单缸xxx xxx xxxxxxxxxx xxxxxxxxxxx xxx xxxxxxxxxx xxxxxxxxxxx xxx xxxxxxxxxx xxxxxxxx学习与成长面学习与成长面一种革命性的评估和管理体系：一种革命性的评估和管理体系：平衡记分卡平衡记分卡目标目标考量考量财务面财务面“我们在股东我们在股东眼里的表现？眼里的表现？”目标目标考量考量客户面客户面“我们在客户我们在客户眼里的表现？眼里的表现？”目标目标考量考量内部运营面内部运营面“什么是关键成什么是关键成因素，什么业务因素，什么业

14、务流程是最优？流程是最优？”目标目标考量考量学习与成长面学习与成长面 “我们能保持我们能保持创新，变化和创新，变化和不断提高？不断提高？”使命和策略使命和策略 （二）（二） 平衡记分卡的产生和发展平衡记分卡的产生和发展 创始人为卡普兰和戴维创始人为卡普兰和戴维.D.D.诺顿诺顿 19921992年年 上发表的文章上发表的文章标志着此制度的诞生。标志着此制度的诞生。 二、平衡记分卡的内容二、平衡记分卡的内容 （一）（一） 含义含义 是为全面考评企业、部门是为全面考评企业、部门( (责任中心责任中心),),甚甚至个人的经营成果而设计的战略蓝图。至个人的经营成果而设计的战略蓝图。它根据各个方面的业绩

15、目标它根据各个方面的业绩目标, ,设计出相应设计出相应的评价指标，以此为企业的平衡管理和的评价指标，以此为企业的平衡管理和战略经营服务的综合业绩考评制度。战略经营服务的综合业绩考评制度。 （二）内容（二）内容 1 1 财务方面财务方面: : 我们怎么样为股东创造财我们怎么样为股东创造财富富? ? 2 2 顾客方面顾客方面: : 我们怎么样满足顾客需求我们怎么样满足顾客需求? ? 3 3 内部业务流程方面：我们必须擅长什内部业务流程方面：我们必须擅长什么么? ? 4 4 学习和成长方面学习和成长方面: : 如何创新并提高企如何创新并提高企业业 价值价值? ? 财务性指标是一般企业常用于绩效评估的

16、财务性指标是一般企业常用于绩效评估的传统指标传统指标财务性绩效指标可显示出企业的战略及其财务性绩效指标可显示出企业的战略及其实施和执行是否正在为最终经营结果实施和执行是否正在为最终经营结果( (如利如利润润) )的改善作出贡献。的改善作出贡献。但是，不是所有的长但是，不是所有的长期策略都能很快产生短期的财务盈利期策略都能很快产生短期的财务盈利非财务性绩效指标非财务性绩效指标( (如质量、生产时间、生如质量、生产时间、生产率和新产品等产率和新产品等) )的改善和提高是实现目的的改善和提高是实现目的的手段，而不是目的的本身。的手段，而不是目的的本身。财务面指标衡量的主要内容：收入的增长财务面指标衡

17、量的主要内容：收入的增长、收入的结构、降低成本、提高生产率、收入的结构、降低成本、提高生产率、资产的利用和投资战略等资产的利用和投资战略等平衡记分卡平衡记分卡的四个层面：的四个层面：财务面财务面结果性指标结果性指标过程性指标过程性指标财务面财务面客户面客户面内部营运面内部营运面学习与成长面学习与成长面传统的绩传统的绩效指标效指标新增的绩新增的绩效指标效指标平衡记分卡要求企业将使命和策略诠释为平衡记分卡要求企业将使命和策略诠释为具体的与客户相关的目标和要点具体的与客户相关的目标和要点企业应以目标顾客和目标市场为方向：企企业应以目标顾客和目标市场为方向：企业应当关注于是否满足核心顾客需求，而业应当

18、关注于是否满足核心顾客需求，而不是企图满足所有客户的偏好不是企图满足所有客户的偏好客户最关心的不外于五个方面：时间，质客户最关心的不外于五个方面：时间，质量，性能，服务和成本。企业必须为这五量，性能，服务和成本。企业必须为这五个方面树立清晰的目标，然后将这些目标个方面树立清晰的目标，然后将这些目标细化为具体的指标细化为具体的指标客户面指标衡量的主要内容：市场份额、客户面指标衡量的主要内容：市场份额、老客户挽留率、新客户获得率、顾客满意老客户挽留率、新客户获得率、顾客满意度、从客户处获得的利润率度、从客户处获得的利润率平衡记分卡平衡记分卡的四个层面：的四个层面：客户面客户面结果性指标结果性指标过

19、程性指标过程性指标财务面财务面客户面客户面内部营运面内部营运面学习与成长面学习与成长面传统的绩传统的绩效指标效指标新增的绩新增的绩效指标效指标平衡记分卡平衡记分卡的四个层面：的四个层面：内部营运面内部营运面建立平衡记分卡的顺序，通常是在先制定建立平衡记分卡的顺序，通常是在先制定财务和客户方面的目标与指标后，才制定财务和客户方面的目标与指标后，才制定企业内部流程面的目标与指标，这个顺序企业内部流程面的目标与指标，这个顺序使企业能够抓住重点，专心衡量那些与股使企业能够抓住重点，专心衡量那些与股东和客户目标息息相关的流程东和客户目标息息相关的流程内部运营绩效考核应以对客户满意度和实内部运营绩效考核应

20、以对客户满意度和实现财务目标影响最大的业务流程为核心现财务目标影响最大的业务流程为核心内部运营指标既包括短期的现有业务的改内部运营指标既包括短期的现有业务的改善，又涉及长远的产品和服务的革新善，又涉及长远的产品和服务的革新内部运营面指标涉及企业的内部运营面指标涉及企业的 1)1)改良改良/ /创新创新过程、过程、2)2)经营过程和经营过程和3)3)售后服务过程售后服务过程结果性指标结果性指标过程性指标过程性指标财务面财务面客户面客户面内部营运面内部营运面学习与成长面学习与成长面传统的绩传统的绩效指标效指标新增的绩新增的绩效指标效指标平衡记分卡平衡记分卡的四个层面：的四个层面：学习与成长面学习与

21、成长面学习与成长的目标为其他三个方面的宏大学习与成长的目标为其他三个方面的宏大目标提供了基础架构，是驱使上述记分卡目标提供了基础架构，是驱使上述记分卡三个方面获得卓越成果的动力三个方面获得卓越成果的动力面对激烈的全球竞争，企业今天的技术和面对激烈的全球竞争，企业今天的技术和能力已无法确保其实现未来的业务目标能力已无法确保其实现未来的业务目标削减对企业学习和成长能力的投资虽然能削减对企业学习和成长能力的投资虽然能在短期内增加财务收入，但由此造成的不在短期内增加财务收入，但由此造成的不利影响将在未来对企业带来沉重打击利影响将在未来对企业带来沉重打击学习和成长面指标涉及学习和成长面指标涉及 1)1)

22、员工的能力、员工的能力、2) 2) 信息系统的能力、信息系统的能力、3) 3) 激励、授权与相互配激励、授权与相互配合合结果性指标结果性指标过程性指标过程性指标财务面财务面客户面客户面内部营运面内部营运面学习与成长面学习与成长面传统的绩传统的绩效指标效指标新增的绩新增的绩效指标效指标（三）基本结构（三）基本结构 包括的基本项目有包括的基本项目有: : 1 1 战略目标战略目标 2 2 考评指标考评指标 3 3 业绩动因业绩动因 4 4 标准数据指标标准数据指标 5 5 具体措施具体措施 6 6 评分评分三、平衡记分卡的设计三、平衡记分卡的设计 （一）（一） 战略目标的设计战略目标的设计 （二）

23、（二） 考评指标的设计考评指标的设计 1 1 财务方面的指标财务方面的指标 （1 1）增值能力）增值能力 经济增加值（剩余收益）经济增加值（剩余收益） （2 2）财务风险）财务风险资产负债率资产负债率= =负债负债/ /资产资产已获利息倍数已获利息倍数= =息税前利润息税前利润/ /利息费用利息费用 （3 3）成长速度）成长速度 总资产增长率，销售收入增长率，总资产增长率，销售收入增长率， 利润增长率利润增长率 （4 4）赢利能力）赢利能力 投资报酬率投资报酬率 2 2 顾客方面的考评指标顾客方面的考评指标 （1 1）顾客满意率）顾客满意率 （2 2）顾客保持率）顾客保持率 回头客的百分比等回

24、头客的百分比等 （3 3）顾客获得率）顾客获得率 （4 4） 市场占有率市场占有率 （5 5）顾客获利率）顾客获利率 3 3 内部业务流程方面的指标内部业务流程方面的指标 （1 1）质量指标）质量指标 （2 2）成本指标）成本指标 （3 3）时间指标）时间指标 （4 4）新产品研究开发损益平衡时间）新产品研究开发损益平衡时间 4 4 学习与成长方面的指标学习与成长方面的指标 （1 1）员工留住率）员工留住率 （2 2）员工生产率）员工生产率 每个员工的收入每个员工的收入 （三）业绩动因的设计（三）业绩动因的设计 （四）标准数据指标的设计（四）标准数据指标的设计 （五）具体措施的设计（五）具体措施的设计 （六）评分的设计（六）评分的设计 五、平衡记分卡综合业绩考评过程五、平衡记分卡综合业绩考评过程 （一）（一） 最初设计最初设计 （二）（二） 日常记录日常记录 （三）（三） 期末评分期末评分 （四）（四） 修正修正