物流绩效-成本及价值衡量指针.pptx

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1、物流績效、成本及價值衡量指標8/28/20221內容大綱前言一、財務績 效衡量指標 1.1 物流費用 1.2 物流利潤 1.3 物流資產價值 1.4 物流資產報酬 1.5 物流資產週轉 1.6 物流資本支出 1.7 總物流成本 1.8 物流成本-銷售比 1.9 其它單位化之成本衡量指標 1.10 物流附加價值二、生產力衡量指標 2.1 物流人力生產力指標 2.2 顧客回應生產力指標 2.3 存貨管理生產力指標 2.4 供應力指標 2.5 運輸生產力指標 2.6 倉儲營運生產力指標 2.7 物流生產力之缺口分析三、物流品質衡量指標 3.1 訂單完美率 3.2 顧客回應品質衡量指標 3.3 存貨管

2、理品質衡量指票 3.4 供給品質指標 3.5 運輸品質指標 3.6 倉儲營運生產力四、週期時間績效衡量指標 4.1 訂單輸入時間 4.2 訂單處理時間 4.3 採購週期時間 4.4 倉儲訂單週期時間 4.5 在途時間五、物流績效缺口分析 5.1 物流稽核 5.2 建立物流標竿 5.3 物流專案效益詊估8/28/20222前言p 年度最佳問題欲達世界級的物流績效採用世界級的物流績效指標引進世界水準之衡量指標，依被衡量出的尺來表現，其可激發員工表現出世界級之績效。8/28/20223前言(續)p 衡量指標之重點降低成本實務運作會朝降低成本運作。實務運作會以服務為導向。服務圖一下载自第一管理资源网8

3、/28/20224前言(續)p 舉例衡量指標揀取及出貨到每家零售點之單位成本。不到10%之物流組織使用其正式之績效衡量指標。圖二8/28/20225前言(續)p 物流績效衡量矩陣總回應成本。每張顧客訂單之回 應成本。每人力小時之顧客 訂單數。總存貨成本。每一存貨持有單位 之成本。存貨週轉。每一存貨人員之存 持有單位數。總供應成本。每張採購單之成本。每人力小時之採購 單位數目。每採購人員存貨持有單位。總運輸成本。每哩之運輸成本。每一路線停靠點數。車隊利潤。貨櫃空間使用率。總倉儲成本。每件品項之倉儲成 本。每平方呎倉儲成本。每人力小心之單位。儲存密度。顧客回應存貨規劃與管理供應運輸及配銷倉儲財務指

4、標生產力指標訂單輸入準確度。訂單處理狀態溝通準確度。開立收據之準確度。 供品率。預測準確率。 採購完成比率。即時運送之比率。損壞比率。交通事故間隔之哩程數。存貨準確度。揀選準確度。出貨準確度。損壞率。交通事故間隔小時數。訂單輸入時間。訂單處理時間。採購周期時間。轉運時間。倉庫訂單週期 週期時間。回應時間指標物流費用。物流利潤。物流資產價值。物流資本支出。總物流成本。物流成本與銷售額比率。物流資產報酬。物流附加價值。每一全職人力所完 成的總訂單數。整體物流訂單完美比率。總物流週期時 間。品質指標四類績效五種相關流程表一:物流績效衡量矩陣8/28/20226前言(續)p 物流績效衡量矩陣(續)物流

5、標竿及目標設定物流標竿及目標設定每一關鍵物流績效指標每一關鍵物流績效指標(Logistics key performance indicator; LKPI)。端視有。端視有其改善機會進行量化評估。其改善機會進行量化評估。每項量化的改善機會所能為每項量化的改善機會所能為公司帶來的年度效益。公司帶來的年度效益。視為視為再利用物流績效缺口再利用物流績效缺口(Logistics performance gap analysis; LPGA)。預估預估圖三8/28/20227一、財務績效衡量指標物流扮演之角色價值創造營運改善資本支出費用控制圖四8/28/20228一、財務績效衡量指標(續)表二:物流財

6、務衡量指標營收R費用E利潤P = R - E資產價值AV資產週轉AT = R / AV資產持有率ACR公司資本支出CCC公司總成本TCC = E + CCC成本/銷售比率CSR = (E+CCC) / R資產報酬ROA = P / AV物流費用LE物流資產價值LAV物流資產週轉LAT = R / LAV物流資本支出LCC = LAV ACR 總物流成本TLC = LE + LCC物流成本/銷售比LCSR = TLC / R 物流資產報酬ROLA = LP / LAV物流附加價值LVA=P-(LAV ACR)物流利潤LP = R - LE物流財務指標符號公司財務指標符號附加經濟價值EVA = P

7、-(AV ACR)8/28/20229一、財務績效衡量指標(續)1.1物流費用(Logistics expenses; LE)LE勞力費用電訊內向運輸費用外向運輸費用燃料費用支付第三方物流費用廠房租賃費用圖五8/28/202210一、財務績效衡量指標(續)1.2物流利潤(Logistics Profit; LP) 物流利潤(LP) = 物流營收(R) 物流費用之所得(LE)8/28/202211一、財務績效衡量指標(續)1.3物流資產價值(Logistics Asset Value; LAV)LAV存貨物流設備運輸車隊物流處理系統物流資訊系統物流資產總和包括:圖六8/28/202212一、財務

8、績效衡量指標(續)1.4物流資產報酬(Return On Logistics Assets; ROLA ) ROLA公司利潤(Profit)與物流資產價值(LAV)之比。觀察物流資產報酬與公司，或其它部門整體資產報酬之差。 物流資產報酬(ROLA) =物流利潤( LP) / 物流資產價值(LAV)圖七8/28/202213一、財務績效衡量指標(續)1.5物流資產週轉(Logistics Assets Turnover; LAT) 物流資產週轉(LAT) =物流營收(R) / 物流資產價值(LAV)LAT衡量物流資產使用率，依公司整體營收(R)與投資在物流資產上之金額相比而得。圖八8/28/20

9、2214一、財務績效衡量指標(續)1.6物流資本資出(Logistics Capital Charges; LCC) 物流資本資出(LCC) =物流資產價值(LAV) 資產持有率(ACR) 資產持有率(Asset Carrying Rate; ACR)用以計算公司持有固定資產之年度化持有成本。8/28/202215一、財務績效衡量指標(續)1.7總物流成本(Total Logistics Cost; TLC)TLC 總回應成本(TRC) 總存貨成本(TIC) 總供應成本(TSC) 總運輸成本(TTC) 總倉儲成本(TWC)包括五項物流作業之費用及資金成本:圖九8/28/202216一、財務績效

10、衡量指標(續)1.7總物流成本(Total Logistics Cost; TLC)(續)又稱顧客回應成本(CR)包括勞力成本、電訊、人員及系統所佔用之空間，及訂單狀態溝通之費用。總回應成本涵存貨持有成本及管理存貨所需人員、空間及系統儲成本。(i品項的)平均存貨價值= (i品項的)平均存貨水準 (i品項的)單位存貨價值。總存貨成本平均存貨水準(Average Inventory Level; AIL)(Unit Inventory Value; UIV)圖十存貨持有成本(Average Inventory Value; AIV)=平均存貨價值 存貨持有率8/28/202217一、財務績效衡量指

11、標(續)1.7總物流成本(Total Logistics Cost; TLC)(續)涵使用在規劃、核准、執行、追蹤公司採購各品項之人力、空間系統及電訊費用。總供應成本涵內向及外向運輸費用。總運輸成本人力成本: 每年工作小時數(AWH) 倉儲工資率(WWR)。空間成本: 總地板面積(TFS) 面績使用率(SOR)。物料處理系統成本: 物料處理系統投資額(MHSI) 系統資本化化率(SCR)。資訊處理系統成本: 資訊處理系統投資額IHSI) 系統資本化比率(SCR)總倉儲成本圖十(續)8/28/202218一、財務績效衡量指標(續)1.8物流成本-銷售比(Logistics Cost - Sale

12、s Ratio; LCSR) 物流成本-銷售比(LCSR) =總物流成本(TLC) / 物流營收(R)食品與飲料業製造業工業產品民生消費品一般商品藥品雜貨量販業零售業$90.00$80.00$70.00$60.00$50.00$40.00$30.00$20.00$10.00$14.00%12.00%10.00%8.00%6.00%4.00%2.00%0.00%$100.00圖十一：不同行業中的物流費用與銷售比率分析8/28/202219一、財務績效衡量指標(續)1.9其它單位化之成本衡量指標物流成本(LC) / (Orders Shipped Per Year; OPY)之比率。每張訂單之物流

13、成本(Logistics Cost Per Order; LCPO)總物流成本(TLC) / (Lines Shipped Per Year; LPY)之比率。單一種類之物流成本(Logistics Cost Per Line; LCRL)總物流成本(TLC) / (Number of Items Stocked; NIS)之比率。單一品項之物流成本(Logistics Cost Per Item; LCPI)圖十二每年出訂單數每年出訂單數每年出貨產品線數目每年出貨產品線數目存貨品項數存貨品項數8/28/202220一、財務績效衡量指標(續)1.10物流附加價值(Logistics Value

14、 Added; LVA) 物流附加價值(LVA) =稅後獲利 物流資本支出 經濟附加價值( EVA) =利澗 (P)-(資產價值(AV) 資產持有率(ACR)相似未來股東價值之貢獻度。預估未來股東價值。8/28/202221二、生產力衡量指標(續)物流流程顧客回應存貨管理供應運轉倉儲物流資源勞力空間存貨運轉系統物流資訊系統物流產出完美訂單儲存能量資訊成本銷售圖十三8/28/202222二、生產力衡量指標物流績效評估物流資源運用生產力之衡量圖十四8/28/202223二、生產力衡量指標(續)(某一項資源的)生產力 = (某一項資源的)產出 / (某一項資源的)使用量。某一項資源之生產力可用使用量

15、與最後產出相比而得(某一項資源的)利用率 = (某一項資源的)產出 / (某一項資源的)能量。某一項資源之利用率可用該資源的能量與最後產出相比而得圖十五8/28/202224二、生產力衡量指標(續)顧客回應處理之顧客訂單存貨規劃與管理銷售量存貨持有單位供應訂購單存貨持有單位運輸使用之運輸能量出貨之銷售額倉儲持有存貨出貨單人力小時每人力小時處理之顧客訂單數存貨投資成本存貨負責人員數存貨週轉每一存貨負責人員之存貨持 有單位數人力小時供應負責人員數目每人力小時之採購單數目每一負責人員之存貨持有 單位最高運輸能量車隊投資成本車輛利用率車隊利潤平方呎人力小時儲存密度=每平方呎之存貨量每人力小時之出貨單位

16、數資源生產力指標流程產出表三:物流的生產力衡量指標8/28/202225二、生產力衡量指標(續)2.1物流人力生產力指標圖十六物流人力之運用存貨管理供給運輸作業上(操作、督導、計劃、分析)人員管理者顧客回應主要任務為完成訂單8/28/202226二、生產力衡量指標(續)2.1物流人力生產力指標(續) 物流人力生產力(LWFP)= 出貨訂單(TOS) / 全職當量物流人員數目(FWE)(Logistics Workforce Productivity)(Total Orders Shipped)(Full-Time Equivalents Working In Logistics)8/28/20

17、2227二、生產力衡量指標(續)2.1物流人力生產力指標(續) 每張訂單花費之物流時數(Logistics Hours Per Order;LHPO)=物流作業時數/ 出貨訂單數量可作為物流人力需求以及每張訂單之人力成本(Labor Cost Per Order; LCPO)之指標。 每位物流人員之銷售額(Sales Per Logistics Employee;SPLE)8/28/202228二、生產力衡量指標(續)2.2顧客回應生產力指標 透過網路訂單、電子資料交換(EDI)、客戶自動化接觸管理、電話中心自動 化等，顧客回應的生產力以及品質都可逐步提升。 存貨規劃人員之生產力，為每位規劃人

18、員平均之存貨持有單位數。 存貨產出=銷售額、存貨投資=使用資源而存貨生產最常衡量的指標則是為 存貨週轉次數(Inventory Turnover; IT)。公式:2.3存貨管理生產力指標1.總銷售額 / 平均存貨價值2.總銷售單位 / 平均存貨水準8/28/202229二、生產力衡量指標(續)2.4供應生產力指標圖十七每全職當量人力所管理的存貨持有單位。採購部門的全職當量人力所管理的金額價值。每人力小時完成採購的訂單數。供應生產力指標常見之三衡量指標8/28/202230二、生產力衡量指標(續)2.5運輸生產力指標訂單數重量或體積貨物金額運輸主要產出運具運載能量燃料營運小時運輸過程使用之資源圖

19、十八8/28/202231二、生產力衡量指標(續)2.5運輸生產力指標(續)圖十九能量重量燃料體績單位營運小時所能運載之:見表四運輸生產力指標8/28/202232二、生產力衡量指標(續)2.5運輸生產力指標(續)運輸工具操作產物生產力比率 資源投入資源表四:物流的運輸生產力衡量指標車輛貨櫃使用率指標操作時數操作時數可容納之重量與體積加侖數運送之金額、訂單數、磅數、體積每小時之金額、每小時之訂單數、每小時之磅數、每小時之立方體積。每一磅或一立方之容量所產生的金額;每一磅或一立方之容量所產生的訂單數。每加侖之金額、每加侖之訂單數、每加侖之磅數、每加侖之立方體積。花費在附加價值作業上的時間比。花費

20、在附加價值作業上的時間比。重量利用率;容積利用率。空哩數的比率;閒置時間的比率。燃料運送之金額、訂單數、磅數、體積運送之金額、訂單數、磅數、體積運送之金額、訂單數、磅數、體積每小時之金額、每小時之訂單數、每小時之磅數、每小時之立方體積。8/28/202233二、生產力衡量指標(續)2.6倉儲營運生產力指標 最重要之任務為輸出能力及儲存能力。主要使用的資源是物料處理的人力系統。整體勞動生產力= 每年處理的品項單位/每年使用的人力小時。物料處理系統主要使用資源為投資物料處理系統之年度化費用。 -主要產出是輸出的物品單位數或重量。 -其單位成本是物料處理系統的年度化投資金/全年處理的物品單位數。 -

21、物品單位數可以棧板數、箱數、容器數或件數計算如下: -物料處理之單位成本= (物料處理之系統投資金額 資本化比率) / 全年處理 的物品單位數。年度化的物料處理系統投資金額為該系統預估替代成本 系統資本化的比率儲存密度= 平均存貨價值或平均存貨水準/ 樓板面績數。8/28/202234二、生產力衡量指標(續)2.7物流生產力之缺口分析圖二十五分五分 : 世界級水準。世界級水準。三分三分 : 中等水準。中等水準。一分一分 : 水準極差。水準極差。8/28/202235二、生產力衡量指標(續)2.7物流生產力之缺口分析(續)表五:效益分析表年度總節省 $33,899,337還本期期(年) 2年可使

22、用之投資 $67,798,675每人力小時之顧客訂單存貨週轉次數全年共30萬張訂單每年$700,000,000之銷售額40張/人力小時3次7,500人力小時持有$233,333,333之存貨50張/人力小時5次6,000人力小時持有$140,000,000之存貨每全職當量物流人力之預估存貨持有單位數每人力小時之採購單數目2.3萬單位4.7萬採購單1,000存貨單位每人工小時22張採購單23人之全職當量物流人力2,136人工小時1,500存貨單位每人工小時30張訂單15人之全職當量物流人力1,567人工小時儲存密度每人力小時之配銷中心單位數35萬之棧板數 每年120萬箱每棧板8平方呎每人工小時1

23、2箱280,000平方呎100,000人工小時每棧板5平方呎每人工小時20箱175,000平方呎6,000人工小時車輛利用率每年3,500次利用率為0.824,268次利用率為0.953,684次1,500人力小時持有$93,333,333之存貨$30/人力小時每年30%$45,000$28,000,0008人之全職當量物流人力570人工小時每年$60,000每人工小時$30480,000$17,091105,000平方呎40000人工小時每年每平方呎$25每人工小時$25$2,625,000$1,000,000584次每次$3,000$1,752,246年度總量目前績效目前需要之資源世界級績

24、效水準世界級績效所需資源節省之資源比率年度節省金額8/28/202236三、物流品質衡量指標3.1訂單完美率第二步第二步第一步第一步正確的衡量焦點設立標準標準標準標準需是完美完美，否則是無法產出追求或改進的動力。圖二十一8/28/202237三、物流品質衡量指標(續)3.1訂單完美率(續)物流之焦點 : 訂單標準之焦點 : 完美訂單完美率(Perfect Order Percentage; POP)圖二十二8/28/202238三、物流品質衡量指標(續)3.1訂單完美率(續)1.完美地輸入，顧客可在每一次訂購時自由選擇輸入如電話等之方式。2.完美地履行。3.完美地揀選。4.完美地包裝。5.完美

25、地出貨。6.完美地運送。7.完美地提出訂單處理狀能，全年無休地運作。8.完美地收取帳款9.完美地寄送後續文件。訂單完美率(Perfect Order Percentage; POP)圖二十三8/28/202239三、物流品質衡量指標(續)3.1訂單完美率(續)60%訂單不完美率90%時間內正確執行40%訂單不完美率10%訂單不完美率0.5%訂單不完美率95%時間內正確執行99%時間內正確執行99.95%時間內正確執行圖二十四 訂單完美率= II (n = 1 to N) Pn (橫跨五類物流作業之綜合指標橫跨五類物流作業之綜合指標)8/28/202240三、物流品質衡量指標(續)3.2顧客回應

26、品質衡量指標1. 訂單處理準確度(OEA) = 完全按照顧客需求完成輸入/ 輸入之訂單總數。2. 訂單狀態溝通準確度= 訂單狀態正確溝通之數目/ 3. 所有需要提出訂單狀態報告之數目。3. 收據準確度 = 品項、金額、數量、價格均正確的收據數目/ 開出之總收據數。8/28/202241三、物流品質衡量指標(續)3.3存貨管理品質衡量指標存貨管理品質指標1.存貨供應力(供品率Fill rate)2.預測準確度兩重要指標圖二十五8/28/202242三、物流品質衡量指標(續)3.3存貨管理品質衡量指標(續) 產品線供品率(LFR) = 訂單供品率(OFR) = 單位供品率(UFR) =1.存貨供應

27、力(供品率Fill rate)(Line Fill Rate)(Order Lines Completely Satisfied)(Total Order Lines Requested)完美訂單產品線數量(LS) / 需求訂單產品線總數量(LR)(Order Fill Rate)(Order Completely Satisfied)(Order Requested)完美訂單數量(OS) / 需求訂單總量(OR)(Unit Fill Rate)(Total Unit Shipped)(Total Units Requested)總出貨單位數(TUS) / 總需求單位數(TUR)8/28/20

28、2243三、物流品質衡量指標(續)3.3存貨管理品質衡量指標(續)其上三種情形供品率可用項下：續期供品率續期供品率(Secondary Fill Rate; SFR)第一次供品率（第一次供品率（First Time Rate; FTFR)衡量顧客第一次訂購時之供應狀況顧客再次訂購之供品率圖二十六8/28/202244三、物流品質衡量指標(續)3.3存貨管理品質衡量指標(續) 其它兩種推算產品線供品率及訂單供品率之公式: 產品線供品率 = 單位供品率 / 每一產品線之單位數 訂單供品率 = 產品線供品率 / 每張訂單的產品線數目8/28/202245三、物流品質衡量指標(續)3.3存貨管理品質衡

29、量指標(續)2.預測準確度 代數差 = 預測需求 實際需求。 代數差百分比 = 代數差 / 實際需求。 絕對差 = 預測需求 實際需求。 絕對差百分比 = 絕對差 / 實際需求。 平均差(MAD) = N期的絕對差總和 / N 平均絕對差百分比 = N期的絕對差百分比 / N8/28/202246三、物流品質衡量指標(續)3.3存貨管理品質衡量指標(續)實際需求實際比率$21,23011$13,1507$19,30010$7,7204$17,3709家庭居家設備運動物品油漆塗品木材扣件預測金額預測比率$24,10010$21,6909$19,2808$4,8202$26,51011代數差絕對差

30、$2,870$2,870$8,540$8,540$(20)$20$(2,900)$2,900$9,140$9,140預測失誤-12-2-22$34,74018$28,95015$17,3709草地工具電子器具$50,61021$31,33013$19,2808$15,970$15,870$2,380$2,380$1,910$1,1903-2-1$15,4408$17,3709$192,640100水電加熱器總計$24,10010$19,2808$241,000100$8,660$8,660$1,910$1,90$48,360$54.2002-10平均差%14650385346811561125

31、追蹤指標: 8.92平 均 差: 30表六:預測準確度計算範例表8/28/202247三、物流品質衡量指標(續)3.4供給品質指標物流品質公式最佳指標供給品質完美訂單比率完美採購比率 (n = 1 to N) Pn (n = 1 to N) Pn表七8/28/202248三、物流品質衡量指標(續)3.5運輸品質指標運輸品質衡量指標完美運輸比率準點率 = 訂單於約定時間內送達 / 訂單總數損壞率 = 無運途中損壞的訂單數 / 訂單總數交通事故間隔哩程數 =配送哩程數總計 / 發生交通事故的次數無損壞理賠的運送比率 = 無發生損壞賠償的出貨次數 / 出貨總次數表八8/28/202249三、物流品質

32、衡量指標(續)3.6倉儲營運生產力表九存貨準確度 = 無誤送的倉庫據點數目/ 所有倉庫據點數揀選準確度 = 正確揀選的產品線總數 / 揀選的產品線總數出貨準確度 = 出貨全正確的產品線 / 所有出貨產品線數目倉儲損壞品比率 = 每年倉車損壞品之物品價格 / 所有出貨之物品價格倉儲營運生產力指標8/28/202250四、週期時間績效衡量指標總物流週期時間(Total Logistics Cycle Time ;OET)訂單輸入時間(Order Entry Time; OET)訂單處理時間(Order Processing Time; OPT)採購週期時間(Purchase Order Cycle

33、 Time; POCT倉儲訂單週期時間(Warehouse Order Cycle Time; POCT)在途時間(In-Transit Time; ITT)表十訂單輸入時間+訂單處理時間+【採購週期時間 (1-訂單供品率】 +倉儲訂單週期時間+在途時間 8/28/202251四、週期時間績效衡量指標(續)4.1訂單輸入時間訂單輸入時間涵括之時間郵寄方式l接到訂單=完成訂單輸入。l進行訂單處理時間。l在途時間。l等待輸入時間。l訂單輸入本身所需之時間。傳真方式l傳真接收之時間。l等待輸入之時間。l將訂單輸入或掃瞄之時間。電話方式l等待顧客之時間。l雙方對話之時間。l接單人員之輸入時間。電子方式

34、l訂單傳送之時間。訂單輸入方式表十一8/28/202252四、週期時間績效衡量指標(續)4.2訂單處理時間圖二十七訂單輸入完成傳送至訂單處理系統通知倉庫揀選作業訂單處理週期顧客購買型態確認、信用資料查核、進入發包排程的批次作業將揀選之通知給倉儲部門。訂單處理時間包涵8/28/202253四、週期時間績效衡量指標(續)4.3採購週期時間圖二十八開始於供應商自己顧客訂單週期時間直至指定之目的地8/28/202254四、週期時間績效衡量指標(續)4.4倉儲訂單週期時間訂單處理週期揀選包裝完成出貨前之工作工作安排、揀選、組合、包裝及發出出貨通知。訂單處理時間包涵圖二十九8/28/202255四、週期時

35、間績效衡量指標(續)4.5在途時間圖三十訂單貨品完成前之準備目的地等待裝截、運送及顧客據點卸貨之時間。訂單處理時間包涵訂單處理週期8/28/202256五、物流績效缺口分析 物流績效缺口分析整合成本、生產力、品質、週期時間等等 分析常用:財務、生產力、品質及回應時間四向度。 亦包涵物流成本-銷售比、物流勞動生產力、存貨週轉、儲存密度、供品率、物流週期時及完全訂單比率。8/28/202257五、物流績效缺口分析(續)圖三十一：物流缺口分析範例8/28/202258五、物流績效缺口分析(續) 透過物流稽核作業，確認出組織在物流方面之優劣勢。 建立組織內外之物流績效標竿。 由眾多供應商中選擇出適當之

36、夥伴。 驗證物流專案之效益。8/28/202259五、物流績效缺口分析(續)5.1物流稽核成 本沒有等級可言中等(服務導向)中等(經濟導向)世界等級服 務圖三十二：物流組織成本-服務分類35分分 : 世界級水準。世界級水準。35分分 : 中等水準，可能僅在中等水準，可能僅在 物流組織成本物流組織成本/生產生產 力方面較強。力方面較強。13分分 : 在服務方面較弱在服務方面較弱;或或 是服務較強成本弱。是服務較強成本弱。8/28/202260五、物流績效缺口分析(續)5.2設立物流標竿圖三十三：互補合作夥伴示意圖外部標竿企業，指作業績效與營運表現優良，會受大眾為目標者8/28/202261五、物

37、流績效缺口分析(續)5.3物流專案效益評估顧客服務與訂單處理總計顧客服務與訂單處理/營收全年顧客服務與訂單處理節省費用運輸成本總計運輸成本/營收全年運輸節省之費用存貨持有成本總計存貨持有成本/營收全年存貨持有成本節省之費用配銷中心運作成本總計配銷中心運作/營收全年配銷中心節省之費用國際費用總計國際費用/營收總物流成本/營收物流成本總計營收總物流成本/營收全年節省之物流成本1995年全年度物流成本1996年以既有運作方式預估之成本1996年以改進方法運作預估之成本1996年以既有運作方式預估之成本1998年以既有運作方式預估之成本1998年以改進方法運作預估之成本1997年以改進方法運作預估之成

38、本三年各類成本節省之金額$3.0$3.90.6%0.5%$13$17$3.9$5.10.5%0.6%$0.65$14$22$6.6$5.50.6%0.5%$1.10$28$16$4.20.5%$0.85$152.6%2.6%2.2%2.6%2.6%1.5%1.8%$3$12$7$2.59$22$65$8513.0%13.0%$75$11011.5%13.0%$10$143$9313.0%8.5%$49$8510.0%$25$4$50.8%0.8%$5$70.7%0.8%$9$50.8%0.5%$40.5%$3$31%$3$4$3$5$4,396$3$4$85$60.5%0.5%$87$1140

39、.5%0.5%$0$96$1480.5%0.4%$1$192$1200.4%$1$107$500$65017.5%17.5%$650$84514.8%17.5%$1,099$1,09917.5%10.9%$84512.7%$14$66$36$2$117表十二:物流專案效益分析8/28/202262結論 在物流績效指標中，其 指標是企業最關鍵及重要的指標，因為所有的企業發展與執行能力，均需依顧客為中心來發展關績效指標，而顧客服務回應會直接影響其物流企業之績效結果，且亦會是物流企業是否可報成管理策略目標成本的因素。顧客服務 在選擇標竿企業之量度時，需慎思其是否真適予來應用於物流企業當中，因當其經營環境不相同，其只會為物流企業帶來更多在標竿比較上的困難度及爭議。8/28/202263結論(續) S R T MA 選擇績效指標的標準(SMART): 績效指標的標準pecificesurablechievableealisticime8/28/202264Thank your for attention8/28/202265