主管价值定位及管理技能提升.pptx

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1、主管价值定位主管价值定位 及管理技能提升及管理技能提升岳金金岳金金一、主管所面对的管理与挑战o1.工作目标不明确或经常变动o2.不能有效要求部属贯彻命令o3.员工不了解主管的想法o4.工作很忙但效率和质量不佳o5.不能有效的发挥团队合作o6.没有培养部属的责任及意识o7.缺乏自我要求1.为什么管理越来越重要创造价值创造价值降低成本降低成本解决问题（能力）解决问题（能力）团队智能（组织战力）团队智能（组织战力）风险控制风险控制发现问题（水平）发现问题（水平）2.好主管的条件o具有企业整体利益观o能有效授权且肩负责任o关心部属给予支持和激励o有效教导且重视部属能力成长 主动与员工沟通且需教导示范o

2、有系统思考力，懂得抓重点o对情境变化有快速反应能力o能自我要求以身作则o面对挫折奋战不懈二、主管的四个角色o1、绩效创造者、绩效创造者 任务成果 质量、时效、成本 利润：减少浪费；服务：客户和下道工序 无形绩效 顾客满意 员工乐意 团队合作o2.激励教导者激励教导者 激励工作态度 主动积极心态 勇于面对问题 （把问题暴露出来，不能报喜不报优） 扮演卓越教练 现场工作指导 触发快速学习3.文化塑造者文化塑造者创新组织文化 绩效导向文化 鼓励学习文化凝聚共同价值 倡导核心价值 塑造共同愿景4.变革管理者外在变动管理 对变动之快速响应 积极化变动为机会 内在变动管理 促发思维模式转变 个人价值冲突管

3、理应变能力：曾经经历和通过自身学习o主管的七个重要任务 绩效管理 计划控制（为什么制定计划=目标） PDCA循环管理： 三、任务与基本心态三、任务与基本心态目标方法P 计划D 执行培训执行C评估定期不定期A对策应急措施再发对策 解决问题（工作职责：解决问题） 有效沟通（主动沟通） 激励员工 培育人才 工作改善急急不急不急重要重要不重要不重要1.先做急重要的先做急重要的2.不急重要的做计划不急重要的做计划3.急的不重要的授权急的不重要的授权 授权不等于弃权授权不等于弃权2.管理者应具备七个基本心态达成意愿突破现状理念与使命感效率意识（质量）原理原则科学方法健全的判断1.自己的工作转换成透过别人完

4、成工作自己的工作转换成透过别人完成工作2.不再所有事情自己做不再所有事情自己做3.告诉下属需要完成的事，而不是如何做告诉下属需要完成的事，而不是如何做4.接收下属的工作已经很好，而不是如果接收下属的工作已经很好，而不是如果我来做一定更好我来做一定更好 授权对主管、部属及组织三方面都有利授权对主管、部属及组织三方面都有利四、管理技能o管理者自我评量【1】目标导向能力 1.经常订制长期、短期目标，并向它挑战 2.达成目标后，立即向下一个目标挑战 3.预测将来趋势，努力达成目标 4.订制具体的计划以达成目标与方针 5.不找借口（没有指示所以不知道怎么做） 6.不论公私方面，都能有计划 7.以行动来配

5、合目标意识 8.所定目标很高，若不付出努力绝对无法达成 9.设法使部属认同目标o管理者自我评量【2】组织能力 1.分配工作时能考虑部属能力状况 2.能正确掌握每个部属的优缺点 3.积极承担困难、繁琐的工作 4.努力促进团队默契 5.实施适切的权限委让制度 6.部属报告非常完善，自己也会查核行动 7.不会为了自己而压抑能干的部属 8.不会因为自己干涉过多，导致部属难以伸展 9.不管结果如何，自己都能负起责任 10.积极与其他部门沟通，协调合作o管理者自我评量【3】管理能力 1.本身业务方面知识丰富 2.能正确的掌握现状 3.有取舍情报的能力 4.下决定时不会犹豫不决，延误时机 5.人、物、钱方面

6、的管理完善，没有浪费、不均及过度倾向 6.执行业务时能做到迅速、正确、省钱、简化的地步 7.能向上司或经营者提出建设性的意见 8.与关系者交涉时，能顾虑到前瞻性 9.与别人谈事时情绪安定，不能感情用事 10.事情一经定案，便会有恒心持续下去o管理者自我评量【4】培育部属能力 1.能使部属发挥问题意识及工作意愿 2.能正确的评价部属的能力并引导正确的方向 3.能确实的掌握每个部属的优缺点，并告知本人 4.能利用激励或更换工作方法来消除职业倦怠症 5.能明确公布应达成的目标，并使每个人皆能达成 6.能积极透过实际工作培育下属 7.透过权限委让，是部属发挥能力 8.不会冻结优秀部属，有机会使部属轮调

7、历练 9.计划与部属免谈沟通 10.慎重考虑斥责部属的场所及时机o管理者自我评量【5】人性的魅力 1.对工作及人生都很认真 2.对各类事务的造诣颇深 3.经常保持明朗及幽默的态度 4.经常保持安定的情绪及沉静的态度 5.相当谦虚，肯热心倾听别人的谈话 6.不会出卖别人，值得坦诚交往 7.做事小心谨慎，但不拘泥于些微的小事 8.具有上进心，肯不断的努力 9.努力使自己成为有领导魅力的人 10.是个内涵较深的人o管理者自我评量【6】自我革新的能力 1.有明确的目标，并努力达成 2.有具体方案可以避免职业怠倦症 3.好奇心强，积极向未知的事物挑战 4.善于调动情绪，脑筋变化很快 5.肯向能力及体力的

8、界限挑战 6.每天皆能设法激励自己行动 7.主动向困难挑战 8.每天都能挪出时间自我反省，并设法充实自己 9.肯积极的为自己的将来投资金和时间 10.计划性、持续性的自我启发主管应具备的核心技能o目标管理要求标准避免事项1.设定符合组织利益的目标2.以量化表达目标之成果范围3.针对目标事前规划与调动支援1.目标模糊、不明确2.缺乏衡量目标之方法3.照章行事，未能主动评估可能的障碍o主动沟通力要求标准避免事项1.预见问题主动沟通2.兼顾对方感受及问题核心之处理3.善用EQ化解冲突1.被动或拒绝沟通2.流于表面沟通，未触及问题核心3.隐藏真正意图，做出不利合作的举动o团队领导力要求标准避免事项1.

9、倡导经营理念，以身作则2.积极进取，激励团队成员3.鼓励同仁参与，分工合作完成任务1.领导者不能以身作则2.不考虑组织整体利益，作出不利组织之行为3.放任同仁工作，致形成各自为政，士气低落o部属指导力要求标准避免事项1.重视部属成长，用心指导他们2.与部属分享信息与知识，鼓励其思考及行动3.善于授权让部属历练能力1.担心部属能力太强，阻挡其学习机会2.控制信息交流3.对部属没有信心也没有培养很少授权给他五、如何成为杰出的主管o1.建立真确的管理意识 质量意识 成本意识 效率意识 责任意识质量意识o做对的事情o建立标准o第一次把事情做对o考虑到下个工序是客户 品质、交期、服务o质量符合客户需求成

10、本意识o成本分析 材料、人工、能耗、设备等等o如何做更省钱？o如何做才有利润？效率和责任意识o重视期限 安排事情必须给期限o快速反应o善用工具o成果导向o积极进取o团队合作o价值创造自我要求o主动积极o待人以诚o勇于反省o以身作则o快速行动o自我激励o快速学习了解公司的期许和要求o希望部属主动解决问题o希望了解部属工作进度及困难o希望一切状况能在掌握中，不要有意外o希望部属尊重及顾及上司形象o对于所交代的事能快速反应o主动提供实时信息六、如何有效向上司建言o在适切的情境建言o在适当的时机建言o事先准备，澄清目的及方法o站在公司及部门整体利益提出建言o站在上司立场思考，要加上解决的行动方案o善用

11、上司可接受的方式建言o察言观色，并运用有效说话术七、如何处理与上司的意见对立o委婉表达看法，保留上司的面子o访谈他人意见，作为参考o意见对立时，寻找支持的案例及客观参考信息o自我检讨自己意见的有效性o寻求第三方案o退让自己的看法o案例中学习，作为下次教材八、如何帮助上司创造价值o让上司了解与善用你的有点与能力o勤于收集研究信息，补上司之不足o善用上司的优点与能力（资源）o协助塑造上司及部门形象o协助上司促进部门的团队合作o提出部门愿景之建议o帮助上司解决问题节省时间1.上司会提拔什么样的部属o有能力、有责任的人o会为组织需求着想的人o对自己有信心且言之有物的人o在工作上全力以赴的人o工作有目标

12、且知道下一步该做什么的人o能解决公司难题的人o愿意承担更多责任及工作的人o与上司配合度高的人2.上司不喜欢什么样的部属o缺乏责任感o被动消极o没有企图心o自以为是o缺乏忠诚度o照顾自己利益高于组织利益o缺乏团队精神o制造意外o提供不实信息o缺乏自我管理九、为什么员工的工作态度愈来愈重要o积极的工作态度会带来卓越的工作质量o良好的顾客服务来自员工优良的工作态度o建设性（讲出观点）工作态度o不良的工作态度使个人生涯发展横生阻碍o消极的工作态度不易产生良好的工作绩效十、影响态度的主要因素经验经验背景背景信息信息目标目标期望期望信念信念人际人际情绪情绪压力压力认知认知态度态度行为行为情绪情绪价值价值十

13、一、为什么员工工作态度不佳o工作充满困难、压力繁重o相关单位沟通困难，本位主义太强o把工作问题反应给主管却得不到支持o处于工作流程之下游，常受上游作业不良的影响o工作同事常以怀疑、批评的态度对我，实在受不了o自己心情不好，常常不知怎么办十二、主管所期望部属之良好工作态度o从口语表达上使用肯定积极的语气o经常微笑应对展现信心o养成快速反应立即行动的习惯o善用创意o勇于面对问题，培养解决问题的韧性（尝试多种解决问题的方法）十三、协助部属培养积极工作态度的方法1.增进对挫折的容忍力 挫折是生命的转折点 调整自己的期望 坦然接纳挫折，专注力争上游2.转换心智模式 化问题为机会 化压力为动力 视挫折为成

14、长3.建设性自我对话 再给自己一次机会 越是挫折越有成长的空间 成功者找方法，失败者找借口 4.寻找工作的使命感 描绘个人的远景 赋予工作的意义 从创造顾客的价值思考 5.采用鲜活思维模式 打破固有想法 求新求变的思考 改变思维模式6.自觉学习，突破心锁 解开心结，放下身段 突破盲点，正确行动 跨越设限，自主成长个案研讨oP先生是一位勤奋工作，但不善与人沟通又固执己见的人，某次他负责一件中等难度的工作，却因为相关部门配合的人员处理不好，及自己缺乏经验及细心，导致有一串收拾善后的工作，而该同仁也发挥锲而不舍的精神，将问题一一解决，事后该同仁觉得自己不眠不休的努力解决问题，却没有得到足够的肯定与尊

15、重，但与他共同从事该工作的人却觉得他不够细心与专业，导致产品计划一再延期，常受抱怨。 如何理清自作自受，尽心尽力？ 如何定义配合的程度与范围，该谁去理清？十四、激励理论o1.赫兹伯格双因子激励理论 双因子激励：使员工觉得满足的因素和觉得不满的因素并不相同，前者多是内在的，称为激励因素；后者多为外在的，称为保健因素又叫维持因素。 激励因素：激励因素： 成长 升迁 责任 工作本身 被赏识 成就 自我实现 维持因素：维持因素： 地位 工作环境 与同事关系 与公司关系 监督 个人生活 公司政策及企业文化 薪水有效激励的途径激励激励自我自我激励激励团队团队激励激励环境环境激励激励 环境激励环境激励 自我

16、激励自我激励 工作挑战，目标管理 工作热情的抒发 企业文化，激发使命感 学习如何定可实现的目标 变动环境，危机意识 工作关系的自我定位 激励工具之运用 建立并维持关系 团队激励团队激励 与相同热情的人建立和谐的关系 共同目标 互信互谅 不止息的勇往直前 经验分享 共同成长 开放学习且不自我设限 组织学习 寻找志同道合的伙伴十五、员工问题的处理1.员工需求员工需求 保健需求保健需求 把握机会的需求把握机会的需求 达成目的需求达成目的需求 追求变化的需求追求变化的需求 保持轻松心情的需求保持轻松心情的需求 追求安定的需求追求安定的需求 参与的需求参与的需求 追求肯定的需求追求肯定的需求 追求公平的

17、需求追求公平的需求 追求尊严的需求追求尊严的需求 自我成长的需求自我成长的需求2.不满行为1.找借口-加以合理化 不责备自己，反而对成为原因的附属事项说个不停；把责任推卸给别人，认为自己的失败是别人的错误；对自己的过失总是心不甘情不愿；预先把一切工作的困难加以夸大，因此事先就准备好借口，并不实际上去行动2.攻击 消极攻击很少回答别人的问话，老是装着不高兴的样子，偷懒，只做安排好的事，提早下班，经常离开自己的工作岗位，不合作。 积极性攻击行动喜欢抗辩，喜欢找别人的缺点或说坏话，指责别人，贬低别人，在背后批评别人，造谣，故意为难别人，对器物处理动作野蛮，乱发脾气。3.替代行为任意更换当初的目标，而

18、以容易实现的目标加以替换。4.逃避-请假，不与别人交往，逃避现实做事毫无计划且冲动，故意吵闹等。5.形式化表面工作做好6.放弃放弃需求，失去信心，对别人的赞赏和责备毫无感觉7.退化虽是成人却装成一副小孩耍赖的样子8.固执明知不行仍要重复错误3.处理员工问题8步骤1.提出问题检讨身为管理者是不是需要处理这种问题？充分注意问题的表现的方法2.列举证据证据就是能证明问题存在的事实；要具体化，能用数字表示就用数字3.寻找原因不只是注意表面原因，而且还要找出潜在的原因4.掌握核心原因如果没有这个原因，这个问题就不会发生了，如果消除这种原因，就可以解决这种问题5.目标明确了解上级的目的和方针，调查规则和惯

19、例，考虑自己的使命和任务6.决定处理方法先核对方针，惯例及规定；要针对当事人的性格、需求、态度以及工作场所等，并考虑可能带来的影响；7.进行处理考虑自己的责任、权限、能力以及与对方之间的信赖程度等；了解对方的立场8.确认决定事宜和次数；注意当事人的态度及行为上的变化，注意采取的措施是否适当，是否达成目的。员工的个人问题1.个性2.习性3.态度4.健康5.家庭6.感情7.私生活8.价值观员工的绩效问题1.员工不知道为什么要做这个工作员工不知道为什么要做这个工作2.员工不知道该如何做这个工作员工不知道该如何做这个工作3.员工不知道自己该做什么工作员工不知道自己该做什么工作4.员工觉得自己的想法比较

20、好员工觉得自己的想法比较好5.员工觉得自己按照指示在做员工觉得自己按照指示在做6.员工觉得主管个做法行不通员工觉得主管个做法行不通7.员工觉得其他工作更重要员工觉得其他工作更重要8.员工努力得不到回报员工努力得不到回报9.员工没有做该做的事员工没有做该做的事10.员工做了该做的事，却得到惩罚员工做了该做的事，却得到惩罚11.员工没有得到肯定员工没有得到肯定12.各种工作障碍超过员工所能控制各种工作障碍超过员工所能控制13.员工受限于自己能力无法良好表现员工受限于自己能力无法良好表现14.观念与心态保守观念与心态保守15.交付之工作没有员工可以做得到的交付之工作没有员工可以做得到的 谢谢！谢谢！