主管的价值定位与管理技能及目标管理（繁体）（推荐PPT117）.pptx

《主管的价值定位与管理技能及目标管理（繁体）（推荐PPT117）.pptx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《主管的价值定位与管理技能及目标管理（繁体）（推荐PPT117）.pptx（118页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、課程單元課程單元MTP-1 MTP-1 主管的價值定位與管理技能主管的價值定位與管理技能MTP-2 MTP-2 目標管理目標管理MTP-3 MTP-3 授權督導技巧授權督導技巧MTP-4 MTP-4 工作教導技巧工作教導技巧MTP-5 MTP-5 積極態度與激勵技巧積極態度與激勵技巧MTP-6 MTP-6 員工問題處理員工問題處理時間時間第一天第一天第二天第二天0900-10300900-1030MTP-1MTP-1主管的價值定位與管理技能主管的價值定位與管理技能 (1) (1)MTP-4MTP-4工作教導技巧工作教導技巧(1)(1)1030-10401030-1040BreakBreakBr

2、eakBreak1040-12001040-1200MTP-1MTP-1主管的價值定位與管理技能主管的價值定位與管理技能 (2) (2)MTP-4MTP-4工作教導技巧工作教導技巧(2)(2)1200-13001200-1300LunchLunchLunchLunch1300-14551300-1455MTP-2MTP-2目標管理目標管理MTP-5MTP-5積極態度與激勵技巧積極態度與激勵技巧1455-15051455-1505BreakBreakBreakBreak1505-17001505-1700MTP-3MTP-3授權督導技巧授權督導技巧MTP-6MTP-6員工問題之處理員工問題之處理

3、MTP-1MTP-1主管的價值定位與管理技能主管的價值定位與管理技能大綱大綱1.1. 主管所面對的管理挑戰主管所面對的管理挑戰2.2. 創造主管價值的四個角色創造主管價值的四個角色3.3. 主管的任務與基本心態主管的任務與基本心態4.4. 主管需具備的核心技能主管需具備的核心技能5.5. 如何成為傑出的主管如何成為傑出的主管6.6. 如何有效向上司建言如何有效向上司建言7.7. 如何處理與上司意見對立如何處理與上司意見對立8.8. 如何幫助上司創造價值如何幫助上司創造價值主管所面對的管理與挑戰主管所面對的管理與挑戰1.1. 工作目標不明確或經常變動工作目標不明確或經常變動2.2. 不能有效要求

4、部屬貫徹命令不能有效要求部屬貫徹命令3.3. 員工不了解主管的想法員工不了解主管的想法4.4. 工作很忙但效率和品質不佳工作很忙但效率和品質不佳5.5. 不能有效地發揮團隊合作不能有效地發揮團隊合作6.6. 沒有培養部屬的責任意識及問題意識沒有培養部屬的責任意識及問題意識7.7. 缺乏自我要求（紀律）缺乏自我要求（紀律）8.8. 為什麼管理能力愈來愈重要？為什麼管理能力愈來愈重要？創造價值創造價值降低成本降低成本解決問題解決問題團隊智慧（組織戰力）團隊智慧（組織戰力）風險控制風險控制好主管的條件好主管的條件 具有企業整體利益觀具有企業整體利益觀 能有效授權且肩負責任能有效授權且肩負責任 關心部

5、屬，給與支持與激勵關心部屬，給與支持與激勵 有效教導且重視部屬能力成長有效教導且重視部屬能力成長 有系統思考力，懂得抓重點有系統思考力，懂得抓重點 對情境變化有快速反應能力對情境變化有快速反應能力 能自我要求以身作則能自我要求以身作則 面對挫折能奮戰不懈面對挫折能奮戰不懈傑出主管的四個角色傑出主管的四個角色短期短期長期長期變革管理者變革管理者文化塑造者文化塑造者激勵教導者激勵教導者績效創造者績效創造者對事對事對人對人績效創造者績效創造者（Performance CreatorPerformance Creator）1.1. 任務成果任務成果品質、時效、成本品質、時效、成本利潤、服務利潤、服務2

6、.2. 無形績效無形績效顧客滿意顧客滿意員工樂意員工樂意團隊合作團隊合作激勵教導者激勵教導者（Motivator & CoachMotivator & Coach）1.1. 激勵工作態度激勵工作態度主動積極心態主動積極心態勇於面對問題勇於面對問題2.2. 扮演卓越教練扮演卓越教練現場工作教導現場工作教導觸發快速學習觸發快速學習文化塑造者文化塑造者（Culture BuilderCulture Builder）1.1. 創新組織文化創新組織文化績效導向文化績效導向文化鼓勵學習文化鼓勵學習文化2.2. 凝聚共同價值凝聚共同價值宣導核心價值宣導核心價值塑造共同願景塑造共同願景變革管理者變革管理者（C

7、hange ManagerChange Manager）1.1. 外在變動管理外在變動管理對變動之快速回應對變動之快速回應積極化變動為機會積極化變動為機會2.2. 內在變動管理內在變動管理促發思維模式轉變促發思維模式轉變個人價值衝突管理個人價值衝突管理主管的任務與基本心態主管的任務與基本心態主管的七個重要任務主管的七個重要任務主管應具備的七個基本心態主管應具備的七個基本心態管理者的七個重要任務管理者的七個重要任務1.1. 績效管理績效管理2.2. 計劃控制計劃控制3.3. 解決問題解決問題4.4. 有效溝通有效溝通5.5. 激勵員工激勵員工6.6. 培育人才培育人才7.7. 工作改善工作改善管

8、理者應具備的七個基本心態管理者應具備的七個基本心態1.1. 達成的意願達成的意願2.2. 突破現狀突破現狀3.3. 理念與使命感理念與使命感4.4. 效率意識效率意識5.5. 原理原則原理原則6.6. 科學方法科學方法7.7. 健全的判斷健全的判斷主管應具備的管理技能主管應具備的管理技能管理者自我評量管理者自我評量主管需具備的核心技能主管需具備的核心技能管理者自我評量管理者自我評量1 1目標導向能力目標導向能力1.1. 經常訂定長期、短期目標經常訂定長期、短期目標 ，並向它挑戰，並向它挑戰2.2. 達成目標後，立即向下一個目標挑戰達成目標後，立即向下一個目標挑戰3.3. 預測將來趨勢，努力達成

9、目標預測將來趨勢，努力達成目標4.4. 訂定具體的計畫以達成目標與方針訂定具體的計畫以達成目標與方針5.5. 不找藉口上司沒指示所以不知如何做不找藉口上司沒指示所以不知如何做6.6. 不論公私方面，皆能有計劃工作不論公私方面，皆能有計劃工作7.7. 以行動來配合目標意識以行動來配合目標意識8.8. 所定的目標很高，若不付出努力絕對無法達成所定的目標很高，若不付出努力絕對無法達成9.9. 設法使部屬認同目標設法使部屬認同目標10.10. 導入目標管理制度導入目標管理制度管理者自我評量管理者自我評量2 2組織能力組織能力1.1. 分配工作時能考慮部屬的能力狀況分配工作時能考慮部屬的能力狀況2.2.

10、 能正確地掌握每個部屬的優缺點能正確地掌握每個部屬的優缺點3.3. 積極地承擔困難、繁瑣的工作積極地承擔困難、繁瑣的工作4.4. 努力促進團隊默契努力促進團隊默契5.5. 實施適切的權限委讓制度實施適切的權限委讓制度6.6. 部屬的報告非常完善，自己也會查核行動部屬的報告非常完善，自己也會查核行動7.7. 不會為了自己，而壓抑能幹的部屬不會為了自己，而壓抑能幹的部屬8.8. 不因為自己干涉過度，導致部屬難以伸展不因為自己干涉過度，導致部屬難以伸展9.9. 不管結果如何，自己都能負起責任不管結果如何，自己都能負起責任10.10. 積極與其它部門溝通，協調合作積極與其它部門溝通，協調合作管理者自我

11、評量管理者自我評量3 3管理能力管理能力1.1. 本身業務方面的知識相當豐富本身業務方面的知識相當豐富2.2. 能正確地掌握現狀能正確地掌握現狀3.3. 有取捨情報的能力有取捨情報的能力4.4. 下決定時不會猶豫不決，延誤時機下決定時不會猶豫不決，延誤時機5.5. 人、物、錢方面的管理完善，沒有浪費、不均人、物、錢方面的管理完善，沒有浪費、不均及過度傾向及過度傾向6.6. 執行業務時能做到迅速、正確、省錢、執行業務時能做到迅速、正確、省錢、 簡化簡化的地步的地步7.7. 能向上司或經營者提出建設性的意見或企劃能向上司或經營者提出建設性的意見或企劃8.8. 與關係者交涉時，能顧慮到前瞻性與關係者

12、交涉時，能顧慮到前瞻性9.9. 與別人談判時情緒頗為安定，不會感情用事與別人談判時情緒頗為安定，不會感情用事10.10. 事情一經定案，便會有恆心地持續下去事情一經定案，便會有恆心地持續下去管理者自我評量管理者自我評量4 4培育部屬能力培育部屬能力1.1. 能使部屬發揮問題意識及工作意願能使部屬發揮問題意識及工作意願2.2. 能正確地評價部屬的能力及適性，並引導正確的能正確地評價部屬的能力及適性，並引導正確的方向方向3.3. 能確實地掌握每個部屬的優缺點，並告知本人能確實地掌握每個部屬的優缺點，並告知本人4.4. 能利用激勵或更換工作的方法來消除職業倦怠症能利用激勵或更換工作的方法來消除職業倦

13、怠症5.5. 能明確公佈應達成的目標，並使每個人皆能達成能明確公佈應達成的目標，並使每個人皆能達成6.6. 能積極地透過實際工作培育部屬能積極地透過實際工作培育部屬7.7. 透過權限委讓，使部屬發揮能力透過權限委讓，使部屬發揮能力8.8. 不會凍結優秀部屬，有機會使部屬輪調歷練不會凍結優秀部屬，有機會使部屬輪調歷練9.9. 計畫性地與部屬面談溝通計畫性地與部屬面談溝通10.10. 慎重考慮斥責部屬的場所及時機慎重考慮斥責部屬的場所及時機管理者自我評量管理者自我評量5 5人性的魅力人性的魅力1.1. 對工作及人生都很認真對工作及人生都很認真2.2. 對各類事務的造詣頗深對各類事務的造詣頗深3.3

14、. 經常保持明朗及幽默的態度經常保持明朗及幽默的態度4.4. 經常保持安定的情緒及沉靜的態度經常保持安定的情緒及沉靜的態度5.5. 相當謙虛，肯熱心傾聽別人的談話相當謙虛，肯熱心傾聽別人的談話6.6. 不會出賣別人，值得坦誠交往不會出賣別人，值得坦誠交往7.7. 做事小心謹慎，但不拘泥於些微的小事做事小心謹慎，但不拘泥於些微的小事8.8. 具有上進心，肯不斷地努力具有上進心，肯不斷地努力9.9. 努力使自己成為有領導魅力的人努力使自己成為有領導魅力的人10.10. 是個內涵較深的人是個內涵較深的人管理者自我評量管理者自我評量6 6自我革新的能力自我革新的能力1.1. 有明確的目標，並努力達成有

15、明確的目標，並努力達成2.2. 有具體的方案可以避免職業倦怠症有具體的方案可以避免職業倦怠症3.3. 好奇心強，積極地向未知的事物挑戰好奇心強，積極地向未知的事物挑戰4.4. 善於調節情緒，腦筋變化很快善於調節情緒，腦筋變化很快5.5. 肯向能力及體力的界限挑戰肯向能力及體力的界限挑戰6.6. 每天皆能設法激勵自己行動每天皆能設法激勵自己行動7.7. 主動地向困難挑戰主動地向困難挑戰8.8. 每天都能挪出時間自我反省，並設法充實自己每天都能挪出時間自我反省，並設法充實自己9.9. 肯積極地為自己的將來投資金錢與時間肯積極地為自己的將來投資金錢與時間10.10. 計劃性、持續性地自我啟發計劃性、

16、持續性地自我啟發主管應具備的核心技能主管應具備的核心技能核心核心技能技能主動溝通力主動溝通力部屬指導力部屬指導力團隊領導力團隊領導力目標管理力目標管理力目標管理力目標管理力要求標準要求標準避免事項避免事項1. 設定符合組織利益的設定符合組織利益的目標目標2. 以量化表達目標之成以量化表達目標之成果範圍果範圍3. 針對目標事前規劃與針對目標事前規劃與調度資源調度資源1. 目標模糊、不明確目標模糊、不明確2. 缺乏衡量目標之方法缺乏衡量目標之方法3. 照章行事，未能主動照章行事，未能主動評估可能的障礙評估可能的障礙主動溝通力主動溝通力要求標準要求標準避免事項避免事項1. 預見問題主動溝通預見問題主

17、動溝通2. 兼顧對方感受及問題兼顧對方感受及問題核心之處理核心之處理3. 善用善用EQ化解衝突化解衝突1. 被動或拒絕溝通被動或拒絕溝通2. 流於表面溝通，未觸流於表面溝通，未觸及問題核心及問題核心3. 隱藏真正意圖，作出隱藏真正意圖，作出不利合作的舉動不利合作的舉動團隊領導力團隊領導力要求標準要求標準避免事項避免事項1. 宣導經營理念，以身宣導經營理念，以身作則作則2. 積極進取，激勵團隊積極進取，激勵團隊成員成員3. 鼓勵同仁參與，分工鼓勵同仁參與，分工合作完成任務合作完成任務1. 領導者不能以身作則領導者不能以身作則2. 不考量組織整體利益，不考量組織整體利益，作出不利組織之行為作出不利

18、組織之行為3. 放任同仁工作，致形放任同仁工作，致形成各自為政，士氣低成各自為政，士氣低落。落。部屬指導力部屬指導力要求標準要求標準避免事項避免事項1. 重視部屬成長，用心重視部屬成長，用心指導他們指導他們2. 與部屬分享資訊與知與部屬分享資訊與知識，鼓勵其思考及行識，鼓勵其思考及行動動3. 善於授權讓部屬歷練善於授權讓部屬歷練能力能力1. 擔心部屬能力太強，擔心部屬能力太強，阻擋其學習機會阻擋其學習機會2. 控制資訊流通，採取控制資訊流通，採取愚民政策愚民政策3. 對部屬沒信心也沒有對部屬沒信心也沒有培養，很少授權給他培養，很少授權給他如何成為傑出的主管如何成為傑出的主管建立正確的管理意識建

19、立正確的管理意識主管的自我要求主管的自我要求符合好主管的條件符合好主管的條件了解公司對主管的期許要求了解公司對主管的期許要求建立正確的管理意識建立正確的管理意識品質意識品質意識成本意識成本意識效率意識效率意識責任意識責任意識品質意識品質意識 做對的事情做對的事情 建立標準建立標準 第一次就把事情做對第一次就把事情做對 考慮到下工程是顧客考慮到下工程是顧客 品質要符合顧客需求品質要符合顧客需求成本意識成本意識成本分析成本分析如何做更省錢？如何做更省錢？如何做才有利潤？如何做才有利潤？效率意識效率意識重視期限重視期限快速反應快速反應善用工具善用工具責任意識責任意識成果導向成果導向積極進取積極進取團

20、隊合作團隊合作價值創造價值創造主管的自我要求主管的自我要求 主動積極主動積極 待人以誠待人以誠 勇於反省勇於反省 以身作則以身作則 快速行動快速行動 自我激勵自我激勵 快速學習快速學習個案個案1-11-1：領導作風之省思：領導作風之省思君為公司資深主管，但所具備之領導統御能力甚差，對下屬亦是獨裁型而有頗自恃，但他認為自己的管理技巧及溝通能力頗佳，而不願接受他人的建言及自我的充實及再造。下列問題值得探討：1.該部門只要有狀況發生一律是下屬的錯，或是其他部門的問題，很會推卸責任並且從不反省自己是否有錯。2.對下屬的工作，常以命令式，有時在具非專業領域的指派時，亦常以其自恃的看法要求部屬以他的意見為

21、主，而不聽從專業人士的建言事實證明他常判斷錯誤！但此錯誤卻由下屬背黑鍋，導致該單位同仁無成就感且士氣低落。3.以短期來看，此資深主管尚不可能被調動，而自己亦尚不可能離職，但身為下屬該如何在其下而又能重振本單位的士氣？分析問題：對策研討：個案描述：個案個案1-21-2：A A股長的煩惱股長的煩惱君為某公司維護課的股長。維護課的工作性質較為特殊，常有時效性及急迫性如配合生產單位停機來工作或緊急搶修，經常要不定時的加班，此時君就開始頭大，因為其部屬配加班的意願不高，常要苦口婆心拜託。新新人類較不願加班，且法令亦規定不得強迫勞工加班。經君與部屬溝通及私底下觀察，他常聽到部屬說：拼死拼活亦是別人別單位人

22、員較好。因為他們覺得待在這單位，不僅沒有錢途及前途，因為現場生產單位幹部名額較君單位多。君的部屬常向他反應，他們想調到別單位，不願待在這單位。君也知道該公司如此編制是有其歷史背景，因為該公司原本只有兩個舊廠，其設備較落伍，需生產單位人員站在機台旁邊操作，當然其工作環境較差、較危險及辛苦，故其待遇相對較高。但君目前是在該公司新廠工作，其設備都經自動化，因此操作單位只需在pulpit按push button即可，相對此時就比較依賴維護人員的技術，然而維護人員並沒有受到相對待遇。君做法是一面安撫其部屬，一方面亦向上反映，但上面答覆因為其他兩廠都是如此編制，我們不能打破這編制。，現在君該怎麼辦？分析問

23、題：對策研討：個案描述：個案個案1-31-3：我與上司的關係：我與上司的關係 我對現在的工作感到厭煩透了，我和課長的觀點完全背道而馳。今天關於呆滯品處置得問題，我提出最佳解決方案，課長卻一一駁斥，於是便不了了之。 就此呆滯品而言，到目前為止，我不止一次向課長提出意見；課長每次都不接納，總是左思右慮地提出無理的要求。 然而，當經理今天到課裡視察時表示：這些呆滯品為何放著不處理？他吩咐課長注意，於是課長說：李股長，限你在今天擬定出處置計畫，該不會有任何困難吧？完全是一副我怠忽職守的口氣。雖然很想狠狠地頂他幾句，終於還是忍下來；並將以往對課長提過若干次的腹案重新寫過，送到課長辦公室。 課長的性情十分

24、固執，凡事都必須按他的想法去做，從來不肯採納部屬們的意見；而且，若工作進行得不夠順利，像今天受到上級指責的時候，就會將一切罪過推給部屬。 其他股長或許業已充分掌握課長的性情，採取敷衍塞責的消極工作態度；但我不想採那樣逢迎上級的消極工程態度。一想到公司的整體利益，就想找個人發洩我滿腹的牢騷！ 是否我的觀念錯誤，還是要像其他股長般一樣，多一事不如少一事、奉令聽命行事，採取矇騙上級的消極態度才是。很想直接到經理那裡投訴。請問： 1.為何上司對待我這種態度？ 2.應如何改善彼此關係？分析問題：對策研討：個案描述：練習：思考自己所面對的管理問題與需求能力練習：思考自己所面對的管理問題與需求能力所面對的管

25、理問題所面對的管理問題需求什麼能力才能解決需求什麼能力才能解決1.1.2.2.3.3.4.4.了解上司的管理風格了解上司的管理風格低低高高低低高高1,1,1 11,1,9 99,9,9 99,9,1 15 , 5 , 5 5任務導向任務導向關係導向關係導向嚴格型嚴格型放任型放任型教練型教練型溫情型溫情型中庸型中庸型不同管理風格之特性與因應之道不同管理風格之特性與因應之道 放任型上司放任型上司 嚴格型上司嚴格型上司 溫情型上司溫情型上司 教練型上司教練型上司 中庸型上司中庸型上司掌握上司的需求掌握上司的需求 希望部屬主動解決問題希望部屬主動解決問題 希望了解部屬工作進度及困難希望了解部屬工作進度

26、及困難 希望一切狀況能在掌握中，不要有意外希望一切狀況能在掌握中，不要有意外 希望部屬尊重及顧及上司形象希望部屬尊重及顧及上司形象 對於所交代的事情能快速回應對於所交代的事情能快速回應 上司需要你的時候，你就在他身邊上司需要你的時候，你就在他身邊 主動提供即時資訊主動提供即時資訊如何有效向上司建言如何有效向上司建言 在適切的情境建言在適切的情境建言 在適當的時機建言在適當的時機建言 事先準備，澄清目的及方法事先準備，澄清目的及方法 站在公司及部門整體利益提出建言站在公司及部門整體利益提出建言 站在上司立場思考，分憂解勞站在上司立場思考，分憂解勞 不只提出問題，要加上解決的行動方案不只提出問題，

27、要加上解決的行動方案 善用上司可接受的方式來建言善用上司可接受的方式來建言 察言觀色，並運用有效說話術察言觀色，並運用有效說話術如何處理與上司的意見對立如何處理與上司的意見對立 委娩表達看法，保留上司的面子委娩表達看法，保留上司的面子 訪談他人意見，作為參考訪談他人意見，作為參考 意見對立時，尋找支持的案例及客觀參意見對立時，尋找支持的案例及客觀參考資訊考資訊 自我檢討自己意見的有效性自我檢討自己意見的有效性 尋求第三方案尋求第三方案 退讓自己的看法退讓自己的看法 案例中學習，作為下次教材案例中學習，作為下次教材如何幫助上司創造價值如何幫助上司創造價值 讓上司了解與善用你的優點與能力讓上司了解

28、與善用你的優點與能力 勤於收集研制資訊，補上司之不足勤於收集研制資訊，補上司之不足 善用上司的優點與能力（資源）善用上司的優點與能力（資源） 協助塑造上司及部門形象協助塑造上司及部門形象 協助上司促進部門的團隊合作協助上司促進部門的團隊合作 提出部門願景之建議提出部門願景之建議 幫助上司解決問題節省時間幫助上司解決問題節省時間上司會提拔什麼樣的部屬？上司會提拔什麼樣的部屬？1.1. 有能力、有貢獻的人有能力、有貢獻的人2.2. 會為組織需求著想的人會為組織需求著想的人3.3. 對自有信心且言之有物的人對自有信心且言之有物的人4.4. 在工作上全力以赴的人在工作上全力以赴的人5.5. 工作有目標

29、且知道下一步該做什麼的人工作有目標且知道下一步該做什麼的人6.6. 能解決公司難題的人能解決公司難題的人7.7. 願意承擔更多責任及工作的人願意承擔更多責任及工作的人8.8. 與上司配合度高的人與上司配合度高的人上司不喜歡什麼樣的部屬？上司不喜歡什麼樣的部屬？1.1. 缺乏責任感缺乏責任感2.2. 被動消極被動消極3.3. 沒有企圖心沒有企圖心4.4. 自以為是自以為是5.5. 缺乏忠誠度缺乏忠誠度6.6. 照顧自己利益優於組織利益照顧自己利益優於組織利益7.7. 缺乏團隊精神缺乏團隊精神8.8. 製造意外製造意外9.9. 提供不實資訊提供不實資訊10.10. 缺乏自我管理缺乏自我管理MTP-

30、2MTP-2目標管理目標管理大綱大綱1.1. 目標在管理上的意義目標在管理上的意義2.2. 績效管理的演進績效管理的演進3.3. 如何建立管理基準如何建立管理基準4.4. 目標管理體系之展開目標管理體系之展開5.5. 建立衡量目標的基準建立衡量目標的基準6.6. 訂定目標的訂定目標的SMARTSMART原則原則7.7. 如何落實目標管理如何落實目標管理目標在管理上的意義目標在管理上的意義 目標是創造績效的指標目標是創造績效的指標 目標用來整合資源與團隊合作目標用來整合資源與團隊合作 目標用來激發個人的意願與能力目標用來激發個人的意願與能力績效管理的定義績效管理的定義利用有效的管理工具利用有效的

31、管理工具/ / 系統方式系統方式來衡量、評估與改善來衡量、評估與改善員工與部門員工與部門於固定期間對於公司的績效表現於固定期間對於公司的績效表現績效管理之演進績效管理之演進第一代第一代(50-70(50-70年代年代) ) 績效評核績效評核 (Performance (Performance Appraisal)Appraisal)第二代（第二代（70-8070-80年代）年代） 績效管理績效管理 (performance management (performance management) )第三代第三代( (（9090年代）年代） 績效創造績效創造 (performance creati

32、on) (performance creation)1.1.基本理念基本理念* *行政性行政性* *獎懲制度獎懲制度* *評估性評估性* *目標管理目標管理(MBO)(MBO)， 獎懲制度獎懲制度* *前瞻性前瞻性* *創造價值，創造價值， 核心專長核心專長2.2.主管角色主管角色警察警察法官法官教練教練3.3.相關範圍相關範圍個人個人工作工作組織團隊組織團隊4.4.內容內容共同項目共同項目工作成果工作成果(MBO)(MBO)目標行為心態目標行為心態5.5.評核基準評核基準一致的標準一致的標準依個人目標而彈性處理依個人目標而彈性處理與目標及期望行為結合與目標及期望行為結合6.6.期間期間每年每

33、年每半年每半年每季經常性每季經常性7.7.方法方法反應式歷史性反應式歷史性主動性未來性主動性未來性互動性未來性互動性未來性8.8.評估來源評估來源老闆老闆老闆員工老闆員工多種來源多種來源9.9.訊息傳遞訊息傳遞填表格填表格績效評分績效評分回饋與討論回饋與討論企業經營的績效觀點企業經營的績效觀點經營績效品質績效專業績效經營者滿意顧客滿意功能發揮績效管理與目標管理之關係績效管理與目標管理之關係1.1. 績效管理有許多工具績效管理有許多工具目標管理（目標管理（MBOMBO）方針管理（方針管理（TQMTQM）客戶滿意（客戶滿意（Customer SatisfactionCustomer Satisfa

34、ction）走動管理（走動管理（MBWAMBWA）平衡計分卡（平衡計分卡（Balanced ScorecardBalanced Scorecard）2.2. 目標管理是績效管理中的一種有效工具目標管理是績效管理中的一種有效工具平衡計分卡（平衡計分卡（Balanced Balanced ScorecardScorecard）1234財務績效顧客績效內部流程績效學習創新績效什麼是目標管理什麼是目標管理意義：意義： 透過目標及標準之規劃、執行、考核、改善透過目標及標準之規劃、執行、考核、改善來員工及部門之績效成果，並關注員工能力與心來員工及部門之績效成果，並關注員工能力與心態之發展。態之發展。ACT

35、IONPLANDOCHECK溝通與激勵績效考核目標設定行動展開績效改善為什麼要推動目標管理？為什麼要推動目標管理？1.1. 激發組織與個人往共同方向目標努力激發組織與個人往共同方向目標努力2.2. 使管理的成果看得見使管理的成果看得見3.3. 激發員工自主性與創造力激發員工自主性與創造力4.4. 作為不斷改善進步的工具作為不斷改善進步的工具目標管理與公司整體制度之關連目標管理與公司整體制度之關連目標管理目標管理 公司願景公司願景 公司策公司策略略 年度目年度目標標 KPI KPI 組織生產力組織生產力生涯發展生涯發展 與與IDPIDP薪酬所得薪酬所得組織發展組織發展工作說明工作說明薪資制度薪資

36、制度 IndividualIndividual Development Plan Development Plan職等職級職等職級分析：推動目標管理的困難點在哪裡？分析：推動目標管理的困難點在哪裡？推動目標管理的難題推動目標管理的難題主管與員工主管與員工高層主管高層主管目標設定目標設定衡量方式衡量方式管理效能管理效能環境環境思維模式思維模式不願挑戰不願挑戰抗拒排斥抗拒排斥缺乏資訊缺乏資訊設備工具缺設備工具缺企業文化企業文化願景模糊願景模糊缺乏策略缺乏策略缺少決心缺少決心缺目標體系缺目標體系分層負責不明分層負責不明無獎懲作法無獎懲作法太難或太易太難或太易不夠具體不夠具體缺乏挑戰缺乏挑戰不易衡量不

37、易衡量缺乏缺乏KPIKPI指標不當指標不當沒有數量化沒有數量化目標管理體系展開的六步驟目標管理體系展開的六步驟公司願景與策略公司願景與策略Step1. Step1. 設定目標設定目標Step2. Step2. 訂定衡量基準訂定衡量基準Step3. Step3. 計劃行動方案計劃行動方案Step4. Step4. 績效考核績效考核Step5. Step5. 績效面談績效面談Step6. Step6. 績效改善績效改善公司願景與策略公司願景與策略全公司全公司策略策略願景願景成功關鍵成功關鍵願景與策略之展開（例）願景與策略之展開（例）公司願景公司願景策略策略成功關鍵成功關鍵我們要在我們要在2005年

38、成為全球資年成為全球資訊電腦業界前訊電腦業界前10名名技術創新策略技術創新策略成本改善策略成本改善策略核心人才之掌握核心人才之掌握資訊系統健全資訊系統健全步驟一：設定目標步驟一：設定目標1.1. 目標的分類目標的分類2.2. 目標在管理上的意義目標在管理上的意義3.3. 目標管理與績效考核之範圍目標管理與績效考核之範圍4.4. 如何設定目標如何設定目標5.5. 目標設定用表格目標設定用表格目標的分類目標的分類1.1. 依對象區分依對象區分2.2. 依功能區分依功能區分3.3. 依價值區分依價值區分4.4. 依性質區分依性質區分依對象區分的目標依對象區分的目標組織目標組織目標部門目標部門目標個人

39、個人目標目標依功能區分的目標依功能區分的目標生產目標生產目標人事目標人事目標銷售目標銷售目標財務目標財務目標研究開發目標研究開發目標依價值區分依價值區分創新創新目標目標改善目標改善目標維持目標維持目標創造標準創造標準超越標準超越標準設定標準設定標準依性質區分依性質區分工作目標工作目標能力目標能力目標*Q、D、C、S*K、S、A如何設定目標？如何設定目標？1.1. 目標思考的出發點目標思考的出發點2.2. 設定目標的途徑設定目標的途徑3.3. 設定目標的設定目標的SMARTSMART原則原則4.4. 設定目標時的注意事項設定目標時的注意事項目標思考的出發點（目標思考的出發點（1 1）1.1. 問

40、題導向問題導向看得見的問題看得見的問題待發掘的問題待發掘的問題未來性的問題未來性的問題2.2. 顧客導向顧客導向從顧客需求分析從顧客需求分析從市場趨勢分析從市場趨勢分析目標思考的出發點（目標思考的出發點（2 2）1.1. 競爭導向競爭導向 目前競爭情勢分析目前競爭情勢分析 如何創造競爭優勢如何創造競爭優勢2.2. 願景導向願景導向 從公司整體利益思考從公司整體利益思考 從未來願景方向思考從未來願景方向思考3.3. 成長導向成長導向 檢討自我能力瓶頸檢討自我能力瓶頸 思考自我生涯發展思考自我生涯發展目標設定思考用表目標設定思考用表思考出發點思考出發點關心焦點描關心焦點描述述目標期望列目標期望列出

41、出1. 問題導問題導向向2. 顧客導顧客導向向3. 競爭導競爭導向向4. 願景導願景導向向5. 成長導成長導向向設定目標的途徑設定目標的途徑1.1. 由上而下（由上而下（Top DownTop Down）2.2. 由下而上（由下而上（Bottom UpBottom Up）3.3. 上下雙向共同研討上下雙向共同研討目標設定之展開目標設定之展開全公司經營目標全公司經營目標事業群事業群1 1目標目標事業群事業群2 2目標目標事業群事業群3 3目標目標部門部門1 1目標目標部門部門2 2目標目標部門部門3 3目標目標部門部門4 4目標目標部門部門5 5目標目標個人個人1 1目標目標個人個人2 2目標目

42、標個人個人3 3目標目標個人個人4 4目標目標個人個人5 5目標目標個人個人6 6目標目標個人個人7 7目標目標年度目標由上而下依部門別展開年度目標由上而下依部門別展開年度目標年度目標 重點項目重點項目部門別部門別A AB BC CD DE EF FG GH HI IJ J目標之展開目標之展開年度方針年度方針事業群方針事業群方針年度全公年度全公司挑戰司挑戰改善重點改善重點年度目標年度目標單位別單位別重點目標重點目標策略策略指標指標負責人負責人有效且快速有效且快速開發有潛力開發有潛力的新產品的新產品1.1.縮短自縮短自製產品開製產品開發時間發時間30%30%研究開發部研究開發部1-1 1-1 縮

43、短自縮短自製產品開發製產品開發時間時間落實落實RDMSRDMS縮短縮短P4P4產品產品開發時間開發時間新產品縮新產品縮短至短至6 6個月個月新機型縮新機型縮短至短至4 4個月個月林經理林經理2.2.開發有開發有效之產品效之產品或技術共或技術共1212件件研究開發部研究開發部2-1 2-1 掌握有掌握有效之關鍵技效之關鍵技術共術共6 6件件運用策略運用策略聯盟掌握關聯盟掌握關鍵技術鍵技術與主要技與主要技術設計公司術設計公司簽訂合約簽訂合約李經理李經理公司中期經營目標設定表公司中期經營目標設定表公司中期公司中期經營課題經營課題公司中期公司中期經營目標經營目標目標值目標值相關部門相關部門相關委員會相

44、關委員會第第1 1期期第第2 2期期第第3 3期期採採購購管管理理營營業業開開發發生生產產TPMTPM1.1.提昇顧客滿提昇顧客滿意度意度1-1 1-1 維持顧客維持顧客滿意度同業第滿意度同業第一一98%98%98.598.5% %99%99%1處級中期經營目標設定表處級中期經營目標設定表2來源來源中期中期經營目標經營目標處級中期處級中期經營戰略經營戰略目標值目標值相關部門相關部門公公司司自自訂訂第第1 1 期期第第2 2 期期第第3 3 期期工工廠廠品品證證生生管管生生技技TPMTPM 1-1 1-1 維持維持顧客滿意顧客滿意度同業第度同業第一一1-1-1 1-1-1 開開發高品質的發高品質

45、的商品商品市場抱怨市場抱怨率率% %市場抱怨率市場抱怨率% %市場抱怨市場抱怨率率% %1-1-2 1-1-2 高高品質的製造品質的製造不良率不良率 % %不良率不良率 % %不良率不良率 % %第第 期期 部門別年度經營目標設定部門別年度經營目標設定表表本部別本部別自自訂訂部門別部門別目標值目標值相關部門相關部門中期經中期經營目標營目標中期經中期經營戰略營戰略目標值目標值年度年度經經營目標營目標戰略戰略040405050606070708080909101011111212010102020303機一機一機二機二機三機三1-1 1-1 維維持顧客持顧客滿意度滿意度同業第同業第一一1-1-1

46、1-1-1 高品質高品質的商品的商品市市場場抱抱怨怨率率% %1-1-1 1-1-1 高品質高品質的商品的商品做成市做成市場抱怨場抱怨率低減率低減 % %1-1-1-1 1-1-1-1 品質品質P/JP/J活動展活動展開開1-1-1-21-1-1-2流入後流入後工程不工程不良撲滅良撲滅3 3設定目標的設定目標的SMARTSMART原則原則S (Specific) S (Specific) 具體明確的具體明確的M (Measurable) M (Measurable) 能夠衡量的能夠衡量的A (Achievable) A (Achievable) 可以達到的可以達到的R (Relevant) R

47、 (Relevant) 相互關連的相互關連的T (Time-Bound) T (Time-Bound) 設定期限的設定期限的具體明確的原則（具體明確的原則（ Specific Specific ） WHAT WHAT 重點項目重點項目 WHY WHY 為什麼做為什麼做 WHEN WHEN 何時完成何時完成 WHO WHO 誰來負責誰來負責 WHERE WHERE 在哪裡做在哪裡做 HOW HOW 如何做如何做 HOW MUCH HOW MUCH 做多少做多少能夠衡量的原則（能夠衡量的原則（MeasurableMeasurable） 運用數字加以量化運用數字加以量化營業額、利潤、費用、成本營業額

48、、利潤、費用、成本期限、次數、天數、速度期限、次數、天數、速度良品率、不良率、回收率良品率、不良率、回收率 將不易衡量對象予以量化將不易衡量對象予以量化客戶滿意度、員工士氣、公司形象客戶滿意度、員工士氣、公司形象 利用流程展開之步驟，衡量各階段之檢核點利用流程展開之步驟，衡量各階段之檢核點目標量化實例以採購部門為例目標量化實例以採購部門為例1.1. 對利潤之貢獻度對利潤之貢獻度2.2. 交貨之時效交貨之時效（例）：過期之訂單（例）：過期之訂單 延遲交貨之斷料比重延遲交貨之斷料比重 延遲交貨之斷線次數延遲交貨之斷線次數3.3. 採購之價格採購之價格4.4. 材料品質材料品質5.5. 供應商之可靠

49、度供應商之可靠度6.6. 訂單數量及存貨週轉率訂單數量及存貨週轉率7.7. 客戶滿意度客戶滿意度（例）：使用部門之回饋意見（例）：使用部門之回饋意見可以達到的原則可以達到的原則（ Achievable Achievable ） 依照本身的能力條件依照本身的能力條件 依據內外部可用資源依據內外部可用資源 依據市場發展的情勢依據市場發展的情勢 區分階段按步實施區分階段按步實施相互關連的原則（相互關連的原則（ Relevant Relevant ） 公司、部門、個人目標相連結公司、部門、個人目標相連結 由上而下設定目標由上而下設定目標 由外而內設定目標由外而內設定目標 由大而小設定目標由大而小設定目

50、標 目標彼此不衝突目標彼此不衝突 可運用系統圖法展開目標可運用系統圖法展開目標善用系統圖法展開目標善用系統圖法展開目標設定期限的原則（設定期限的原則（ Time Bound Time Bound ） 設定目標達成的時間期限設定目標達成的時間期限 在目標執行過程，設定中間檢核點在目標執行過程，設定中間檢核點 強調行動速度與反應時間強調行動速度與反應時間 依不同期間設定階段性目標依不同期間設定階段性目標 ( (年度、月份、週別、每日目標年度、月份、週別、每日目標) )目標設定用表格目標設定用表格1.1. 年度目標展開表年度目標展開表2.2. 部門目標展開表部門目標展開表3.3. 目標管理卡目標管理