价值流分析[1].pptx

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1、目的：为整个价值流程提供一种分析物流，信息流和价值流的可视工具；有助于判别浪费及其根源；有利于抓住重点，安排改善活动的先后次序；为现场改善和发展提供依据；便于员工了解企业的状态，及提供参与改善的机会。一句话：价值流 = 生产产品所需要的所有增值的和非增值的行为，包括：原材料成品概念投产定单收款工序 1工序 2工序 3原材料成品价值流流程改善 Flow Kaizen工序改善 Spot Kaizen价值流图解选定一个产品并跟随其生产路径；从头到尾用用画图的方式，描绘每一个工序间的：物流；信息流；价值流。找出需要改善的地方；描绘一个“未来图表”，显示价值流改善的方向和结果。入门指南把注意力集中在一个

2、产品系列上工序本厂几个厂遍及整个公司从此开始价值流经理了解当前的操作状态设计精益的价值流程计划，行动产品族当前状态图未来状态图实施计划图标超级市场信号看板提取看板生产看板看板路径推动式流动拉动式流动先进先出批看板物料/WIP库存工序改善点生产平衡电子信息流程人工信息流程客户/供应商成品发送IFIFOScrapManufacturing ProcessKaizen Lightning BurstOutsideSource/CustomerData BoxInventoryIo o oTruckShipmentFinishedGoods to CustomerPush ArrowSupermark

3、etBuffer orSafety StockManual Information FlowElectronicInformation FlowProduction KanbanWithdrawal KanbanSignal KanbanKanban Post10.275工具:方法：用手绘图方法：用手绘图挑选一个产品族；组成一个价值流改善团队；充分了解客户的需求；深入调查该产品族的整个流程；收集数据；画出流程图；标明信息流；计算TPc/t;详细注释生产线外的活动。当前状态图产品族的挑选 从客户的需求端开始 产品应经过相似的加工过程，并经过相同的设备 考察范围为厂区四壁以内 确定产品族及其P/N

4、组成一个价值流改善团队跨部门团队跨部门团队生产生产物料物料/生产控制生产控制维修维修队长队长产品工程产品工程工业工程工业工程VSM专家专家 跨部门的人员 熟悉产品及流程 受过VSM的培训 委任一名队长 定义队员的角色数据的收集 发货/收货计划 每个工序的包装量 Takt 及各工序的周期时间 员工工作和休息时间，OT时间 库存区域和库存量 WIP库存 每工序的产量偏差 批量大小 换型时间和频率 废品，返工 停机时间浪费 无价值加到产品上 增加成本，浪费时间切记： 浪费是问题的症状，并非根本原因 从浪费的点及至整个系统，包括各工序和价值流 需要找出浪费的根源?找出需要改善的地方CustomerDe

5、mand/month:Part A =Part B =Part C =# of shifts =理解客户的需求 各种信息的渠道： IE 部门的时间分析，产量定额计算 生产控制，月/周产量预测 生产记录，日/月产量偏差 换型记录 销售情况CustomerDemand/month:Part A =Part B =Part C =# of shifts =InventoryPart A =Part B =Part C =# of shifts =ShippingAssemblyWeldingStampingTakt =C.T. =D.T. =FTQ = 90%C/O Time =Lot Size =

6、# of ShiftsWIP =Takt =C.T. =D.T. = 20%FTQ =C/O Time =Lot Size =# of ShiftsWIP =Takt =C.T. =D.T. = FTQ =C/O Time = 4 hrs.Lot Size =# of ShiftsWIP =ChangeoverDowntimeFTQ描绘各工序CustomerDemand/month:Part A =Part B =Part C =# of shifts =InventoryPart A =Part B =Part C =# of shifts =ShippingAssemblyWeldingS

7、tampingTakt =C.T. =D.T. =FTQ = 90%C/O Time =Lot Size =# of ShiftsWIP =Takt =C.T. =D.T. = 20%FTQ =C/O Time =Lot Size =# of ShiftsWIP =Takt =C.T. =D.T. = FTQ =C/O Time = 4 hrs.Lot Size =# of ShiftsWIP =ChangeoverDowntimeFTQIIII2 x/day2 x/weekSupplier1,200 pcs1,500 pcs800 pcs500 pcs描绘物流CustomerDemand/m

8、onth:Part A = 705 pcs.Part B = 600 pcs.Part C = 1650 pcs.# of shifts =InventoryPart A = 750 pcsPart B = 600 pcsPart C = 1650 pcs# of shifts =ShippingAssemblyWeldingStampingTakt =C.T. =D.T. =FTQ = 90%C/O Time =Lot Size =# of ShiftsWIP = 550 pcs.Takt =C.T. =D.T. = 20%FTQ =C/O Time =Lot Size =# of Shif

9、tsWIP = 60 pcs.Takt =C.T. =D.T. = FTQ =C/O Time = 4 hrs.Lot Size =# of ShiftsWIP = 25 pcs.ChangeoverDowntimeFTQIIII2 x/day2 x/weekSupplier1,200 pcs1,500 pcs800 pcs500 pcsPC & LWeekly Build ScheduleDaily Ship Schedule6 week rolling forecast6 week rolling forecastWeekly OrderWeekly Order描绘信息流计算TPc/tCu

10、stomerDemand/month:Part A = 705 pcs.Part B = 600 pcs.Part C = 1650 pcs.# of shifts =InventoryPart A = 750 pcsPart B = 600 pcsPart C = 1650 pcs# of shifts =ShippingAssemblyWeldingStampingTakt =C.T. =D.T. =FTQ = 90%C/O Time =Lot Size =# of ShiftsWIP = 550 pcs.Takt =C.T. =D.T. = 20%FTQ =C/O Time =Lot S

11、ize =# of ShiftsWIP = 60 pcs.Takt =C.T. =D.T. = FTQ =C/O Time = 4 hrs.Lot Size =# of ShiftsWIP = 25 pcs.ChangeoverDowntimeFTQIIII2 x/day2 x/weekSupplier1,200 pcs1,500 pcs800 pcs500 pcsPC & LWeekly Build ScheduleDaily Ship Schedule6 week rolling forecast6 week rolling forecastWeekly OrderWeekly Order

12、Inv.TimeProc.TimeTPc/t = ? days? days? days? days? sec? sec? sec未来状态图 设计精益的价值流程 确定未来工厂的运作方式 为实施过程提供蓝图和指引关键问题关键问题根据成品库的需要生产，还是直接发运？流畅生产员工参与授权现场管理质量控制设备极其维护物料计划/流动Takt （需求节拍）?从哪里开始连续流？在哪里使用超级市场拉动系统？如何均衡混型产品的生产？在生产线的哪一个点触发生产节拍？给生产线多少工作量？哪些工序需要改善以达到未来状态价值流的设计要求？核实客户需求以当前状态图为基础首先采用原有的设备和工序改善：移动、合并、增加或除去画

13、出未来状态流程图画出未来状态物流图画出未来状态信息图详细注释生产线外的活动拟定一个实行计划的蓝图步骤Takt （需求节拍）使生产节拍与客户需求同步，按销售的速率决定产品及其部件的生产速率59s59s59s每班实际工作时间每班实际工作时间每班客户需求每班客户需求Takt =27,000 sec460 pieces= 59 sec连续流工序A工序B工序C10 min10 min10 minLead Time: 30+ min批量次序生产：工序B工序A工序CLead Time ? 单件流：流动中的问题 所有的流程都能实现单件流吗？ 单件流在哪儿终止？ 如何控制流程与流程之间的生产？锻造焊接装配超级市

14、场拉动系统目的：控制流程之间的生产，避免过量生产或生产不足按需求生产，无须生产计划。前工序向超级市场补足后工序提取的数量前工序后工序/客户生产看板提取看板超级市场小批量均衡生产 每周生产每一种型号 每天生产每一种型号生产计划Mon400 ATue100 A, 300 BWed200 B, 200 CThur400 CFri200 C, 200 AMon140 A, 100 B, 160 C 每节生产每一种型号Mon 20C20C 20C 20C 20C 20C 20C 20C 20A20A 20A 20A 20A 20A 20A 20A 20B20B 20C 20B 20B 20C 20B 2

15、0B 成品工序C工序B6-wk 滚动预测周定单6 x /天生产控制/计划6-wk 预测每天生产均衡版 DA1 DA2 DA3C/O Time =CT =TAKT Time3 ShiftsDT =Scrap =工序A0 Overtime2 ShiftsMax Size# Material HandlersC/O Time =CT =TAKT Time3 ShiftsDT =Scrap / Rework =C/O Time =CT =TAKT Time3 ShiftsDT =Scrap / Rework=Small Lot# Operators客户 X 件/月标准包装# 班WIP =WIP =WI

16、P =供应商库存时间生产时间TPc/t = ? 天? 天? 天? 天? 秒? 秒? 秒描绘未来状态图 Inj:Molding2SenderAssy2MSSTankAssyStampingFuel PumpAssyIIIIIIAssyPlants212104Cycle-Time Driven. Batches.ItemCurrentTargetTotal product cycle timeParts / Person HourDelivery PerformanceInventory (days)OvertimeUptimeMETRICSInj:Molding2SenderAssy2MSSAs

17、syPlants7Stamping10TankAssy4Perform to TAKT & Pitch.Produce to OrderLoad Leveling and PullZone Maintenance & Fast ResponseLabelsLevelABABA. . .Stagingby Truckcardbycard(Pitch = 14 Units)ChangeOverChangeOverNo FlowAttendanceNo FlowUptime1ST2ND 3RD 4TH 1ST2ND 3RD 4THEstablish TAKT & Flow in Tank AssyStamping Changeover ReductionReduce Stamping BufferMove Assy to Plant 10Establish TAKT & Flow in Sender AssyPull To Sender AssyTraining19992000Activity当前状态图未来状态图