(五)非营利组织的战略管理组织.ppt

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1、非营利组织的战略管理,5.1 非营利组织的管理特点,5.1.1 非营利组织的管理要求 1. 非营利组织也需要管理和管理者 管理不是利润的附庸，而是所有组织的首要功能，而不论这个组织的目标是什么。 （德鲁克） 做好事也要精益求精 非营利组织的发展需要也对其实行职业化管理,德鲁克(1978)： 管理不是利润的附庸,而是所有组织的首要功能,而不论 这个组织的目标是什么、“管理”是提高经营业绩的最有效 手段,“利润”只不过是检验业绩的一个标准。所有组织都需 要管理,当然也就都需要对组织目标负责的管理者。虽然不 同组织管理者的称谓不同,如在学校和医院他们被称为行政 人员,在政府部门被称为高级公务员,但是

2、他们所从事的工 作性质是一样的。 非营利组织不仅需要管理,而且必须以最好的方式来管 理,因为做好事也要精益求精。这首先是因为人们对非营利 组织抱有比企业组织更高的期望,非营利组织的失败或丑闻 更加令人难以接受。其次,为非营利组织工作的人大多是志 愿者,如果非营利组织管理不善,那么不仅难以吸引到高素 质的志愿者,而且也是对社会资源的浪费。 因此,无论是对捐助者还是对志愿者来说,非营利组织必 须具备最好的管理,否则它就失去了存在和发展的意义。,5.1.2非营利组织的交易模式,营利领域,5.1.3非营利组织的管理特征,1. 迈克赫德森（Mike Hudson）的观点： 管理目标容易模糊； 运作常常难

3、以控制； 需要负责任的利益相关者众多； 管理结构错综复杂； 志愿主义是一个基本组成部分； 价值必须得到珍视； 缺乏财政上的“底线”来决定优先选择,2. 阿索尼和杨（Anthony and Young）的观点 不存在利润指标； 享有税收和法律上的特殊优待； 一般属于服务性组织； 目标和战略方面的制约 顾客不是主要的资金来源； 员工大多数是专业人员； 权、责、利规定不明确； 高级管理层的特殊性； 长期存在管理不足问题。,服务与有形产品的区别 有形产品 服务 有形 无形 同质 异质 生产、传递与消费过程分离 生产、传递和消费过程同时发生 一种物体 一种活动过程 核心价值在工厂中生产 核心价值在买与卖

4、 的交互过程中实现 通常顾客不参与生产过程 顾客参与生产过程 可以存储 无法存储 牵涉到所有权的转移 不牵涉到所有权的转移,5.2非营利组织的战略管理要求,1.什么是战略 从广义上说，战略是目标、意图或目的以及为达到 这些目的而制定的主要方针和计划的一种模式（安德 鲁斯）。 从狭义上说，战略就是指组织为实现其宗旨和一系 列长期目标的基本要素和具体计划。 是管理者有意识地选择政策、发展能力、解释环 境，以集中组织的努力、达成目标的行为。,2. 战略管理的意义 （1）明确组织的宗旨，使之成为组织行动的纲领 （2）界定组织的任务 （3）树立组织的愿景，使所有成员共同拥有并分享之 （4）确定组织的优先

5、发展目标，将有限的资源用于组织发展 最紧迫的事情上 （5）分析和诊断组织发展中存在的问题 （6）关注外部环境的变化，把握有利于组织发展的各种机遇,3. 战略管理的基本特征 （1）战略管理是未来导向的 为组织的未来设立远景、规划蓝图。 （2）着重于较长远的、总体的谋略 关注组织发展的总体格局和长远利益 （3）是一个组织寻求成长和发展机会及识别威胁的过程 利用外部机会或回避外部威胁 （4）是持续性和循环性的过程 （5）是前瞻性思考和由外而内的管理哲学 向前看；寻找问题和机会；寻找重构问题的新方式； 开启新的发展途径；把握、形成和发展机会。 “由外而内的管理哲学”，即脱逃自我中心，从他人或 外在环境

6、的观点来看组织问题，而非从自己的组织内 部去诠释外在问题。,5.3 非营利组织战略管理的基本流程 5.3.1 明确组织的使命、目标与业务 “请问，我要从这儿走哪条路呢？”爱丽丝问。 “那多半要看你想往哪儿去。”猫说。 “我去哪里都无所谓。”爱丽丝说。 “那么你走哪条路都无所谓。”猫说。 爱丽丝漫游仙境,1.什么是组织的使命？ 使命就是组织存在的目的和理由。 德鲁克的五个问题： （1）我们的业务是什么? （2）我们的顾客是谁？ （3）顾客的价值是什么？ （4）我们未来的业务是什么？ （5）我们应该以什么为业务？ 一个组织的使命乃是其命脉所在。任何组织的创建、存 续与运转都是以特定的使命为基础和框

7、架的。,形成一个好的使命陈述的基本要求： （1）创建一个足够宽广的主题以涵盖组织所希望从事的 各种可能性活动； （2）形成一个明确的足以对组织的项目、服务和行动选 择给予具体指导的主题。 （3）主题的内容必须简单精练，并能有效激发人们的参 与。 国际红十字会：帮助人们避免、预防和处理紧急事件； 世界心理卫生联盟：改善及促进人类心理健康； 我国残疾人联合会：弘扬人道主义，发展残疾人事业，保障残疾人的人权，是残疾人以平等的地位、均等的机会参与社会生活，共享社会物质文化成果。,对使命的审视和修改： 由于非营利组织的外部生存环境不断发生变化，因而其在制定组织使命时必须体现出组织的开放性和适应性。也就是

8、说，非营利组织的使命并不是一成不变的；为了对主流的社会趋势做出反应，非营利组织必须对其使命进行周期性地、规范地审视和修改，在组织的使命跟随时代变迁的同时，实现组织行为的更新和变革。 佛朗西斯赫瑟尔本（Frances Hesselbein）在20世纪70年代接任美国女童子军协会秘书长时，面临该组织发展的萎缩，她通过自问“美国女童子军协会的核心业务应该是什么？究竟谁是我们的顾客？他们所重视的价值又是什么？”等问题重新思考了美国女童子军协会的定位。她认为：美国女童子军既非一个争取女权的团体，也非一个宗教信仰或以沿门兜售物品为业的廉价劳力组织，而应该是一个“帮助女孩或年轻妇女发挥潜能”的组织。,2.

9、确定组织的目标和任务 目标：组织发展所强调的重要指标 任务：关于数量、时间和责任等内容的组织目标,3. 了解组织的文化和价值观念 所谓组织文化，即是指一种团体规范，一种组织中的隐而不察的标准和价值观；其一旦形成，就会以一种相对稳定的形式存在，并左右着组织管理层和员工的言行，使其以此为框架结合组织目标来制定决策。每个组织都有自己独特的组织文化，并由此影响着组织的运营机制和管理风格。 按照麦肯锡公司提出的“7S”模型，组织共包括机制、结构、战略、管理风格、员工、技能以及共同的价值观等7个基本要素（具体见下图）。其中，价值观作为组织和员工共同拥有的行为准则，在这七个组成要素中居于核心地位，是将组织内

10、各个部门和全体员工联结在一起的纽带。,4. 分析组织的内在能力 找出组织的核心竞争力，即指那些由组织持久独占的、他人 难以复制的并能为组织带来收益的（在理想状况下是世界一 流水平的）专有资源、技能、业务渠道甚至关系。 艾伦R安德瑞森： 第一，我们的形象如何？ 第二，我们的品牌有很高的知名度吗？ 第三，我们的事业是否对某些组织有特别的吸引力？ 第四，我们的目标群体是否对某些组织有特别的吸引力？ 第五，我们推广的事业是否是公众迫切需要的？ 第六，我们对一定的人群有特别的影响力吗？ 第七，我们是地方性、全国性组织还是国际性组织？ 第八，我们拥有一位具有领袖气质的著名领导人吗？ 第九，我们的组织是否富

11、有经验及稳定可靠？,5.3.2 外部环境分析 1. PEST分析法 （1）政治环境 （2）经济环境 （3）社会环境 （4）科技环境,2. SWOT分析法 所谓SWOT分析法，就是对非营利组织在当前环境下所具 有的发展优势（Strength）和劣势（Weakness）、机会 （Opportunity）与威胁（Threat）所做的分析。 这是对组织的内在能力与外部环境的综合分析。是非营 利组织依据现实条件，进行战略规划的关键。,5.3.3 战略规划 即在环境分析的基础上制定战略的过程，也就是将战略意图转化为战略决策的过程。 （1）展现远景和确认、陈述任务； （2）确认重要的环境变化及趋势的议题；

12、（3）决定组织要强调的主要价值； （4）选择重大的关切性议题领域； （5）设定基本的、明确的策略方向； （6） 选择适当的策略； （7）创设执行这些策略方向的 行动议程。,5.3.4 战略实施 战略实施是建立和发展行动的能力和机制，将战略构想转化为现实绩效的过程。它是一个讲求效率、关注协调的行动 过程。 （1）明确实际目标与进展的指标； （2）进行有效的资源配置； （3）建立有效的组织机构，是组织机构与战略相匹配； （4）建立和发展有效的沟通和协调机制； （5）促进变革，克服变革的阻力； （6）通过社会及政府营销，促进战略实施。,5.3.5 战略评估 战略评估是监督控制战略实施，并对战略实施的绩效进行系统性评估的过程。 （1）检查战略基础，以了解构成现行战略的机会和威胁、优势和劣势等是否发生变化，发生了何种变化，因为什么发生变化？ （2）衡量战略绩效 （3）战略的修正和调整,