珠宝行业企业高级财务管理培训.pptx

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1、辅导教师：万太英辅导教师：万太英课件课件制作：宫艳玲制作：宫艳玲 刘杰刘杰出出 版版 社：中央广播电视大学出版社社：中央广播电视大学出版社导学导学 一、以多级法人制的企业集团为基本范畴，由总部一、以多级法人制的企业集团为基本范畴，由总部（母公司）站在财务战略与财务政策层面对企业集团财务（母公司）站在财务战略与财务政策层面对企业集团财务活动所实施的整体性的战略规划、政策指引制度规范与决活动所实施的整体性的战略规划、政策指引制度规范与决策督导，而不直接涉及各种日常的，琐碎的，技术操作性策督导，而不直接涉及各种日常的，琐碎的，技术操作性的财务管理事宜。的财务管理事宜。 二、二、 遵循多级法人治理的基

2、本特征，本着效率与竞遵循多级法人治理的基本特征，本着效率与竞争优势的原则，基于一元争优势的原则，基于一元“核心编造核心编造”下的战略发展结构，下的战略发展结构，谋求财务资源的一体化整合协同效应，实现集团整体利益谋求财务资源的一体化整合协同效应，实现集团整体利益目标最大化。目标最大化。导学导学第一单元第一单元 企业集团治理结构与财务管理体制企业集团治理结构与财务管理体制 教材的第一章、第二章教材的第一章、第二章第二单元第二单元 企业集团财务战略与预算控制企业集团财务战略与预算控制 教材的第三章、第四章教材的第三章、第四章第三单元第三单元 企业集团投资政策及管理策略企业集团投资政策及管理策略 教材

3、的第五章、第六章、第七章、第八章、第九章教材的第五章、第六章、第七章、第八章、第九章 第四单元第四单元 企业集团融资政策及财务风险预警企业集团融资政策及财务风险预警 教材的第十章、第十三章教材的第十章、第十三章第五单元第五单元 企业集团股利政策与经营者薪酬计划企业集团股利政策与经营者薪酬计划 教材的第十一章、第十二章教材的第十一章、第十二章导学导学教教 学学 媒媒 体：体： 文文 字字 教教 材材 音音 像像 教教 材材 网网 络络 资资 源源学学 习习 方方 式：式： 自自 学学 为为 主主 辅辅 导导 为为 辅辅 电电 话话 答答 疑疑导学导学单元导学母母公司确立对子公司的股权控制公司确立

4、对子公司的股权控制 结构需要考虑的因素结构需要考虑的因素企业集团的本质及其基本特征企业集团的本质及其基本特征企业集团财务管理的基本特征企业集团财务管理的基本特征公司治理结构的涵义、内容公司治理结构的涵义、内容公司治理结构的基本模式与特征公司治理结构的基本模式与特征集团决策管理权利的结构层次划分集团决策管理权利的结构层次划分企业集团以全面预算为财务管理基本方式的运行基本程序企业集团以全面预算为财务管理基本方式的运行基本程序董事会、监事会、经营者各自的权责范畴董事会、监事会、经营者各自的权责范畴财务总监委派制度及其类型与优缺点财务总监委派制度及其类型与优缺点集团管理体制选择需要考虑的因素及其主要内

5、容集团管理体制选择需要考虑的因素及其主要内容集权与分权管理体制集权与分权管理体制财务管理体制的涵义财务管理体制的涵义财务管理体制与经营管理体制的比较财务管理体制与经营管理体制的比较集团财务组织结构体系及其职能定位集团财务组织结构体系及其职能定位财务报告制度的基本内容财务报告制度的基本内容 经过经过9 9节的准备及自学时间及网上讲座、提问、答疑、讨论，节的准备及自学时间及网上讲座、提问、答疑、讨论，再进行辅导，进行重点难点问题讨论，使学生基本掌握本单元内容。再进行辅导，进行重点难点问题讨论，使学生基本掌握本单元内容。 本单元的重点、难点内容本单元的重点、难点内容 通过本单元知识的学习，要重点掌握

6、企业集团的本质，财务通过本单元知识的学习，要重点掌握企业集团的本质，财务管理特征，集团治理结构，及财务管理体制。管理特征，集团治理结构，及财务管理体制。 章章 节节 学时数学时数 教学时数教学时数 自学时数自学时数 第一章第一章 4 1 34 1 3 第二章第二章 8 2 68 2 6目的要求目的要求学时安排学时安排学习方法学习方法单元导学单元导学第一单元第一单元 1 1、企业集团的本质及其基本特征、企业集团的本质及其基本特征 P2P2 2 2、企业集团财务管理的基本特征企业集团财务管理的基本特征 P5P5 3 3、企业集团以全面预算为财务管理基本方式为运行基本程序企业集团以全面预算为财务管理

7、基本方式为运行基本程序 P8P8 4 4、公司治理结构的涵义、内容公司治理结构的涵义、内容 P13P13 5 5、公司治理结构的主要模式及特征公司治理结构的主要模式及特征 P17P17 6 6、母公司确立对子公司的股权控制结构需要考虑的因素母公司确立对子公司的股权控制结构需要考虑的因素 P18P18 7 7、集团决策管理权力的结构层次划分集团决策管理权力的结构层次划分 P20P20 8 8、集权与分权管理体制集权与分权管理体制 P21P21 9 9、集团管理体制选择需要考虑的因素、及其主要内容集团管理体制选择需要考虑的因素、及其主要内容 P22P22 10 10、董事会、监事会、经营者各自的权

8、责范畴董事会、监事会、经营者各自的权责范畴 P29P29 11 11、财务管理体制涵义财务管理体制涵义 P31P31 1212、财务管理体制与经营管理体制的比较财务管理体制与经营管理体制的比较 P37P37 13 13、集团财务组织结构体系及其职能定位集团财务组织结构体系及其职能定位 P35P35 14 14、财务报告制度的基本内容财务报告制度的基本内容 P40P40 15 15、财务总监委派制度及其类型与优缺点财务总监委派制度及其类型与优缺点 P44P44本单元的重点、难点内容本单元的重点、难点内容 单元导学单元导学第一单元第一单元 1、 企业集团的本质（集团组建的宗旨、管理的宗旨）多个法人

9、构成的联合体、实现资源聚集整合优势以及管理协同优势 2、 企业集团的基本特征 企业集团最大的优势体现为资源的聚集整合性与管理的协同性。 母公司、子公司以及其他各成员企业必须遵循集团一体化的统一“规范”。 确立的规范有利于实现集团整体和成员企业个体利益最大化。 作为管理总部的母公司必须充分发挥核心主导功能并制定集团组织章程、发展战略、管理政策、管理制度等为集团整体及其成员企业的协调有序运行确立行为的基本规范与准则。第一单元第一单元财务管理财务管理 财务管理主体 财务管理目标 财务管理客体 财务管理方式 财务管理环境企业集团 实现市场价值与 资金或价值 全面预算制度 为企业集团市场的 特征 所有者

10、财富最大化 运动范畴 进入投资的组合、转 特征 特征 特征 移与退出创造好的 一元中心下的多 成员企业个体财务 资金运动涉及到 与单一法人制企 金融环境提供财务层级复合结构 目标对集团整体财 多个理财主体及 无本质区别,只是 资源支持 务目标在战略上的 不同层面和广泛 在预算结构及运 特征 统合性 的财务活动领域 作的复杂程度上 拥有广泛而畅通的 大的多 融资投资通道，可利 用的多种多样的融 投资手段并高效利用 第一单元第一单元 集团总部以投资中心身份，根据整体发展战略结构以及阶段性目标提出拟决策方案的总体预算框架，然后借助由上至下，由下而上，上下结合的预算组织程序。从市场竞争强制以及人力资源

11、、生产资料资源、技术信息资源、管理资源等各项经济资源有效支持能力角度，对拟决策方案进行全方面分析、分解、论证与上下反馈、沟通、协调。一旦所拟方案为集团总部确定，并且具体落实为各层阶成员企业、责任单位、责任人的责任预算或责任目标时，便具有了一种强制性约束效力，必须调动一切潜能严格实施，竭力达成。第一单元第一单元 所谓公司治理结构是指一组联结并规范公司资本所有者、董事会、经营者、亚层次的经营者、员工以及其他利益相关者彼此之间权责利关系的制度安排。 包括产权制度、决策与督导机制、激励制度、组织结构、董事问责制度等基本内容。公司治理结构的涵义公司治理结构的涵义公司治理结构的内容公司治理结构的内容第一单

12、元第一单元 外部人模式（英美）内部人模式（日德）金融市场的深度和广度高低直接融资比例高低股权结构集中程度低高银行持股低高公司间持股低高股份转手高低剩余价值归属者股东长期雇员董事会构成股东代表关系企业的法理管理层作用股东代理人、假设在经理市场上个人会追求最大信誉集团领导会使公司繁荣，并追求最大信誉对管理层的监控依 资本市场董事会“用脚投票”依 资深经理、同事、银行“用手投票”雇员作用雇员要根据合同为企业服务雇员为企业集团成员工资决定由市场决定由资历和评估能力决定第一单元第一单元 股权控制结构既产权结构、股权结构。母公司对子公司股权配置应充分发挥资本杠杆效应与确保对子公司的有效控制。 子公司的重要

13、程度 股本规模与股权集中程度 市场效率 股权控制结构股权控制结构需要考虑的因素需要考虑的因素母母公司确立对子公司的股权控制结构需要考虑的因素公司确立对子公司的股权控制结构需要考虑的因素第一单元第一单元集团决策管理权利的结构层次划分集团决策管理权利的结构层次划分 集团战略发展结构 股权控制与公司政策及其 制度保障体系的制定解释与调 整权，集团管理 体制的选择与调整权 对集团战略发展结构与股权控 制结 构产生直接或潜在重大影响事 宜的决策管理权以及非常例外事项的处置权 对集团战略发展结构与 股权 控制结构不构成重大影响 或产生一般影响 事宜的决策管理权 就集团总部角度来看，属于一般的日常性的生产、

14、经营财务与人事权等 子公司等成员企业对于自身内部职能部门、责任单位以及下属更低层阶企业的管理决策权 13425第一单元第一单元集权制分权制 对企业集团产生重大影响或较大影响的事项的决策权均集中于管理总部。 第一、二层权力结构层面全部权力独揽于母公司或管理总部。集权与分权只在于第三、四、五权力层次，如果子公司等成员企业在第三、四、五层次上拥有了大部、甚至全部的自主权，则体现为一种分权特征，否则为集权型 总部在保持着重大决策权前提下，将之以外事宜的决策权更多地授予了子公司或成员企业。集权与分权管理体制集权与分权管理体制第一单元第一单元 同样属于资本型子公司以及涉及 资本运作活动的公司大多实施集 资

15、本型企业集团 权管理 不涉及资本运作或纯粹属于生产 经营实体的子公司一般采取分 权管理 集团总部或者控股的核心企业具 有强大的产业优势且各成员企业1、集团的不同类型 产业型企业集团 产生高度的依附性，集团总部有 相当大抉择权 否则集团总部没有独立选择权 总部依托资本纽带关系顺势对全 资子公司择取集权或分权管理体 管理型企业集团 制 全资子公司对其下属成员企业同理集团管理体制选择需要考虑的因素及其主要内容集团管理体制选择需要考虑的因素及其主要内容第一单元第一单元 初创阶段集权 定向发展阶段集权制总体框架下的初 步分权管理2、不同发展阶段 分权程度扩大以至充分分权阶段把握 好分权与控制的力度 成熟

16、阶段集权与分权交互融合，顺应 环境变化不断创新变革集团管理体制选择需要考虑的因素及其主要内容集团管理体制选择需要考虑的因素及其主要内容第一单元第一单元 对与集团核心能力、核心业务密切相关的 子公司的经营活动 集权 3、战略规划 对与集团核心能力、核心业务密切关系一 般甚至没有影响的成员企业 分权 集团管理体制选择需要考虑的因素及其主要内容集团管理体制选择需要考虑的因素及其主要内容第一单元第一单元董事会、监事会、经营者各自的权责范畴董事会、监事会、经营者各自的权责范畴第一单元第一单元 决策与督导（包含建立激励制度） 决策母公司发展战略、管理政策与其他重大事宜、督导母公司经营者履行受托责任：决策集

17、团整体及公司的发展战略、管理政策及其它重大事宜，督导子公司及其经营者贯彻总部战略与政策，实现资本保值与增值目标。第一单元第一单元 代表除少数大股东，以外的上述各利益相关者权益并直接对这些利益相关者负责，依此对董事会特别是少数控股大股东的决策行为发挥制衡与监督作用。在企业中，监事会没有决策权，但对决策内容及其实施过程拥有知情权与审计监督权，对董事会及经营者有损中小股东及其它利益相关者权益的决策行为有权提出非直接干预性的纠正要求。如果不能为董事会采纳，可以借助社会与法律的力量对董事会施加压力。监事会必须保守企业的商业秘密，不得损害企业合法的市场形象。第一单元第一单元 作为受托人的经营者，必须依据委

18、托代理契约行使日常经营管理决策权，承担相应的风险责任，并接受委托者-董事会的督导。 第一单元第一单元 财务管理体制亦称财务体制，是企业管理当局或集团总部为界定各方面财务管理的责权利关系，规范理财行为所确立的基本制度，是企业或企业集团管理体制的重要组成部分，包括财务组织制度，财务决策制度、财务控制制度三个主要方面。 第一单元第一单元财务管理体制经营管理体制研究范畴财务管理方面不仅包括财务管理，还包括经营管理以及总务人事管理等管理目标实现现金或资 金运转的高效率实现集团整体价值最大化集权或分权的考虑发展战略需要和控制问题发展战略的需要总部或核心企业拥有强大产业，市场网络、技术信息及复合优势没有股权

19、控制关系实施集权控制是困难的没有股权控制关系可实施集权控制激发各企业的 积极性、创造性、责任感集权分权第一单元第一单元第一单元第一单元 1、为母公司董事会财务战略、财务政策、基本财务制度，重大融投资及分配方案的制定、决 策提供信息支持、发挥 财务 上的咨询参谋作用。 2、在母公司董事会的直接监督下，在集团整体范围内负责财务战略、财务政策的组织与实施工作，并对组织与实施的效果负责。 3、必须从财务角度协助总经理高效率地完成受托责任目标，并在预算管理委员会中发挥突出作用，居于预算控制体系的枢纽地位。 4、负责财务战略预算的编制、实施与监控。 5、规划集团的最佳资本结构，并规划资本来源渠道。 6、协

20、调集团内外部各利益相关者间的财务关系。 7、检查、监督各级财务机构对财务战略、财务政策、基本财务制度、财务预算等的贯彻实施情况，同时建立 绩效衡量的标准化制度并实施业绩考核，最后需要将检查与考核的结果报告于母公司总经理，并通过总经理提交董事会、监事会。 8、强化财务风险检测与危机预警功能，建立财务风险监测与危机预警体系。 第一单元第一单元 1、财务战略、财务政策的制定权，调整变更权、解释权、督导实施权； 2、财务管理体制、财务组织机构选择、设置与调整变更权、以及总部与子公司高层财务人员的聘任、委派、解职权； 3、对母公司战略目标与控股权结构产生直接或潜在重大影响的财务活动的决策权以及非常例外财

21、务事项的处置权 第一单元第一单元 1、通过引入银行的结算、信贷、调控职能。对集团内部各单位的现金或资金实施中介服务，运营监控，效果考核与信息反馈。 2、集商业银行金融管理与企业集团财务管理功能于一身，主要通过“结算管理”和“信贷管理”来做好集团内部现金或资金收付及融通调剂工作，并及时将集团总部的经营管理意图通过内部存贷 款利率、额度等政策的调整贯彻于各子公司及其成员企业。 3、在集团内部发挥着资金信贷中心、资金监控中心、资金结算中心和资金信息中心的多项职能。 第一单元第一单元 较之财务结算中心，财务公司存在着三大区别 1、财务公司具有独立的法人实体地位。 2、财务公司除了具有财务结算中心的基本

22、职能外，还具有对外融投资职能。 3、在集权财务体制下，财务公司在行政与业务上接受母公司财务部的领导，但二者不是一种隶属关系。在分权财务体制下，母公司财务部对财务公司主要发挥制度规范与业务指导的作用。 第一单元第一单元 1、母公司必须遵循或维护子公司作为独立法人的权利与地位，特别是财务方面的合法权益。 2、子公司必须遵循总部的财务战略、财务政策，将子公司自身的财务活动纳入集团的一体化范畴。 第一单元第一单元 1、负责事业部财务战略预算的编制，上报与组织实施。 2、贯彻执行集团总部的财务战略与财务政策。 3、实施对事业部下属子公司或工厂等的财务运作过程的考核。 4、依据总部业绩衡量标准，强化对子公

23、司、工厂等的管理绩效考核。 5、规划与调控事业部范围内各子公司或工厂之间的资金配置。 注：事业部财务机构在业务上接受集团财务总部的直接领导与控制，其财务经理由总部直接委派;在行政上隶属于事业部部长，必须从财务角度协助事业部部长完成经营管理的责任 目标。 第一单元第一单元财务信息质量标准 有用性、重要性。 财务信息报告标准 绝对报告标准、限制性报告标准。财务信息报告内容结构 核心主导业务、相关非主导业务、非相关业务。财务信息报告组织程序。财务信息报告组织程序。第一单元第一单元财务报告制度的基本内容财务报告制度的基本内容 不同业务类型财务信息报告的时间如何安排。 子公司等成员企业的哪些部门应提供上

24、述各种必要财务信息，具体由谁最终出具，并对信息含量与质量承担责任。 在程序上是逐级筛选、汇总上报或直接报送总部。 上报信息的使用对象是谁，由哪一部门的专人接受。 重大信息处理意见由谁出具，并上报更高层次的管理部门或管理人员。 管理总部或层级汇总单位对上报的财务信息应建立怎样的筛选、反馈制度。 为了确保财务信息的质量，在制度上应当建立怎样的信息跟踪制度与牵制机制。 财务信息报告组织程序。财务信息报告组织程序。第一单元第一单元 母公司为维护集团整体利益，强化对子公司经营管理活动的财务控制与监督，由母公司直接对子公司委派财务总监，并纳入母公司财务部门的人员编制，实行统一管理与考核奖罚的财务控制制度与

25、方式。 财务总监委派类 型 财务监理委派制 财务监事委派制财务主管委派制第一单元第一单元 1、作为财务监事，实施的是母公司对子公司投资所有权的一种监督与约束机制。 2、财务监事并非属于子公司的经营者阶层，不能直接介入子公司的日常决策管理事务，因而对经营者的管理决策后果并不负有直接的行为责任。 3、财务监事委派制融会着较大程度的“人治”性质。 财务监事委派制 优 点 缺 点 较大程度上弥补了在权力下放情况下子公司产权主体虚 置以及监督机制乏 力的缺陷。第一单元第一单元 1、财务主管的双重身份本身就是一对矛盾。 2、就本质而言，财务主管委派制不属于财务监督范畴，而首先是一种财务决策机制。 3、关于

26、对财务主管的激励问题。 4、财务主管委派制固有的“人治”性的缺陷。 财务主管委派制 同时兼有子公司经营者助手与母公司决策代表的双重身份与职责。 优 点 缺 点第一单元第一单元 同时赋予财务总监代表母公司对子公司实施财务监督与财务决策的双重职能。 财务监理委派制 优 点 缺 点 1、双重职能矛盾。 2、“人治”缺陷第一单元第一单元财务战略的涵义、特征与类型财务战略的涵义、特征与类型财务战略规划的影响因素财务战略规划的影响因素财务战略目标定位财务战略目标定位初创期财务战略实施策略初创期财务战略实施策略发展期财务战略实施策略发展期财务战略实施策略成熟期财务战略实施策略成熟期财务战略实施策略调整期（再

27、生期）财务战略实施策略调整期（再生期）财务战略实施策略财务战略实施的保障体系财务战略实施的保障体系 预算控制的涵义与特征及指导思想预算控制的涵义与特征及指导思想 单元导学单元导学 预算控制的循环预算控制的循环 预算管理组织的构成极其权责定位预算管理组织的构成极其权责定位 预算执行组织的责任体系预算执行组织的责任体系 预算编制的组织程序预算编制的组织程序 预算目标规划的原则预算目标规划的原则 产业型企业集团预算目标规划产业型企业集团预算目标规划 资本型企业集团预算目标规划资本型企业集团预算目标规划 资本预算的涵义资本预算的涵义 母公司对子公司资本分配预算母公司对子公司资本分配预算 经过15学时的

28、准备、自学时间及网上讲座、提问、答疑、讨论，再进行辅导，进行重点难点问题讨论，使学生基本掌握本单元内容。 通过本单元知识的学习，重点掌握财务战略目标定位、策略；财务战略实施的保障体系；预算管理组织的构成及其权责定位；预算编制的不同程序及其要点；预算目标确定应遵循的基本原则与衡量指标；产业型，资本型企业集团预算目标规划要点；资本分配预算的基本内容。 章 节 学时数 教学时数 自学时数 第三章 12 3 9 第四章 8 2 6本单元的重点、难点内容 目的要求学时安排学习方法单元导学单元导学 1.财务战略的含义、特征、与类型 P52 2.财务战略规划的影响因素 P59 3.财务战略目标定位 P61

29、4.初创期财务战略实施策略 P65 5.发展期财务战略实施策略 P68 6.成熟期财务战略实施策略 P71 7.调整期财务战略实施策略 P75 8.财务战略实施的保障体系 P85 9.预算控制的含义与特征 及指导思想P86 10.预算控制循环 P86 11.预算管理组织的构成及其权责定位 P89 12.预算执行组织的责任体系 P92 13.预算编制的组织程序 P95 14.预算目标规划的原则 P98 15.产业型企业集团预算目标规划 P99 16、资本型企业集团预算目标规划p100 17.资本预算的含义 P102 18.母公司对子公司资本分配预算 P103本单元的重点、难点内容 单元导学单元导

30、学 是为适应公司总体的竞争战略而筹集必要的资本，并在组织内有效地管理与运用这些资本的方略，是公司战略（生产战略、营销战略、财务战略）的重要组成部分。 支持性、互逆行、动态性、全员性。 财务战略的涵义 财务战略的类型财务战略的类型财务战略的特征财务战略的涵义、特征与类型财务战略的涵义、特征与类型初创期财务战略成长期财务战略成熟期财务战略调整期财务战略按财务管理对象分按总部经营方针划分按生命周期分筹资战略投资战略分配战略稳固发展型财务战略防御型财务战略扩张型财务战略维持型财务战略调整型财务战略放弃型财务战略清算型财务战略 财务战略的类型为公司财务战略定位与实施提供了前提 资本市场为财务战略的制定，

31、尤其是筹资战略的制定提供了前提 资本市场为财务战略的实施提供了依据 资本市场是引导资源向高效率产业部门或企业流动的依据 财务战略的制定与实施需要高层管理者介入 风险厌恶者一稳健型财务战略 风险中庸者一介入稳健型激进型之间 风险偏好者一激进型财务战略 不同的公司治理有不同的战略决策 不同的公司治理机制会产生不同的战略决策与选择程序 不同的公司治理结构会产生不同的战略导向 资本市场管理者风险治理结构财务战略规划的影响因素财务战略规划的影响因素 依据核心能力与战略发展结构规划，整合财务资源优势优化配置结构与理财行为规范，为集团战略目标的实现提供财务上的支持与服务。 财务战略目标定位财务战略目标定位初

32、创期财务战略实施策略初创期财务战略实施策略 1 1、企业集团产品产量规模不是很大、企业集团产品产量规模不是很大, ,规模效规模效益还没有完全发展出来益还没有完全发展出来 2 2、初创期没有规模优势、初创期没有规模优势, ,市场缺乏对企业集市场缺乏对企业集团产品的认知与了解团产品的认知与了解 3 3、在需要大规模扩张时、在需要大规模扩张时, ,面临着融资环境相面临着融资环境相对不利问题对不利问题 4 4、企业集团的核心能力还没有完全培养成熟、企业集团的核心能力还没有完全培养成熟 5 5、企业集团的管理水平还没有提升到一个较、企业集团的管理水平还没有提升到一个较高的层次高的层次 6 6、企业集团的

33、未来发展没有完整的规划、企业集团的未来发展没有完整的规划, ,战战略管理处于较低的层次略管理处于较低的层次 1 1、股权资本型的筹资战略、股权资本型的筹资战略 2 2、一体化的投资战略、一体化的投资战略 3 3、无股利政策、无股利政策 举例说明一体化投资战略举例说明一体化投资战略 企业集团下属有两个事业部A和B,且分别下属三个不同的子公司.假定这6个子公司各自需新增项目投资均为100万元,其各自的预计收益情况如下表: 事业部A事业部B项 目 所 需资金新创收益项 目 所 需资金新创收益子公司110013010055子公司21001510050子公司3100510045总计30015030015

34、0事业部A和B下属子公司的新增项目投资收益表 金额:万元 举例说明一体化投资战略 假定集团总部只有400万元的资本可供投资:先按新创收益高低将各项目排序，然后再分别按分权式资本拨付: 事业部A子公司1、2 各100万元 事业部B 子公司1、2 各 100万元 集团整体收益=130+15+55+50=250万元 集权式资本拨付: 事业部A子公司1.事业部B子公司1、2、3 各100万元 集体整体收益=130+55+50+45=280万元因此初创期应采用一体化投资战略 举例说明一体化投资战略 1、全方位落实财务战略意图 2、确定财务战略实施计划(包括近期与未来的财务发展规划 ） 在公司发展规划基础

35、上,确定近期与未来三年的资本支出项目计划 针对资本支出规划,确定集团成员企业的融资规划 (融资时间,融资方式选择,融资金额的大小） 谨慎对待股利发放 3、财务管理以生产与研究开发为依据 发展期财务战略实施策略发展期财务战略实施策略 1 1、快速发展的企业集团面对巨大的现金需求、快速发展的企业集团面对巨大的现金需求 2 2、技术开发的巨额资本投入形成大量固定资、技术开发的巨额资本投入形成大量固定资产产, ,并计提大量折旧并计提大量折旧 3 3、投资欲望高涨可能导致盲目性增加、投资欲望高涨可能导致盲目性增加 1 1、相对稳健型的筹资战略、相对稳健型的筹资战略 2 2、适度分权的投资战略、适度分权的

36、投资战略 项目投资视其金额大小和对集团整体利项目投资视其金额大小和对集团整体利 益影响大小而确定不同的决策权层次益影响大小而确定不同的决策权层次 严格中小项目投资决策与管理严格中小项目投资决策与管理 采用灵活的项目资本供应方式采用灵活的项目资本供应方式 3 3、分配战略、分配战略 1 1、合理测定集团发展速度、合理测定集团发展速度 营销能力及销售增长率营销能力及销售增长率 融资能力融资能力 先利用集团内部可利用的财务资源，先利用集团内部可利用的财务资源，其次考虑外部市场的可用资源。其次考虑外部市场的可用资源。 2 2、主动谋求市场机会、主动谋求市场机会, ,充分利用各种金融工具充分利用各种金融

37、工具, ,积极融积极融资资 3 3、充分规划投资项目、充分规划投资项目 4 4、积极推进商业信用管理、积极推进商业信用管理, ,为企业落实财务战略服务为企业落实财务战略服务 5 5、当集团步入健康发展时期时、当集团步入健康发展时期时, ,为扩大集团规模为扩大集团规模, ,可采可采用各种灵活的方式来扩大自身规模用各种灵活的方式来扩大自身规模 成熟期财务战略实施策略成熟期财务战略实施策略 1 1、成本管理成为成熟期财务管理的核心、成本管理成为成熟期财务管理的核心 2 2、企业集团形成较大的现金净流入量、企业集团形成较大的现金净流入量 3 3、企业集团此时有足够的实力进行对外借款、企业集团此时有足够

38、的实力进行对外借款, ,以达到两个目的以达到两个目的, ,一是节税一是节税; ;二是提高股权资本报酬二是提高股权资本报酬 4 4、企业集团的股权资本价值或股票价值有可、企业集团的股权资本价值或股票价值有可能被市场高估能被市场高估 5 5、股东或出资者对企业集团具有较高的收益、股东或出资者对企业集团具有较高的收益回报期望回报期望 1 1、 激进筹资战略激进筹资战略2 2、积极利用市场资源、积极利用市场资源, ,置换企业资本置换企业资本 3 3、拓宽投资视野、拓宽投资视野, ,着眼于未来的投资方向的定位着眼于未来的投资方向的定位 4 4、扎实的成本管理战略、扎实的成本管理战略5 5、高股利分配战略

39、、高股利分配战略 1 1、从激励与约束机制相对等的角、从激励与约束机制相对等的角度出发度出发, ,完善公司治理完善公司治理. .理顺管理者的管理顺管理者的管理激励理激励 2 2、规范制度、强化财务控制、规范制度、强化财务控制 1、财务资源集中配置战略 2、高负债率筹资战略 3、高支付率的分配战略 1、强化财务的再集权,从制度与财务资源上保证战略的实施 2、改善与加强现金流量的管理 3、全面评估新进领域的财务可行性,提出并解决实施过程中的财务问题 调整期财务战略定位调整期财务战略的实施调整期（再生期）财务战略实施策略调整期（再生期）财务战略实施策略1 1、强化竞争观念、强化竞争观念, ,确立战略

40、意识确立战略意识 2 2、制定财务政策、规范理财行为、制定财务政策、规范理财行为 3 3、实施预算控制、实施预算控制, ,提高资源的配置效率提高资源的配置效率 4 4、再造组织结构、再造组织结构, ,增强竞争能力增强竞争能力 5 5、优化信息系统加大监控力度、优化信息系统加大监控力度 6 6、改革用人机制、改革用人机制, ,塑造企业家精神塑造企业家精神 财务战略实施的保障体系财务战略实施的保障体系 将企业的决策目标及其资源配置规划加以量化,并使之得以实现的内部管理活动或过程 风险自抗权力制衡以人为本 以市场开拓为龙头,以效率和效益为核心。包括两层含义:一是建立开放型的预算控制体系二是确立财务管

41、理预算体系中的枢纽地位 预算控制预算控制( (预算管理预算管理) )指导思想指导思想特特 征征 预算控制的涵义与特征及指导思想预算控制的涵义与特征及指导思想 责任落实与推动实施责任落实与推动实施业绩报告与偏差诊治业绩报告与偏差诊治责任辨析与业绩评价责任辨析与业绩评价奖罚兑现奖罚兑现目标拟订与预算编制目标拟订与预算编制总结改进总结改进 1 12 23 34 45 56 6 预算控制的循环预算控制的循环 预算管理组织的构成极其权责定位预算管理组织的构成极其权责定位 母母公司董事会公司董事会预算管理委员会预算管理委员会预算编制预算编制预算监控预算监控预算协调预算协调预算信息反馈预算信息反馈 居于整个

42、预算组织,体系的核心领导地位,掌握着集团各项预算的终审权以及涉及资本性支出,企业并购等重大资本预算的最后批准权,同时对集团预算的日常执行情况与执行结果拥有监督,检查权. 1 1、集团预算政策、集团预算政策( (草案草案), ),预算目标预算目标( (草案草案), ),预算程序预算程序( (草案草案), ),考核奖罚标准考核奖罚标准( (草案草案) )的制定权的制定权 2 2、将集团预算提交经营者或董事会审核批准的、将集团预算提交经营者或董事会审核批准的报送权报送权 3 3、以获批准、以获批准, ,集团预算集团预算, ,下达执行与组织实施权下达执行与组织实施权 4 4、各项责任预算的审议、各项责

43、任预算的审议, ,监督监督, ,控制与调整修订权控制与调整修订权 5 5、预算执行业绩的考核权、预算执行业绩的考核权 6 6、预算纠纷的仲裁权、预算纠纷的仲裁权 公司或者结合其控股的核心公司或者结合其控股的核心子公司可构成集团子公司可构成集团”投资中心投资中心”，负责整个集团的战略规划负责整个集团的战略规划, ,战略管战略管理理 从收入、成本从收入、成本, ,利润角度对利润角度对”投资中心投资中心”的预算目标发挥支持的预算目标发挥支持作用作用, , 及产品及产品市场组合问题市场组合问题是对利润中心进一步支持是对利润中心进一步支持 投资中心投资中心 利润中心利润中心 成本中心成本中心 金字塔式预

44、算责任体系金字塔式预算责任体系 预算执行组织的责任体系预算执行组织的责任体系 预算编制的组织程序预算编制的组织程序 一是符合企业集团治理结构的要求,在体现出 资人报酬期望,协调各成员企业相互利益关系的基础上,通过预算的编制与实施,发挥集团资源与管理的整合协同效应,确立集团持续发展的竞争优势地位. 二是符合高效,良性预算机制的内在要求,贯彻全员民主参与的人本管理思想,使编制形成的预算具有广泛的群交基础 所谓由上至下的预算编制程序就是依据集团治理结构与权 层次顺位,按照由母公司董事会,母公司经营者,预算管理委员会到各层级的预算执行组织或责任中心,直至具体岗位人员的顺序进行预算编制的过程. 基本步骤

45、基本步骤 因公司董事会依据公司股东大会的决议,结合同行业平均资本报酬率和集团战略发展规划及阶段性管理目标,对母公司经营者提出预算年度应达到的基本预算目标,特别是资本报酬率目标.并对因公司经营者目标完成效果制定考核与奖罚标准,同时提出预算管理的基本政策. 母公司经营者根据董事会的要求,结合集团发展战略目标, 资源素质与配套程度及市场竞争需要,就集团整体角度提出预算年度完成母公司懂事会目标的基本任务,及应达到的指标值. 步骤一步骤一步骤二步骤二 预算管理委员会依据母公司董事会和经营者提出的预算年度的基本任务和应达到的各项指标值.综合集团的各顶资源状况,编制企业集团年度预算(草案)并按照预算组织结构

46、或责任层次向各中层次预算执行组织,提出主要任务与责任目标(初步),编制责任预算(草案),并制定相应的考核奖励标准. 中层预算执行组织就预算管理委员会提出的责任目标，在本责任层次范围内主要从各项可控性经济资源及其潜力等方面进行可行性论证（若有新投资立项须经财务、技术等部门论证），并进一步将各项责任目标分解到下属各基层预算执行组织,并确定相应的奖罚考核标准. 步骤三步骤三步骤四步骤四 基层预算执行组织接到分解下来的任务与指标后,按与中层组织同样的程序进行论证和进一步分解,直到落实到车间、工段、班级及个人等,同时确定相应的考核指标 母公司经营者并预算管理委员会召集中层预算执行组织,主要负责人大会,或

47、分头单独与各中层预算执行组织负责人,以协商或与强制相结合的方式,就其任务目标进行专题论证会 当集团预算目标及各层次的责任目标论证通过或基本通过后,母公司董事会或经营者便全面授权预算管理委员会汇编出正式的企业集团预算与责任预算,经母公司董事会批准后,下达各层次预算执行组织正式实施 。 步骤五步骤五步骤七步骤七步骤六步骤六 由下而上的预算编制程序与由上至下的预算编制程序相对应,是逆集团治理结构及权责层次顺位而进行的预算编制的过程 基本步骤 基层预算执行组织根据母公司董事会,经营者及预算管理委员会提出的预算管理政策与预算编制的指导性原则以及对各层次责任预算的内容、时间等要求，结合自身业务范围与情况，

48、在召开下属责任单位以及全体员工大会的基础上，提出自身可以完成的任务指标，及支持理由，并以书面形式提交中层(或基层上一级)预算执行组织 。步骤一步骤一 中层预算执行组织以所属下一级或基层预算执行组织可以完成的任务指标为基础，结合本责任层次的实际情况，汇总调整为本责任层次可以完成的任务指标，连同支持理由及有关投资立项可行性分析(通常需经由财务部门与技术部门等参与论证)等一并提交集团预算管理委员会 。步骤二步骤二 预算管理委员会接到各中层预算执行组织提出的可以完成的任务指标及支持理由后，依照母公司董事会资本报酬率要求和集团资源状况整体资源状况,整体环境形势,特别是竞争需要的以及发展战略规范,提出集团

49、整体的预算初步目标及可行性论证，特别要责成母公司财务部,就财务资源的配套情况做出可行性预算草案，同时对各中层的预算执行组织提出的任务指标分别作相应调整，并说明理由.然后将集团整体的初步预算目标及可行性论证，各中层预算执行组织的责任目标及支持理由报请母公司经营者直到母公司董事会审议 。步骤三步骤三 母公司经营者会同预算管理委员会,召集各中层预算执行组织负责人会议，结合市场环境形势，董事会要求,集团发展战略,资源支持能力等，对各中层预算执行组织所提出的能够完成的任务指标进行调整 。步骤四步骤四 中层预算执行组织就调整后的任务指标,召集所属基层预算执行组织负责人会议,就母公司经营者并预算管理委员会提

50、出的任务指标调整要求及支持理由通告各基层预算执行组织负责人,并对各基层预算组织原来提出的任务指标做出相应调整,责成各基层预算组织就调整后的任务指标进行挖潜并提出各自的支持理由。然后将任务指标调整后的可行性论证理由提交预算管理委员会。 步骤五步骤五 预算管理委员会接到各中层预算组织重新提交的任务指标及可行性报告或支持理由后，与各中层预算执行组织主要负责人进一步做出协商研究。通过反复协商并辅之以强制措施，最终达成集团及各层级预算执行组织的责任目标并辅之以相应的业绩考核奖罚标准，连同支持理由提交母公司经营者审定直至母公司董事会裁决.如母公司董事会裁定通过，母公司经营者便责成或通过预算管理委员会正式编