企业集团财务管理培训课件.pptx

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1、（集团财务与一般财务区别，本课程重点）比较比较一般财务一般财务集团财务（课程重点）集团财务（课程重点）导向财务管理目标（利润）集团财务最大化（企业价值、EVA）对象财务活动财务关系筹资部分：并购重组、集团整体上市、筹资变更投资部分：同一般财务运营部分：内部资本市场分配部分：内部转移价格、大股东挖掘与支持行为核心价值管理价值管理：预算与内部控制业绩评价（重点是EVA）地位企业管理的重要部分同一般财务基础理论财务管理结构同一般财务，但侧重于集团模式与财务体制构造 平时20%（包括作业10%、网上课堂BBS10%） 期中10% 期末70%一、企业集团相关概念界定一、企业集团相关概念界定对于企业集团的

2、内涵，不同的国家所持观点各异。 日本日本是最早使用“企业集团”概念的国家，这在各种经济辞典以及学者的著作中可以得到充分的体现，其中经济辞典主要有斐阁经济辞典、经济学辞典、经营学大辞典、MIT日本经济百科全书、现代日本经济事典，而学者包括山田一郎（1971）、今井贤一（1976）、坂本恒夫（1998）等都对“企业集团”进行过定义。 欧美欧美等国家虽没有明确的“企业集团”概念，但是以垄断形式存在的卡特尔（Cartel）、辛迪加（Syndicate）、托拉斯（Trust）和康采恩（Konzern）以及各种利益集团，在西方各国的经济生活中一直发挥着企业集团的功能。 中国中国的企业集团出现的比较晚，中国

3、企业管理百科全书（1984）中才有提及“联合公司（ComPlex）”的概念。随后“企业集团”的名称才在国家政府的文件中不断出现，还有些是在地方政府的文件中有所提及。综合而言综合而言，学术界关于企业集团的概念有以下共识：第一，企业集团是一种不同于单体企业的特殊组织形态；第二，企业集团是由多个独立经营的企业构成的企业联合体；第三，联结这些企业的主要纽带是产权关系；第四，集团成员在独立运作的同时，又在发展战略及某些重大政策方面保持一致或相互协调；第五，集团内部存在着不同形式的监督约束机制。这些共识虽然没有包括企业集团的全部内涵，但据此已经可以理解企业集团的本质特征。因此，我们应撇开国家特点和所有制问

4、题，认为企业集团是一些具有相对独立性的企业，为了适应市场经营环境和企业内部组织的变化，按照特定要求和借助某些机制相互结合而组成的企业有机联合体。 含义：含义：企业集团是为了适应企业系列化生产和产业调整的要求而形成的企业间的联合。随着社会经济、科技发展的需要，企业集团逐步走上以产权为纽带的现代企业集团的基本模式。与传统企业集团形成相比，现代意义上的企业集团指一个实力雄厚的大现代意义上的企业集团指一个实力雄厚的大型企业为核心、以产权联结为主要纽带，并以产品、型企业为核心、以产权联结为主要纽带，并以产品、技术、经济、契约等多种手段、把若干个企业、事技术、经济、契约等多种手段、把若干个企业、事业单位联

5、结在一起，形成母子公司为主体，具有多业单位联结在一起，形成母子公司为主体，具有多层次结构的多法人的经济联合体。层次结构的多法人的经济联合体。 1企业集团是一个企业群体企业集团是一个企业群体 企业集团是由若干个具有独立法人地位的企业和事业单位所组成的法人联合体。 2企业集团是具有多层次组织结构的法人联合体企业集团是具有多层次组织结构的法人联合体 企业集团具有多层次的组织结构，包括核心层、紧密层、半紧密层和松散层。 3 3核心企业是实力强大的经济实体核心企业是实力强大的经济实体 核心企业是整个集团运转的中枢，是集团决策体系的领导机构，其本身实力的强弱对整个集团举足轻重。 4 4企业集团的参与者之间

6、必须通过一定的纽带组企业集团的参与者之间必须通过一定的纽带组成一个有机整体成一个有机整体 企业集团的连接纽带主要有两种：资本纽带和契约纽带。资本连接纽带应当是企业集团最基本、最主要的连接纽带，是企业集团得以稳定和发展的基础。 5实行多元化经营，具有多种功能实行多元化经营，具有多种功能 企业集团在经营范围上一般都实行多样化经营，在第一、二、三产业中广泛开展经营的，目的就是避免因竞争所带来的风险。同时，企业集团是一个具有多种功能的强有力的企业集体，不仅拥有生产中心、贸易中心，而且拥有研究开发中心、投资发展中心，具有很强的生产、贸易、研究开发及投资发展功能。多元结构多元结构： 企业集团是由多个法人企

7、业联合组成的集体，它不是单一经济实体和企业法人。这是企业集团与集团公司本质的区别。多种联结纽带多种联结纽带： 企业集团的联结纽带多种多样，大体上可分为生产协作，非交易协定和产权转移三大类。 多层次组织多层次组织： 按企业集团各成员与核心企业间连结纽带的差异和股权转移的比例，可将企业集团成员分为四个层次，即核心层、紧密层、半紧密层和松散层。 具有多种功能具有多种功能： 企业集团为达到其垄断性经营的目的，不仅要形成生产中心和贸易中心，还需要具备投资发展、研究开发、形象推广、文化传播及教育培训等多重中心功能，这对企业管理的系统化提出了更新更高的要求。多样化经营多样化经营：企业集团多样化经营的表现形式

8、有横向、纵向、混合多样化。它们都是提高市场竞争能力的重要手段。多样化经营使企业集团的经营过程更加复杂，管理形式更加多样。 多国化或跨区域经营多国化或跨区域经营：由于资源和市场的区域性或国际性差异，企业集团为了更有效地利用资源和获取更大的经济利益，一般都设立了跨区域或跨国度的子公司（分公司）或进行跨国化或跨区域的经营。 具有规模优势，政策优势具有规模优势，政策优势企业集团是多个单一企业的联合体，规模优势明显。企业集团总部对母公司和成员企业的融资活动提供支持的财务安排。同时企业集团所处行业很多是国家政策扶持的重点基础产业，具有中小企业无可比拟的政策优势。 具有放大效应具有放大效应由于企业集团内部是

9、以股权连接的多层次企业结构，企业集团自身或母公司的资本具有一定的负债能力，再投入到子公司形成子公司的资本后又产生新的负债能力，使资本的负债能力放大了，但同时风险也增大了，因此集团融资具有放大效应。 资金需求量大，回收期长资金需求量大，回收期长我国大型国有企业集团所处行业属于资本密集型行业，所需资金需求量大，壁垒相对高，民间资本的进入有一定的困难，而且有一个相对长的建设期和回收期。 企业集团内部多层次的管理关系企业集团内部多层次的管理关系： 第一个层次是法定关系，包括集团内部股东或法人和股东（或法人）之间的关系；股东（或法人）与董事会之间的关系，以及股东（或法人）对公司的义务责任和权利关系。 第

10、二个层次的关系是章程关系，包括集团内部集权、分权关系，战略和计划安排关系，总经理等高层管理人员的人事安排关系，内部交易关系等。 第三个层次的关系是协议关系，包括无形资产如品牌、技术、管理的享用关系、业务配套协作关系、资金信贷关系等。 第四个层次的关系是非约定协同关系，包括企业文化、企业形象的协同关系、国家政策、信息的传达与使用关系、集团成员企业职工关系等。 企业集团内部管理功能企业集团内部管理功能： 企业性管理功能企业性管理功能包括投资管理功能、资金管理功能、决策和计划管理功能、生产经营管理功能、市场营销管理功能、科技开发管理功能、物质供应管理功能、国际贸易管理功能、财务监控管理功能、审计结算

11、管理功能、人力资源管理功能以及行政事务管理功能。 社会性管理功能社会性管理功能包括服务功能、文化传播功能、政策约束传递功能、资源和利益的宏观调控功能、金融管理功能等等。 按照管理功能发挥作用的范围，又可把企业集团的管理功能分为整体性功能、局部性功能和混合性功能。企业集团竞争力总体分析 1. 竞争力总体水平有所提高 2. 竞争力发展模式相对均衡 3. 竞争机制好于竞争能力 4. 竞争力偏强的大企业集团数量增加 而且比重上升 5. 2005年竞争力50强 1. 竞争力总体水平有所提高2. 竞争力发展模式相对均衡3. 竞争机制好于竞争能力三、企业集团竞争力总体分析4.竞争力偏强的大企业集团数量增加而

12、且比重上升 特点:1）全部为制造业行业； 2）大多数已经建立现代企业制度； 3）绝大部分分布于发达地区； 4）大部分竞争能力和竞争机制比 较均衡。5. 2005年竞争力50强3. 百家领先企业集团总体分析四、领先指数设计和百家领先企业集团从地区来看： 百家领先企业集团聚集形势明显，东部地区的北京、上海、广东都是百家领先企业集团较多的省、区。 分东中西部地区来看，百家领先企业集团高度集中于东部地区。东、中、西部地区中百家领先企业集团的数量分别为84家、11家和5家。全国共有6家领先指数大于90.00的企业集团，全部属于东部地区，其中北京3家、上海2家、广东1家。从行业来看： 个数：制造业最多，4

13、6家。 领先指数：采矿业最高， 91.19。 1 中国石油化工集团公司 146243938（营业收入，下同） 2 中国石油天然气集团公司 127300293 3 国家电网公司 114073711 4 中国工商银行股份有限公司 49000400 5 中国移动通信集团公司 45185199 6 中国建设银行股份有限公司 40293700 7 中国人寿保险（集团）公司 37900940 8 中国银行股份有限公司 35227960 9 中国农业银行股份有限公司 33403700 10 中国中化集团公司 30897547 11 中国南方电网有限责任公司 28552483 12 宝钢集团有限公司 2468

14、3881 13 中国中铁股份有限公司 23461928 14 中国铁建股份有限公司 22614071 15 中国电信集团公司 22110274 16 中国建筑工程总公司 20715506 17 中国海洋石油总公司 1947885518 中国远洋运输（集团）总公司 19063965 19 中粮集团有限公司 18852644 20 中国联合网络通信集团有限公司 18804643 （一）集团成员关系的处理缺乏明确有力的依据。目前，处理集团成员关系的指导原则有三条：一是组织原则，即允许企业按照协议和章程的规定，自愿参加，自愿退出；二是经营管理原则，即统一经营战略，统一发展规划，统一开发主导产品等；三是

15、利益分配和经济往来原则，即照顾各方面的利益，做到利益均沾，风险共担。其间的经济交往，遵循平等、互利、有偿的原则，并在集团章程中规定。这些原则无疑都是正确的，但操作起来仍缺少明确的规范。 （二）在集团的统一经营中，被控股的成员企业及其持少数股权的股东(包括出资比例较少的出资人)所受损失很难处理。为了服从集团统一经营的战略，少数被控股的成员企业难免要舍长就短，甚至会遭受不应有的经济损失。在这种情况下，股东不可能得到股息，或得到极少的股息。持有多数股权的股东是集团公司，它为其决策承担损失是理所当然的。问题在于，拥有少数股权的股东(或出资较少的出资人)的利益如何得到保护。 （三）集团经营产生垄断的可能

16、性。应该肯定我国目前的企业集团，都不具有经济性垄断的现实性。但是，随着集团机制的完善和竞争力的加强，集团经营走向垄断的可能性是存在的。还必须指出，在集团内部经济控制关系尚未建立之前，一部分集团靠行政权力维系，并被行政权力赋予某些特权。由此，少数集团确实有某种行政型垄断趋势。它同经济垄断一样，危害社会主义竞争秩序。表现在： 1、企业集团内部联结纽带脆弱。 2、集团组织中母子公司关系没有理顺，母公司组 织职能定位不准确。 3、公司的治理结构没有发挥相应的监督与制衡作用 4、集团组织机构设置缺乏正确目标。 5、集团管理体制僵化，一成不变。 6、政府职能转变迟缓，条块分割、行政干预影响企 业集团健康发

17、展。傲慢与自负傲慢与自负仔卖爷田不心疼仔卖爷田不心疼中国企业兵败海外 大型国企的天然缺点是什么？很可能是因为拥有特权，先天地、天然地带有傲慢与自负的特点。这些特点使庞然大物们表面上看十分强大，但实际上又极度虚弱，极易遭受重大损失。以近两年间中国企业这一波海外出击为例，中国国企在海外遭受的损失可以说是巨大的： 中投公司海外投资损失近百亿美元，折合人民币约500亿元！ 中国平安投资荷兰富通200亿元血本无归， 国家开发行投资英国巴克莱银行损失上百亿元， 中信泰富投机亏损200亿港元， 中国远洋投机期货指数损失40亿元， 东航与国航等在投机期油的交易中巨亏300多亿元！ 中国铝业收购澳大利亚力拓公司

18、损失大约5百亿人民币， 短短不到一年的时间，中国大型国有企业海外投资亏损高达两千亿元！至于说，国家外汇局投入美国的1万多亿美元的债券损失将有多少，更可能是个天文数字。2000亿之巨，可以为中国普通老百姓谋多少福利！但是，这些巨大的国民财富就在这些大型国有企业的一次次犯错中付之东流！该警惕了，照这样下去，中国有再多的经济增长也赔不起这样的损失。成长综合症成长综合症一个快速成长的企业，往往会出现管理上的混乱，这主要是由于职责不清和人才素质差异引起的。从小企业演变成大企业，需要三个条件来支持： 1、完善的内部控制制度：企业内部免疫机制企业内部免疫机制 2、发育健全的管理组织：脊椎动物的骨架 3、明确

19、的战略：与别人不一样的存在 有人认为，内部控制制度是： 1、一种最优化、最简捷、最合理的作业标准； 2、一种授权体系和责任化体系； 3、一种衡量风险的基础。 公司失败都是由内部控制的失败引起的。 1、三九集团的财务风险 从1992年开始，三九企业集团在短短几年时间里，通过收购兼并企业，形成医药、汽车、食品、酒业、饭店、农业，房产等几大产业并举的格局。但是，2004年4月14日，三九医药（000999）发出公告：因工商银行要求提前偿还3.74亿元的贷款，目前公司大股东三九药业及三九集团（三九药业是三九集团的全资公司）所持有的公司部分股权已被司法机关冻结。至此，整个三九集团的财务危机全面爆发。 截

20、至危机爆发之前，三九企业集团约有400多家公司，实行五级公司管理体系，其三级以下的财务管理已严重失控；三九系深圳本地债权银行贷款已从98亿升至107亿，而遍布全国的三九系子公司和控股公司的贷款和贷款担保约在60亿至70亿之间，两者合计，整个三九系贷款和贷款担保余额约为180亿元。 三九集团总裁赵新先曾在债务风波发生后对外表示，“你们（银行）都给我钱，使我头脑发热，我盲目上项目。” 几个典型案例：几个典型案例：2 2、华源集团的信用风险、华源集团的信用风险 华源集团成立于1992年，在总裁周玉成的带领下华源集团13年间总资产猛增到567亿元，资产翻了404倍，旗下拥有8家上市公司；集团业务跳出纺

21、织产业，拓展至农业机械、医药等全新领域，成为名副其实的“国企大系”。进入21世纪以来，华源更以“大生命产业”示人，跃居为中国最大的医药集团。 但是2005年9月中旬，上海银行对华源一笔1.8亿元贷款到期；此笔贷款是当年华源为收购上药集团而贷，因年初财政部检查事件，加之银行信贷整体收紧，作为华源最大贷款行之一的上海银行担心华源无力还贷，遂加紧催收贷款；从而引发了华源集团的信用危机。 国资委指定德勤会计师事务所对华源集团做清产核资工作，清理报告显示：截至2005年9月20日，华源集团合并财务报表的净资产25亿元，银行负债高达251.14亿元（其中子公司为209.86亿元，母公司为41.28亿元）。

22、另一方面，旗下8家上市公司的应收账款、其他应收款、预付账款合计高达73.36亿元，即这些上市公司的净资产几乎已被掏空。据财政部2005年会计信息质量检查公报披露：中国华源集团财务管理混乱，内部控制薄弱，部分下属子公司为达到融资和完成考核指标等目的，大量采用虚计收入、少计费用、不良资产巨额挂账等手段蓄意进行会计造假，导致报表虚盈实亏，会计信息严重失真。 3 3、澳柯玛大股东资金占用风险、澳柯玛大股东资金占用风险 2006年4月14日，G澳柯玛（600336.SH）发布重大事项公告：公司接到青岛人民政府国有资产监督管理委员会关于青岛澳柯玛集团公司占用上市公司资金处置事项的决定，青岛市人民政府将采取

23、措施化解澳柯玛集团面临的困难。至此，澳柯玛危机事件公开化。 澳柯玛危机的最直接导火索，就是母公司澳柯玛集团公司挪用上市公司19.47亿元资金。澳柯玛集团利用大股东优势，占用上市子公司的资金，用于非关联性多元化投资（包括家用电器、锂电池、电动自行车、海洋生物、房地产、金融投资等），投资决策失误造成巨大损失。资金链断裂、巨额债务、高层变动、投资失误、多元化困局等众多因素，使得澳柯玛形势异常危急。 澳柯玛症结并非仅仅是多元化投资下资金问题，关键问题还有自身的管理模式，是鲁群生近17年的家长式管理模式。鲁群生在特定环境中创业成功，然而在扩张中缺乏应有的风险意识，澳柯玛近亲繁殖任用领导现象是企业对市场缺

24、乏应有的敏感度。 以上以上3 3个案例的归纳与分析个案例的归纳与分析 以上案例，简单归纳如下：多元化投资引发资金链断裂的重大风险，其主要原因是决策失误、非主业/非相关性投资、快速扩张、过度负债等。 以上这三家大型国有企业，都是通过多元化投资实现快速扩张的，又是以高度依赖借款支撑其快速扩张的，最终引发了整个集团危机。应当说此类操作模式及其风险发生案无论是国外还是国内并不鲜见：比如1997年日本发生的八百伴（YOHAN）破产案（日本战后最大的一宗企业破产案）；又比如2004年国内发生的德隆系崩溃案。 企业多元化投资，包括非主业投资和非相关性投资，是进入一个新的行业领域，企业往往对其认识模糊，容易引

25、发决策失误；另外，高度依赖借款投资，是引发风险发生的重大诱因。也即多元化投资伴随的经营风险和财务风险都很大，因而发生的概率和损失也会很大。尤其在中国，金融体制对大型国有企业的纵容和资本市场监管不力，都提高了此类风险发生的概率。 另外，多元化投资风险很多都归因到决策失误，尤其是企业高层管理人员出现强势个体领导时，特别容易受到领导个人权威的影响，使个人决策代替或凌驾于集体决策，致使导致“成也萧何、败也萧何”。 36 集团总部管理定位集团总部管理定位确立起两条融会互动的集团生命线：确立起两条融会互动的集团生命线：优势的优势的产业发展线产业发展线-核心竞争力；核心竞争力；高效率的高效率的管理控制线管理

26、控制线-核心控制力核心控制力。企业集团总部管理定位：企业集团总部管理定位：着眼于着眼于资源整合效应和管理协同效应；资源整合效应和管理协同效应；着眼于着眼于战略规划；战略规划；着眼于着眼于保障战略的实施。保障战略的实施。五、企业集团组织架构类型（一）组织架构类型 企业集团是由多个企业法人组成。企业集团作为一个企业联合体，自身不是法人实体，而是由许多单一法人组成的联合体。具有共同利益的各个法人企业以各种关系为纽带联合成为企业集团，企业集团的组织架构是指企业集团总部与下属企业之间的组织关系，具有多样性与开放性的特点。 企业集团的组织架构一般包括四个层次：核心层、紧密层和半紧密层和松散层。 核心层：具

27、有母公司性质的集团公司，在企业集团中处于中心地位，起主导作用； 紧密层：由被集团公司控股的企业组成，每一个骨干企业都是法人企业，独立核算、自负盈亏，与核心层是子公司和母公司的关系； 半紧密层：由集团公司参股的企业组成，其特征是专业化程度高，与某个骨干企业有固定协作配套关系，经济上、法律上独立，是法人企业。与紧密层企业一般是子公司和母公司的关系； 松散层：由承认集团章程、与集团公司有互惠性稳定协作关系的企业组成，集团很少甚至没有掌握协作企业的股权，集团与协作企业主要通过生产技术领域发生联系。企业集团的组织结构有多种分类方法企业集团的组织结构有多种分类方法 1.依据威廉姆森的企业组织结构分类依据威

28、廉姆森的企业组织结构分类 (1)U 型结构 (2)H 型结构(3)M 型结构 (4) 扁平组织结构 2.依据母公司对子公司管理的集、分权的程度依据母公司对子公司管理的集、分权的程度(1)依托型企业集团(2)独立型企业集团(3)多总部型企业集团 (4)混合型集团公司 3、按照职能、对象的不同、按照职能、对象的不同(1)职能型组织结构(2)事业部型组织结构(3)矩阵型组织结构42 企业集团是以产权关系为纽带，由众多企业法人共同组成的联合体。按产权关系的紧密程度，可将企业集团各成员划分为四个层次：核心层、紧密层、半紧密层和松散层。其中，紧密层是指由核心层掌握实际控制权的成员企业，两者是母子公司关系，

29、构成了企业集团的主体，其管理活动相应成为集团管理活动的核心内容。（二）基本结构中母子公司关系（二）基本结构中母子公司关系1、母公司、母公司 母公司（Parent Company）是企业集团中起主导作用的核心企业。称集团公司或集团总部。特征:（l）母公司是法人，企业集团是非法人；（2）母公司对外代表企业集团，对内影响集团成员企业的发展战略、产品类型等，在集团中起主导作用；（3）母公司是企业集团中通过股权联结获得控制地位的核心公司。分类： 按经营目标不同： 非产业经营型控股公司：纯粹资本经营性公司 产业经营型控股公司：资本经营与产业经营相结合的公司。 产业经营型控股公司按不同的功能类型，可划分两类

30、：单纯管理型控股公司（Pure Group-Company）、混合经营型控股公司（Mixed Group-Company）。452.子公司子公司子公司（Subsidiary Company）是相对于母公司而言的法人企业，母公司是子公司的出资者，子公司的资本金全部或部分来源于母公司的投资。由一级子公司再投资设立的公司为二级子公司。根据实际控制原则，子公司可以分为全资子公司、控股子公司（又分为绝对控股和相对控股）。母公司持有另一公司一定股份，但不能对其实现实际控制，此公司为母公司的关联公司或参股企业。 母子公司关系的确立按照中国母子公司的确立方式，可分为市场方式与非市场方式，市场方式分别有分立式、

31、增量投入式、存量重组式。这里要着重提的是国有资产授权经营，这是确立母子关系中典型的非市场方式。国有资产授权（持股）经营，是指国有资产管理部门将企业集团中国家以各种形式直接投资设立的成员企业的国有产权授权给集团核心企业统一持有，核心企业成为集团母公司。集团公司依据产权关系成为授权范围内集团成员企业的出资者，依法统一行使出资者所有权，即资产受益、重大决策、选择管理者等权利，统一对国有资产保值增值负责。成员企业成为原集团核心企业的子公司，从而确立了母子公司产权关系。3、母子公司关系、母子公司关系六、中国企业集团的发展与演进六、中国企业集团的发展与演进我国企业集团的形成与发展分为三个阶段：（一）企业推

32、动一）企业推动企业之间的横向联合企业之间的横向联合 1978年十一届三中全会确定了改革开放的方针后，中国的经济改革大张旗鼓地进行。在从计划经济体制向市场经济体制转型的进程中，企业组织也发生着重大的转变，一方面许多国有企业脱离了原来由政府（局）管理的机制，实行改为企业自负盈亏；许多企业从单一产品的工厂转为多产品生产的公司，另一方面是全新组织形式的大量涌现。全民企业(国有企业)、集体企业、合资企业等等。传统的国营企业面对全新的市场竞争压力，开始寻求企业之间的“横向联合”。（二）政府和企业联合推动，政府为主（二）政府和企业联合推动，政府为主 转轨经济的一大特点就是市场机制与政府管制的同时存在。 从1

33、987年开始，我国政府正式以官方的形式致力于推动企业集团的组建和发展。在政府政策和行为的推动下，全国掀起了组建企业集团的热潮。1999年是中央政府参与组建企业集团力度最大的一年，一是由中央政府牵头组建了石油、石化两大集团公司, 解决了政企不分的问题, 并引入竞争机制, 实现了上下游、产供销、内外贸一体化；二是将五大军工公司改组为十大企业集团；三是组建了有色金属三大集团；四是宝钢与上钢实现了重组成立了宝钢集团；五是加快了电信四个集团公司的组建（吴邦国，2001）,这标志着我国由中央政府推动的大企业集团组建的工作达到顶峰。(三三)政府规范，企业推动政府规范，企业推动 随着中国加入世界贸易组织，中国

34、以市场为导向的经济改革已经不可动摇，市场竞争的格局已初步形成。这个阶段政府的作用主要是为大公司和企业集团的发展创造良好的外部环境，积极鼓励和支持大公司和企业集团到境外上市。这时我国的大型企业集团开始利用自身的资源优势广泛在国内外资本市场上进行上市融资，例如中国移动，中国电信，中国联通，中国铝业，中国石化，中石油等企业集团的成员公司都相继在国内或海外上市。企业集团的绩效也开始有明显的改善。50企业集团的财务特征：企业集团的财务特征： 产权关系复杂产权关系复杂 财务主体多元化财务主体多元化与财务决策多层化与财务决策多层化 投资领域多元化投资领域多元化 关联交易经常化关联交易经常化七、企业集团的财务

35、体制选择七、企业集团的财务体制选择51（一）企业集团财务管理体制基本模式（一）企业集团财务管理体制基本模式（二）企业集团财务组织、决策制度（二）企业集团财务组织、决策制度（三三）企业集团财务管理的内容企业集团财务管理的内容1 1. .集权制集权制2.2.分分权制权制3 3. .事业部制事业部制（一）企业集团财务管理体制基本模式（一）企业集团财务管理体制基本模式53母公司对子公司的财务管理权限母公司对子公司的财务管理权限u母公司拥有所有重大财务决策事项母公司拥有所有重大财务决策事项的直接决策权的直接决策权u母公司拥有对子公司财务机构的设母公司拥有对子公司财务机构的设置与财务经理人员的任免权置与财

36、务经理人员的任免权1.集权制集权制优点：发挥整体资源的整合优势优点：发挥整体资源的整合优势；实现集团财务实现集团财务管理目标管理目标；降低资金成本降低资金成本。缺点：市场反应慢缺点：市场反应慢；挫伤子公司积极性挫伤子公司积极性；缺乏合缺乏合理分工和横向协作关系理分工和横向协作关系。七个中心的设想七个中心的设想1.投资管理中心投资管理中心2.融资管理中心融资管理中心3.资金结算中心资金结算中心4.资本运营监控中心资本运营监控中心5.税费管理中心税费管理中心6.财务预算控制中心财务预算控制中心7.财务会计管理中心财务会计管理中心三个核心中心三个核心中心母公司只保留对子母公司只保留对子公司重大财务决

37、策公司重大财务决策事项的决策权或审事项的决策权或审批权，而将日常财批权，而将日常财务决策权与管理权务决策权与管理权下放到子公司下放到子公司。2.分权制分权制优点：子公司拥有充分的决优点：子公司拥有充分的决策权策权；易于抓住市场机会易于抓住市场机会。缺点：不利于缺点：不利于及时及时发现子公发现子公司的经营问题司的经营问题；子公司可能子公司可能为了追求自身利益而忽视集为了追求自身利益而忽视集团利益团利益。事业部制是指以某个产品、事业部制是指以某个产品、地区或顾客为依据，将相地区或顾客为依据，将相关的研究开发、采购、生关的研究开发、采购、生产、销售等部门结合成一产、销售等部门结合成一个相对独立单位的

38、组织结个相对独立单位的组织结构形式。它表现为，在总构形式。它表现为，在总公司领导下设立多个事业公司领导下设立多个事业部，各事业部有各自独立部，各事业部有各自独立的产品或市场，在经营管的产品或市场，在经营管理上有很强的自主性，实理上有很强的自主性，实行独立核算，是一种分权行独立核算，是一种分权式管理结构。事业部制又式管理结构。事业部制又称称M型组织结构，即多单型组织结构，即多单位企业、分权组织，或部位企业、分权组织，或部门化结构。门化结构。3.事业部制事业部制 集团公司对事业部实行高度集权集团公司对事业部实行高度集权事业部具有较大的自主权，但无权事业部具有较大的自主权，但无权改变总部的预算集团总

39、部的财务管改变总部的预算集团总部的财务管理职能事业部制下各事业部财务机理职能事业部制下各事业部财务机构的职能构的职能。集权好？分权好？企业集团财权制度安排的经济学解释企业集团财权制度安排的经济学解释 一、交易成本理论和新制度经济学为企业集团财权制度安一、交易成本理论和新制度经济学为企业集团财权制度安排提供了理论基础排提供了理论基础新制度经济学认为，针对各种交易行为的规则可以有多种安排，之所以从中选择一种而放弃其他，是因为它比其他制度安排更有效，即他能带来更高的收益，导致更低的交易成本，亦即是能获取净收益。可见，制度选择实质上是制度之间的成本收益比较的结果。 二、构建企业集团财权制度选择的成本收

40、益分析模型二、构建企业集团财权制度选择的成本收益分析模型1、财权分权制相对于财权集权制的收益：（1）更有效地利用现场知识（2）训练和激励中层和下层管理者（3）节省高层经理的时间2.财权分权制相对于财权集权制的成本：（1）代理成本（2）协调成本（3）失去规模和整体效益的成本企业集团财权制度安排的经济学解释企业集团财权制度安排的经济学解释 三、三、财务管理体制趋于集权化财务管理体制趋于集权化的原因的原因 财务资源本身具有自由的聚合与分割性,财务集团管理不特别强调成员企业财务上的应变能力财务权限涉及各方的根本利益，集团资源的整合需要财务集权管理。 四、四、集团财务管理体制设计集团财务管理体制设计原则

41、原则 母子公司间关系的处理必须以产权制度安排为基本依据充分体现财务管理的战略思想适应集团不同的组织结构。641.1.企业集团财务管理机构企业集团财务管理机构2.2.母公司董事会财务权限母公司董事会财务权限3.3.集团财务总部财务权限集团财务总部财务权限4.4.财务结算中心财务结算中心（二）企业集团财务组织、决策制度（二）企业集团财务组织、决策制度母公司董事会母公司董事会 财务派出机构财务派出机构 事业部财务部事业部财务部 集团财务总部集团财务总部内部结算中心内部结算中心或财务公司或财务公司 子公司财务部子公司财务部1.企业集团财务管理机构企业集团财务管理机构66（1 1）财务战略财务战略与与政

42、策制定权、变更权、解释权、实施权政策制定权、变更权、解释权、实施权（2 2）财务管理体制财务管理体制与与组织机构选择、设置与变更权，以及组织机构选择、设置与变更权，以及总部与子公司高层财务人员的聘任、委派、解职权总部与子公司高层财务人员的聘任、委派、解职权（3 3）对母公司财务活动的决策权及例外财务事项处置权对母公司财务活动的决策权及例外财务事项处置权 2.母公司董事会财务权限母公司董事会财务权限67（1 1）为母公司董事会财务政策为母公司董事会财务政策与财务与财务决策提供信息决策提供信息支持支持（2 2）负责集团负责集团整体整体财务政策的组织与实施财务政策的组织与实施（3 3）负责战略预算的

43、编制、实施与监控负责战略预算的编制、实施与监控（4 4）规划集团的最佳资本结构规划集团的最佳资本结构（5 5）协调集团内外各利益相关者协调集团内外各利益相关者之间之间的财务关系的财务关系 3.集团财务总部财务权限集团财务总部财务权限68负责母负责母公司、子公司及其他成员企业现金公司、子公司及其他成员企业现金收付及往来业务款项收付及往来业务款项的的结算结算职责权限职责权限：资金信贷中心资金信贷中心；资金监控中心资金监控中心；资金结算中心资金结算中心；资金信息中心资金信息中心 4.财务结算中心财务结算中心69 （三三）企业集团财务管理的内容企业集团财务管理的内容701 1. .母子公司之间的财务管

44、理母子公司之间的财务管理2.2.企业集团内部的财务关系企业集团内部的财务关系3.3.外部融资管理外部融资管理4.4.内部资本融通内部资本融通5.5.企业集团对外投资管理企业集团对外投资管理6.6.企业集团内部投资管理企业集团内部投资管理7.7.企业集团内部转移价格企业集团内部转移价格8.8.企业集团收益分配管理企业集团收益分配管理9.9.企业集团财务监控企业集团财务监控71主要是两者之间的产权关系，包括产权关系管主要是两者之间的产权关系，包括产权关系管理和产权结构管理。产权结构的设定要充分考理和产权结构管理。产权结构的设定要充分考虑母公司的战略利益和战略需要：业务拓展的虑母公司的战略利益和战略

45、需要：业务拓展的需要、业务协作的需要和资本增值的需要需要、业务协作的需要和资本增值的需要。 1.母子公司之间的财务管理母子公司之间的财务管理72集团公司与其直属单位的财务关系集团公司与其直属单位的财务关系集团公司与关联公司的财务关系集团公司与关联公司的财务关系 2.企业集团内部企业集团内部财务关系财务关系73（1 1）与股权融资相关的集团内部问题）与股权融资相关的集团内部问题（2 2）与债权筹资相关的集团内部问题）与债权筹资相关的集团内部问题（3 3）筹资主体问题）筹资主体问题 3.外部融资管理外部融资管理74资金来源于集团内部各单位资金来源于集团内部各单位 4.内部资本内部资本融通融通NoI

46、mage75对外股权投资首先要考虑集团的战略目标，对外股权投资首先要考虑集团的战略目标，而不是单纯的资本增值问题。而不是单纯的资本增值问题。投资领域的选择上，考虑强化主营业务领投资领域的选择上，考虑强化主营业务领域和拓展新的业务领域域和拓展新的业务领域 5.企业集团对外投资管理企业集团对外投资管理76投资的内容：集团内部的项目投资管理和投资的内容：集团内部的项目投资管理和集团内部企业之间的相互投资管理。集团内部企业之间的相互投资管理。遵循的原则：独立主体原则和统一协调原遵循的原则：独立主体原则和统一协调原则。则。 6.企业集团内部投资管理企业集团内部投资管理77市场价格市场价格协商价格协商价格

47、双重价格双重价格成本转移价格成本转移价格 7.企业集团内部转移价格企业集团内部转移价格78按出资额分配按出资额分配按约定条件分配按约定条件分配按承包条件分配按承包条件分配 8.企业集团收益分配管理企业集团收益分配管理79人员监控人员监控制度监控制度监控审计监控审计监控 9.企业集团财务监控企业集团财务监控福建企业集团（东南）1、缺少“航空母舰”。大企业（集团）是一个地区经济实力的体现，甚至是地区经济发展的“旗舰”。且不说与世界500强相比，、就是与国内其他经济发达省市相比，福建也是大集团少，实力不强，竞争能力偏弱，缺少“航空母舰”作旗舰。2001年末，全省资产总额和营业收入均在5亿元以上的企业

48、集团只有46家，仅占集团总数的一成。全省资产总额和年营业收入在百亿左右的仅厦门建发集团1家，据国家统计局公布的资料，2000年在全国企业集团中仅名列第63位，营业收入只有海尔集团的1/4。2001年，全省459家企业集团拥有子公司2201个，平均每家集团仅4.8个，而其中有77家“集团”是1个子公司都没有的“光杆司令”。2、运行质量不尽人意由于市场竞争激烈、产品价格不断走低、成本费用上升，企业盈利空间日益缩小。有些企业为了保住市场份额，不计血本低价促销，但终究难以持久。2001年全省企业集团营业收入虽然比上年增长了8%，而利润只增长了1.1。企业集团营业收入利润率和资产利税率分别只有3.1和4

49、.1，分别下降0.2个和0.1百分点；总资产报酬率3.3，下降0.2个百分点；净资产收益率3.6，下降0.3个百分点。2001年全省虽有22家企业集团扭亏为盈，但又有35家企业集团沦为亏损企业，使亏损企业集团达到127家，亏损面27.7；亏损集团的亏损额14.66亿元，与上年持平。在亏损企业集团中，连续两年以上亏损的有91家。此外，2001年全省有27家倒闭或解散，还有14家集团已资不抵债，濒临破产。3、科研开发投入力度仍然偏低，知名品牌少2001年，全省企业集团投入的研究开发经费只占营业收入的6，远远低于国际公认5的水平。科研开发经费投入不足，导致企业新产品开发能力弱、产品缺乏市场竞争力，从

50、而制约了企业集团的发展后劲。随着人们消费水平的提高，追求商品质量必然要追求名牌，名牌就意味着市场占有率。到目前为止，福建企业集团生产的产品中只有10件商标入选“中国驰名商标”。与上海、广东、江苏等经济发达省市相比，福建企业集团拥有的知名名牌产品数量偏少。甘肃企业集团（西部） 近年来甘肃省企业集团的规模不断壮大，组织机构逐步完善，已经初步形成了一些具有一定规模、和实力、发展前景好的企业集团，这些都有为甘肃省企业集团进一步的拓展和参与国际竞争奠定了良好的基础。但与中、东部省份比较，甘肃省企业集团的成长仍处于发展阶段，无论从整体实力和总量上仍与其他省份有一定的差距，主要表现在： 1、对组建大型企业集