KPI量化绩效考核.ppt

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1、KPI量化绩效考核 谢泽城,怎样为本企业策划 出一个以 KPI 为核心的 ，适用的目标管理系统而且这个系统：1包含 绩效目标量化考核 系统2能够 不断被升级优化 。,企业最关心的问题:,7.1 传统考核与量化考核的对比,传统绩效考核失败的通常原因： 定性过多且标准模糊，打分主观随意； 以打分为唯一的，最终的目的，打完分了事； 绩效结果与管理措施脱节，对员工毫无压力； 考核周期设置过长，失去管理推动责任。,KPI模式 包括 量化绩效目标，但不等于完全量化考核,倾向客观的KPI绩效考核模式,KPI Key performance Index 关键绩效指标 量化数据形式检验合格率99 KPI Key

2、 performance Indicator 关键绩效标示 形式1量化数据检验合格率99 形式2客观证据获得合格证书 形式3客观结果顾客验收,7.1 传统考核与量化考核的对比,传统考核内容和特点： 内容 工作的质 和 量 工作态度 和 行为 工作能力 和 表现 工作纪律 和 作风 特点： 定性为主 注重和别人比较 打分或分等级 凭主管的主观感觉 通过增加评分人来平衡,2.传统考核的优缺点： 优点： 适用广泛， 简单易行，管理成本低 形成一定的管理压力 尤其适用于淘汰目的 缺点： 主观倾向 打分分等级标准模糊 评分人越多标准越多 双方对考核结果争议大 容易被利用做个人目的,7.1 传统考核与量化

3、考核的对比,量化考核内容和特点： 内容 工作的结果 包括效率、质、量、成本 特点： 量化的考核目标 注重结果和目标的比较 打分或分等级 通过增加目标来平衡,2.量化考核的优缺点： 优点： 客观倾向 针对性强 尤其适用于改善成本目的 缺点： 策划时间长 管理成本高 管理压力大 目标量化技术需要培训 导致唯数字结果论的倾向,7.1 传统考核与量化考核的对比,传统考核 填写性的表格 自己与别人比较 强调形成结果的因素 德 能 智 勤 律,2.量化考核 统计性的记录 自己与自己的目标比较 强调结果本身： 质 量 本 效 率,7.1 传统考核与量化考核的对比,怎样衡量一个量化考核方案的实施效果：,如果量

4、化考核实施一段时间后，企业应该看到在以下方面的 改善数据： 品质 产量 成本 效率 否则，可以宣布考核无效，重新检讨量化目标策略。,请思考： 为什么是一段时间而不是立即？ 为什么不将员工满意作为衡量绩效 考核方案成功的因素？,7.2 直线主管在量化绩效考核中的责任,人力资源部门是绩效考核的管理部门（不是“主导部门”）： 建立考评体系如考评政策制度、规范表格、考评方法 培训其它部门的考评知识与技能 监督考评运行与结果， 评估更新考评体系 策划组织培训跟踪辅导 的责任。 真正的考核过程是由直线部门完成的， 人事部门不应该代而为之。,直线部门是绩效考核的执行部门（不是“配合部门”）： 制定考核目标

5、与下属沟通 辅导支持下属达成目标 获得并确认考核的结果（得分）得分只是绩效管理的中点 与下属沟通结果，检讨改善需求 执行相关的考核结果挂钩措施 刷新考核目标或考核方法 如果所有的人将绩效管理焦点盯在 分数结果 上 或者，如果所有的人将绩效管理结束于 分数结果 上 会出现什么样的问题？,7.2 直线主管在量化绩效考核中的责任,凡是提出以下问题的人，都是因为将绩效管理的 终点 定位在了 分数上：,打分结果不公平怎么办？ 打分结果与实际工作表现相反怎么办？ 打出的分数员工不接受怎么办？ 打不出分数怎么办？ 一句话，打分结果出了问题怎么办？ 绩效考核的最终目的是为了打出一个皆大欢喜公平公正的分数吗？

6、如果是的话， 这种绩效考核方案 可以 取代所有主管了，,7.2 直线主管在量化绩效考核中的责任,寄希望于尽快获得一套科学公正的绩效考核方案，却只是为了打出非常理想公平的分数，这是一种懒惰逻辑，,如果一种绩效考核方案的打分结果非常理想，必要条件是： 这种绩效考核方案经过了长期精心的策划、准备与试验； 这种绩效考核方案经过了长期的不断地修正修改，精细复杂； 绩效目标的选择、量化、计算、标准都非常科学精细完美； 企业投入了大量的管理资源在绩效目标考核上；,7.2 直线主管在量化绩效考核中的责任,结论1：以评分结果（分数）来评价绩效考核本身的成效是片面的 绩效考核的得分打分结果存在一定的问题，这很正常

7、， 也是说明我们没有办法能够轻易运行一套完全科学公平的考核方案， 这是目前的考核方法存在不足 可能暂时无法改变 或是 该员工的主管执行考核过程存在不足的结果相对改变的可能性大些 当绩效考核输出分数结果时， 正好是沟通、改善的机会， 是管理的开始，而不是管理的结束， 结论2：只有成本、质量和效率的变化才是说明绩效考核成效的依据 结论3：绩效考核不可只关注分数，而忽略成本、质量和效率的变化,7.2 直线主管在量化绩效考核中的责任,绩效量化技术特点与运用,如何量化绩效目标是 每个实施绩效考核的主管关注的问题 也是绩效考核过程中最关键的问题,判定 考核项目,利用,关键考核项目的来源： 从职责描述中归纳

8、 从工作任务或工作计划中归纳 从企业的成本、质量、效率目标中分解 从外部或客户要求中归纳 从目前存在的工作缺陷改善要求归纳,绩效量化 9 种技术性步骤,判定 考核项目,确定 目标值,配权重,定义目标 标准范围,确定 计算公式,配分,定位 数据来源,确定 考核周期,制定 绩效目标说明书,判定 考核项目,利用,从职责描述中归纳： 员工的职责范围就是考核的范围！ 但是，传统岗位说明书常有关于职责的空洞描述： 1负责xxxx的全面管理工作 2完成主管临时交代的相关工作任务 3保证部门运作的畅顺与协调 4协调相关部门间的关系并及时沟通 5处理下属不能解决的工作问题或矛盾 6配合相关部门的工作 虽然表面上

9、看有道理， 但模糊、笼统、贪大求全、甚至官僚； 毫无标准，且空洞抽象，对量化考核目标无用。,这样的岗位说明书 对于量化绩效考核 只是一堆废纸。,判定 考核项目,利用,从职责描述中归纳量化绩效目标： 每一职责必须改变为两部分： 工作任务/项目描述 可见证/衡量的结果,判定 考核项目,利用,从职责描述中归纳量化绩效目标： 岗位的职责可能被写出超过20项： 但是作为绩效量化考核目标只应该选取关键的项目 工作要项， 建立量化目标KPI,判定 考核项目,利用,从职责描述中归纳量化绩效目标： 岗位的职责描述特点：,判定 考核项目,利用,从职责描述中归纳量化绩效目标： 选择关键项目输出量化目标的四大导向：,

10、1收益导向： 销售额、利润率、订单增长比例 2时效导向： 出货率、运作周期、完成比率 3成本导向： 成本比例、消耗率、节约比例 4质量导向： 质量水平增长率、质量成本下降比例、,判定 考核项目,利用,从工作计划中归纳量化绩效目标： 工作计划中以下项目可以作为量化目标来源：,1影响成本、质量、效率较大 2完成带有较大难度 3职责描述中没有的临时性重要任务,判定 考核项目,利用,从企业的成本、质量、效率目标中分解,1职责描述是整体，可能不够细致 2工作计划是局部，可能不够宏观 3企业目标是对以上的补充，且可能更加重要： 企业目标常常离不开这些方面 成本、质量、效率 客户或外部要求 现在存在缺陷、急

11、需改善的问题,利用,表面上有共识的目标定义可能存在多重理解,比如：销售额 计算公式：销售数量 x 单价 定义标准：对应什么叫做销售数量，可能有以下理解 出厂的产品总量 客户验收的产品总量 销售后回款完成的产品总量 开出发票上的产品总量 销售订单合同上的产品总量 到底使用哪一个呢？必须给出标准定义，和范围。,定义目标 标准范围,利用,表面上有共识的目标定义可能存在多重理解,又比如：采购物料及时供应率 定义标准：？ 生产认为： 采购部认为： 又比如：准时交货率 定义标准：？ 生产认为： 销售认为： 客户认为：,定义目标 标准范围,利用,分组思考练习,考核采购部目标：采购供应及时率 采购的概念选择以

12、下ABC时，各有什么优点或不足？ A 所有采购部负责采购的东西，包括办公用品 B 仅指生产订单BOM所规定的物料 C 包括发外加工的订单B,定义目标 标准范围,利用,分组思考练习,请尝试定出以下的量化绩效考核项目的标准定义和计算公式 A 招聘计划达成率 B 招聘合格率 C 新员工流动率 到职率本月实际到职人数/本月应该到职人数,利用,通常的三种计算方法,计算公式分类 次数倒扣型计算公式发生一次，记录一次，扣除一定分数 数据统计型计算公式搜集过程数据，形成绝对值结果 百分比例型计算公式搜集过程数据，形成相对值结果,利用,次数倒扣型计算公式发生一次，记录一次，扣除一定分数,概念：不规定目标值或假设

13、目标为零，只是累计发生的次数，每发生 一次、负向扣除分数 操作简便 数据来源直观 缺点： 偶然性大，可能发生了而不被知道 只是负向扣分，即使不发生，也没有奖励 对策： 为了能够控制，要考虑好记录的人和规范 可以先奖励一定的分数，如果不发生则可以获得此分数,利用,次数倒扣型计算公式发生一次，记录一次，扣除一定分数,思考以下的目标存在的问题，尝试改变它们： 1及时完成产品BOM资料发生一次扣5分，共配分10分 问题： 方案： 2产生不合格品的次数发生一次扣1分，共配分10分 问题： 方案： 3顶撞上司次数发生一次扣5分，共配分15分,利用,次数倒扣型计算公式发生一次，记录一次，扣除一定分数,次数倒

14、扣型计算适合： 1比较重大的、禁止发生的事情或项目； 2事件发生的比例较小或统计其数据的可能性不大； 3事件发生时，能够一定被知道或记录下来；,利用,数据统计型计算公式搜集过程数据，形成绝对值结果,概念：绩效结果通过相关数据的统计得出一个可与目标对比的数值 优点： 结果比较可信、可靠、客观。 缺点： 只是得到绝对值，不体现比例； 数据本身可能存在难以验证或多种来源导致不同结果； 对策： 优先采用比例型计算考核目标 规定数据的来源，且只使用可以验证的数据,利用,数据统计型计算公式搜集过程数据，形成绝对值结果,统计型计算公式适合： 1绝对值比相对比例更有考评价值的项目 2绝对值在内部已经定为公认的

15、结果 3习惯以绝对值说明结果的项目 4难以计算出比例的项目,利用,百分比例型计算公式搜集过程数据，形成相对值结果,百分比例型计算公式： 概念：实际达成值与预计或总值的对比结果 优点： 结果比较合理公平 更能够体现责任者的达成程度 缺点： 容易导致滥用 责任者常常不关注达标之后的改善需求 对策： 验证每个比例型目标的计算公式和数据来源，删除模糊估计的比例 强制分析不达标部分的改善措施需求。,利用,百分比例型计算公式搜集过程数据，形成相对值结果,百分比例型计算公式的适用情况： 适合使用在： 数据性较强的项目 数据来源稳定的项目 强调责任达成率的项目 绝对值较大的项目,利用,百分比例型计算公式搜集过

16、程数据，形成相对值结果,请评价以下考核项目的问题，并提出修改或替代目标建议 举例： 电话接线员（目标1），销售主任（目标2） 电话转接错误率 接错的电话次数（部门投诉为准） 接电话总次数 市场占有率 本企业销售台数 市场总台数,利用,确定目标值的方法,确定 目标值,范围式目标值方法 历史数据统计法 负向指标分析法 总目标分解法 外部数据导入法 假设估算求证法,利用,1范围式目标值法,范围式目标值： 设定最低、标准、最高值 对应 80 100 120 的权重和分值 具体见案例附件,利用,2历史数据统计法,历史数据统计法： 搜集历史数据 ，确定最高水平，定位最高目标 比如，产品物料消耗比例 作为考

17、核目标 根据历史数据，1年来最好的水平是12，所以目标定为 12,利用,3负向指标分解法,负向指标分解法： 最为常用的量化指标技术之一 分析分解负向数据，得出分析结果后，判断正向目标值应该定多少 比如，产品合格率 作为考核目标 现在统计出 产品合格率为95，那么将 未达标的5 进行分析分解， 研究其中的各种原因， 假设发现其中2的比例是应该可以通过努力改善的， 则目标值应该确定为95297,负向分解法举例说明： 比如 月绩效考核目标定为：工序终检返工率 指标? % 待确定： 1确定现在的水平。 取了 2006年 11，12 2007年 1、 2 共四个月的平均值为：5 2分析这个 5 ：按照不

18、同原因拆分（这就是为什么人力资源部不能代劳到底的原因） 假设分析结果发现： 1是工艺设计缺陷造成，2是人为操作失误造成， 0.5是设备缺陷造成，另外1.5% 原因不明。 3定指标： 考核工序应该将 设计缺陷、设备缺陷排除、原因不明的 有待验证， 操作失误应该通过努力改善，所以指标定为：工序终检返工率3 4验证指标，定期修正 指标3可以用来考核， 但工序主管应该继续分析那个1.5%,和想办法排除那个 0.5%, 如果那个1.5%全部都是本工序可控因素，而设备经过改良成功， 那么这个指标应该可以定多少呢？请思考。,利用,4总目标分解法,总目标分解法： 最为常用的量化指标技术之一 根据公司定的总目标

19、分解 比如公司规定实现总目标产品销售2个亿， 那么销售个人指标应该按照总目标进行分解，满足2个亿的总目标 如果企业规定总目标是 总共降低成本10， 相关流程的降低成本数据就必须分解出来（按照成本的具体数额分解） 如：采购成本降低8，销售成本降低5，生产成本降低12 质量成本降低6， 累计总和应该相当于总成本的10,利用,5外部数据导入法,外部数据导入法： 来自顾客、法规要求的数据作为考核目标 外部数据导入通常是强制性的 比如顾客规定成品出货的合格率目标为98， 那么作为绩效考核量化指标就是98，或者高于98，比如98.5% 比如行业标准规定产品合格的各种参数标准 如果作为绩效考核量化目标就必须

20、不低于此标准 如：耐折叠达到4万次、寿命50000小时、缩水率 1 粘结强度达到350牛顿拉力/平方英寸,利用,6假设推断求证法,假设推断求证法： 在没有参考或标准的前提下，可以通过一定的分析加上假设确定目标值 比如： 如果企业期望总共降低成本10， 则相关的各种成本指标可以先假设降低至少10以上， 然后计算出具体的下降数额，分析其可能性，互相平衡。 比如： 如果要求准时出货 98 则影响出货的各个环节都应该假设是98，对吗？ 请说明你的想法。,利用,权重分配隐藏着绩效考核的目的和优先性,权重分配应该突出以下原则： 体现项目的重要程度 体现项目的难易程度 成本效率质量为重心的导向 改善要求导向

21、 与配分的分数呈正比 淡旺季可能导致变化,配权重,利用,练习思考,权重分配给以下的人力资源部门量化考核项目： 招聘有效率 内部人员流失率 培训完成率 人工成本降低率 绩效考核有效率 请使用总权重100的配分方法，各组自行配重，说明原因。,配权重,利用,配权重的方法,1经验估算配分法：根据主观的经验进行权重分配 重要的项目如：销售额完成率 急需改善的项目如：货款回收率 经验也是一种标准 而且这种标准可以使用在管理上 关键是这种经验标准应该得到双方的共识，并且抱着验证的态度。,配权重,利用,配权重的方法,2排列分配法：利用表格排列对比出重要次序，配给权重 例如：设法确定下列 6 个目标的次序和权重

22、： 目标1目标2目标3目标4 目标5 目标6 累计 目标1 目标2 目标3 目标4 目标5 目标6,配权重,利用,配权重的方法,2排列分配法：利用表格排列对比出重要次序，配给权重 例如：设法确定下列 6 个目标的次序和权重： 目标1目标2目标3目标4 目标5 目标6 累计 目标1 目标2 目标3 目标4 目标5 目标6,配权重,利用,配分方法,配分方法：包括分值与扣分规则 配分应该根据权重； 扣分规则应该经过验算能够操作，没有疑点； 可以增加扣分说明，使之清晰明确； 扣分规则当中隐含着目标的弹性 过高的弹性，会导致目标失去压力： 比如 人员流失率为目标4，每增加0.1% ,扣0.1分，配分10

23、分。 这样的话，即使人员流失达到14，才扣了1分。,配分,利用,配分方法,配分方法： 范围值设定80100120范围分值 比例法按照比例配分扣分 倒扣法按次数扣除分数，直至扣完 正负不同值法达标得分值小于不达标扣分值,配分,利用,定位数据来源,定位数据来源：关键是书面规定以下的主要因素 数据采取自哪个部门的哪个记录 数据由哪个部门的哪个岗位负责提供 数据由谁保证准确性或验证 通过规定数据来源，能够达到规范记录的管理目的 可以确定各个部门设立兼职的数据统计员负责提供绩效数据 不可以验证的数据，最好不用于量化绩效考核,定位 数据来源,利用,确定考核周期,采用多种组合的考核周期： 基层管理人员操作工

24、人： 月考核奖励 基层以上中层偏下：月考核奖励 季度考核奖励 中层干部月考核反馈 季度考核奖励 中高层季度考核反馈 年度考核奖励 高层绩效薪资年终考核发放 不管上面哪一层次，都可以采取累计叠加式的考核周期 但是规定必须非常清晰。,确定 考核周期,利用,确定考核周期,采用多种组合的考核周期： 基层管理人员操作工人： 月考核奖励 基层以上中层偏下：月考核奖励 季度考核奖励 中层干部月考核反馈 季度考核奖励 中高层季度考核反馈 年度考核奖励 高层绩效薪资年终考核发放 不管上面哪一层次，都可以采取累计叠加式的考核周期 但是规定必须非常清晰。,确定 考核周期,利用,绩效目标说明书,绩效目标说明书等于将

25、以上的 8个 步骤的结果 集合 在一张 表格内： 包括： 该岗位的名称，被考核人名字，以及以下的 8个内容：,制定 绩效目标说明书,判定 考核项目,确定 目标值,配权重,定义目标 标准范围,确定 计算公式,配分,定位 数据来源,确定 考核周期,绩效量化 9 种技术性步骤讲解完毕,判定 考核项目,确定 目标值,配权重,定义目标 标准范围,确定 计算公式,配分,定位 数据来源,确定 考核周期,制定 绩效目标说明书,绩效考核执行要点问题,问题1：为何部门主管很难适应量化目标管理模式 主要原因有两种 请见后面的分别解释,解读原因1： 不习惯用具体的措施和目标代替反复强调的要求， 案例： 某工厂的产品的

26、主要配件5年来一直采购自供应商A， 在工厂的部门经理会议上， 采购部经理抱怨： A供应的配件质量很差，几乎50退货，另外50要特采， 他们也到我们厂面谈了几次，可是没结果，请大家帮忙想想该怎么办？ （ A厂是老板的关系户，长期合作，唯一的供应商，价格全球最低，“山寨厂。” ） 工程部经理马上接着说：“应该按照供应商产品的质量水平来选择供应商，在货 比三家的基础上” 生产部经理说：“应该要供应商自己检讨质量差的原因，做好出门检验”,质量部经理说：“应该发个纠正措施报告给供应商，让他做原因分析和纠正措施 然后我们根据他的改善效果决定是否继续采购” 销售部经理说：“应该让供应商严格培训他们的员工，做

27、好自检，这样质量才会 提升” 信息部经理说：“应该多找两家供应商作为后备，一旦这家不行还有那家” 老板说：“我们应该想办法帮助供应商做好质量。为什么人家来了几次你 们都没有把问题解决，你们应该检讨自己。”,案例解读：从目标管理的角度来评价： 所有的经理，都是将本来大家都知道的要求重提一遍。：“应该” 而提要求的只可以是老板，所以除了老板说的那句，其他人说的都是废话！ 没有一个人提出具体的措施和目标，因为没有一个人有这样的思维习惯。,这样的企业是需要目标管理的地方，也是很容易“埋葬” 目标管理的地方,经理A说：“ 总是见供应商来，我们就不会去？ 明天派3个QC到供应商那里查记录，看操作，把他们如

28、何检验，如何记录，用什么标准，抽查比率，产生不合格的工序操作，全部记录下来，拿证据回来，再决定怎么做！,采购部经理笑了一下：“ 根本不用去看，简直是个大手工作坊，根本没有QC、检验、记录这些东西。,经理A说：“ 好，那我们就给供应商2个月时间 由质量部根据我们的检验标准和方法，制定书面标准和方法，变成指导图。再连检验表格也帮他们设计好。 明天开始，每天派2个QC拿去供应商那里教他们怎么用，教会了、用对了才停止，如果他们人手不够，这两个QC就驻供应商厂。 我们每次下采购单，在供应商排产的第一天，我们就派一个技术员到供应商那里看着他的生产过程，盯紧质量，盯紧供应商的检验方法和记录使用。 至少以后每

29、次出货前，我们派个QC到供应商厂里做出货前检验，如果质量不行就不要送过来了，免得浪费时间在送来送去的过程中。 在供应商A质量改好前，IQC增加23个人，加快特采后的挑选过程，不耽误生产。 老板您帮忙与供应商老板沟通一下，告诉他我们做的这些事情的目的，不要误会。,假如出现这样的人，目标管理就有希望：,解读原因2： 目标管理要求的这个完整的循环过程，我们大多数企业实 施时并没有做到，缺了某些方块，或虽然做了，但方法不对， 没有结果（等于没做）。 示意图 必须完整 的目标管理循环工作,找到人,去做事,定目标,定目标,等待结果,导致失败 的目标管理推行模式,这种方式，反映出高层与推行负责人对目标管理根

30、本不懂、浪费管理资源。,处理结果,结束、 再来一次,2导致KPI量化目标管理失败的最关键要素：策划不足,策划不足包括： 策划意识从上到下缺失； 策划的人不具备策划能力； 策划的时间不足；试图用先尝试，不断修改代替策划。 策划不完整；没有输出全套的运行和处理结果方案； 策划所需要的信息、数据分析不足；,导致KPI目标管理失败的最关键要素：策划不足,策划不足导致出现多种无效的KPI目标： 没有依据的KPI 无中生有的KPI 无从计算或评价的KPI 存在多种标准的KPI 无针对性的KPI 举不胜举，我们先来看看这5种。,无效的KPI分类展示,第一类，没有依据的KPI 纯粹是为了满足KPI管理的形式

31、只是在感观上像KPI 而且目标值都挺好看,这种KPI的执行结果往往是： 每月拿出计算结果，对着结果大家争相解释一番。 管理上没有任何实质上的改变，问题仍然继续存在。,第二类，无中生有的KPI,把任何事情加上度和率就成了KPI KPI的值大多数都挺好看,这种KPI的执行结果往往是： 每月计算不出有效结果 或者结果计算出来，管理层并不认同这个结果 更糟糕的是，大家以为这样就叫做KPI目标管理了形式化。,形式上属于正确的KPI 而且理论上可以计算出结果 但实际上如果你要去计算，是行不通的 看上去具体明确，而且感觉挺好。,第三类，实际上无法计算或无从评价的KPI,这种KPI的执行结果往往是： 每月你都

32、会看到相关部门提交的结果 这个结果是“估”出来的，而不是算出来的 这个结果是无法验证的，所以你也不能证明结果是错误的 管理层对KPI本身无异议，但不认同这种结果。,本来属于正确的KPI 也可以计算出结果 但由于存在多种标准 所以定多少都没有实际价值,第四类，多种标准的KPI最常见的无效KPI,这种KPI的执行结果往往是： 结果出来了，而且可能同一个目标算出了几个结果 原因是，多种标准，多种算法，当然多种结果 最后由于对结果的激烈争议，导致考核无效 管理层最后可能责怪各部门主管没有责任心,本来属于正确的KPI 也可以计算出结果 但由于存在多种标准 所以定多少都没有实际价值,第五类，多种标准的KP

33、I最常见的无效KPI,这种KPI的执行结果往往是： 结果出来了，而且可能同一个目标算出了几个结果 原因是，多种标准，多种算法，当然多种结果 最后由于对结果的激烈争议，导致考核无效 管理层最后可能责怪各部门主管没有责任心,表面上看这个目标与管理目的针对 其实仔细思考发现根本没有针对性,第五类、无针对性的KPI,例如： 用 客户投诉率 去 评价顾客满意度 用 培训完成率 去 评价培训效果 用 招聘及时率 去 评价招聘的效率,这种KPI的执行结果往往是： 总是能达标，或者非常接近达标，可是针对的管理问题没有明显改善。,总结：策划不足是导致目标管理失败的最主要原因。 而且，每当因此失败时， 负有策划责

34、任的人就用：“各部门配合不足， 执行力不够， 高层支持不够”这三句话来推搪。,比较正确的说法应该是： ：“我没有配合好各部门” ：“由于缺乏完整的策划，这本身就不具备可执行性” ：“高层面对我弄出来的局面，不知道该怎么支持”,第十章 KPI管理设计实践,一个工具， 我们如果要用好它， 必须先从本质上去了解它。,什么是有效的KPI？,至少，我们可以这样认为： 一个KPI如果是有效的，那么它应该是： 有确实依据的 存在于实际管理当中的 可以科学简便地计算的 可以赋予明确统一的标准的 但是这还不足够,现在让我们揭开绩效考核的本质,管理工具VS例行工序？ 追求绩效考核公平的结果导致了什么？ 什么是平衡

35、杠杆作用,管理工具 和 管理工序,管理工具： 只是用来对付我们需要调整、改善的问题； 是问题决定了工具应该是什么样子； 对付独特的问题，一定需要独特的工具； 没有一个万能工具真是万能的； 即使有万能工具，也通常不太好用； 只要能成功地对付问题，工具本身是否漂亮不重要； 可以问别人借，但必须是拿来解决同样的问题 问题解决了，这个工具也就没用了 新的问题，就需要新的工具，拿着旧工具只能做个样子，没意义。,管理工序 VS 无效的绩效管理,管理工序： 必须经过的一个操作过程 完成这个过程才能到下一个过程 除非你刚刚接触， 否则就变成例行公事 你需要明白的只是作业指导书 你做的结果，会有QC来检查 不同

36、的标准，产生不同的结果 工序是不能随意更改的，要坚持执行,无效的绩效管理： 必须填的一份表格 完成这个表格才会拿到钱 除非你刚刚接触， 否则就变成每月的例行公事 你需要明白的只是怎么填这份表格 你做的结果，你的上司会检查 自评和上司评分总是不一样的 绩效方案一旦定下来，就能长期使用,相似程度100,管理工具的恶化过程,与问题不搭配的工具会变成形式化的一道工序 无价值的工序就会变成工作障碍 工作障碍会变成效率杀手 如果工具被误用可以伤害员工 最后这个工具变成员工杀手,从工具到凶器,追求绩效管理的公平，带来了什么？,绩效管理存在这样的规律,假如规律继续延伸,常见的绩效管理失败： 许多管理不善的公司

37、从没有任何绩效考核一步到位 变成 实施全面绩效考核 而且使用的是360度、平衡计分卡、全目标式KPI考核来实现公平、客观 同时也从本来自由行走，现在走进了复杂的迷宫； 本来自由行走还能走到目的地，可是进了迷宫就麻烦了； 后来就有人在迷宫的墙上开始挖洞来通行，最后迷宫的墙很快就倒塌了。,绩效目标管理的平衡杠杆作用,追求平衡的绩效管理会越走越聪明； 追求公平的绩效管理会走进死胡同： 平衡才是最佳的管理状态 但太多的人事主管在追求公平和员工满意,绩效管理的结果应该是某种平衡而不是某种公平,绩效目标杠杆平衡 的 对象,通常绩效目标管理是为了把下面的东西从不平衡引向平衡： 员工满意与不满 资方的付出和员

38、工的产出 收入合理的员工与收入不合理的员工 人工成本 产品的成本 产品的生产周期 工作的质量和效率 员工配置 客户的不良反馈,杠杆作用,管理层,KPI系统,管理对象,设计KPI绩效目标管理系统 最重要的几个问题：,绩效考核的作用并非只是激励员工、奖勤罚懒； 如何设计绩效考核系统使之变为管理工具； 如何设计KPI系统使之体现出明确的管理目标和指向； 如何处理被考核者对考核目标、结果的不满或抗拒。,如何设计体现KPI绩效系统的管理针对性,正确的步骤带来正确的结果：,正确的设计步骤,从管理现状的缺陷分析开始,错误的设计步骤,从考虑目标与考核模式开始,评估出现在最急需改善的缺陷,评估出现在定出KPI的

39、可能性,策划初步KPI目标与考核模式,试运行来验证KPI与操作调整,正式运行中阶段性扩大和调整,各部门配合交上工作目标KPI,争议搁置或沉默抗拒全面执行,按照各主管的意见不停调整,到处寻找参考样板取长补短,完成制度表格和表格公开讨论,成为例行工序或考核结果无效,如何处理被考核者对考核目标、结果的不满或抗拒。,必须先认识清楚这些问题,绩效管理是为了改善不良状况，而非让员工都认同或满意,可以通过一个部门来组织，但是不可以依赖一个部门来推行,改善如同治病，任何药方都是一个复方，而不是单方。,药除了带来疗效，同时也带来副作用，只想疗效，不要副作用是错误的,试运行来验证KPI与操作调整要提前对将带来的负

40、面进行评估。,处理的原则是，只要不会让矛盾激化成失控的局面，不满也可以不予理会。,KPI是管理层手里的工具，然后才是各部门管理下属的工具,否则应该用缓解的原则去处理，而不是去改变什么现状。,聪明的管理者 会故意利用 KPI 制造和利用这种不满和对抗。,如何处理被考核者对考核目标、结果的不满或抗拒。,解决问题的概念你清楚吗？,我们处理问题的原则和方法是：,处理的原则是： 只要不会让矛盾激化成失控的局面，不满也可以不予理会。,处理的方法是： 应该用缓解的手段去处理， 让矛盾处于不会爆发状态，而不是去改变什么任何现状，让员工满意。,解决方法的层次 完全改变客观现状 部分改变客观现状 主观缓解 焦点转

41、移 矛盾模糊 倾听反馈 倾听,题外 焦点,带着争议往前走是伟人的智慧,KPI实施方案面对的另一只拦路虎： 争议,处理的争议的思维是： 只要争议是针对具体的某一点，某个特例，某个局部问题， 我们就应该暂时搁置争议，要么绕过争议，要么带着争议继续前进,希望解决所有争议才实施KPI方案，是幼稚的管理思维； 况且：挑起争议的人真正的目的往往并非争议的事情本身； 最直接的目的很可能是让KPI管理方案被搁置，免得面对变革； 甚至，总有一部分人天生就是会反对一切新事物的。,让KPI具备实质管理意义的重要元素,KPI,定义 标准,记录 标准,计算 标准,经常性被忽略的重要元素,数据 链条,现状 分析,数据来源、统计方法、计分方法背后的秘密,掌握这些秘密能够让你在KPI的运用过程中灵活应变,数 据 来 源,统 计 方 法,计 分 方 法,记录是否规范,数据是否完整,数据是否真实,数据是否准确,结果是否有效,结果是否正确,是否避重就轻,是否模糊标准,弹性预留不当,扣分标准模糊,分值失去意义,端点需要验证,这些因是被考核方经常留下的漏洞。,