QC七大手法异常管理组织8D报告.ppt

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1、品保部：林静,品质管理QC七大手法8D报告 培训,品质管理概述,1. 什么是品质？ 2. 品质保证与品质管理 3. 品质的定义 4. QC七大手法 5. 异常处理8D报告,1. 什么是品质ISO的阐述,能力组织、体系、或过程实现产品并使其满足要求的本领。 要求指明示的、习惯上隐含的或必须履行的需求或期望。 产品过程的结果。 过程使用资源将输入转化为输出的活动的系统。 体系（系统）相互关联或相互作用的一组要素。 特性可区分的特征。从物质、感官、行为、功能等方面区分。,2. 品质保证与品质管理,最初，品质控制思想是：“通过对完成品进行检查，除去劣质产品以保证产品品质。”检验阶段（QC） 后来，这种

2、思想发展为：“通过对原材料及半成品进行检查来防止生产出劣质产品。”品质保证阶段（QA） 再后来，就发展到了现在的品质管理阶段（QM）。 考虑到国内不少生产厂家的品质控制仍处在品质保证阶段，我们就从品质保证和品质管理的区别开始谈起。,最经济地生产满足顾客需求产品的方法、系统或服务,统计方法 （根据事实）,系统/ 组织活动,管理 （ 改善、维持）,品质管理当今的含意指 “工作”本身而不是“产品”,最小的成本,顾客/下一工序,QCD水准,=,=,=,=,=,=,=,品质管理是“以最小的成本科学地（以事实为基础，通过组织的活动）生产满足顾客要求的优质产品”。 JIS（日本工业标准）则定义如下：,3.

3、品质管理的定义,QC七大手法,按鱼骨的形状把数据排列为因素（原因）和结果（问题），明确其相互影响程度因果关系。又称鱼骨图。,1. 什么是特性要因图？,作用,图例：,特性,大骨,中骨,小骨,脊骨,对于结果（特性）与原因（要因）或所期望之效果（特性）与对策间的关系，以箭头联结，详细分析原因或对策的一种图形称为特性要因图。,概念,锅,夹生饭,人,米,方法,1.2 特性要因图的类别,蒸汽,燃料,时间,质量,精制,性格,经验不足,特性要因图可区分为追求原因型及追求对策型两种。,初次,珍珠米,丝苗米,贪玩,好动,传热性,类型,形状,厚度,压力锅,水米比例,出库准时,供应商,程序,仓库,规划,规范,明确,标

4、识,包装,统一,尾数准,整体性,集中,有序,标准化,通用,货架,方便,易找,作业,分工明,方法好,共通性,应变性,加强共用,标准化,及时,适量,追求对策型,追求原因型,1.3 特性要因图的绘制方法,步骤1：决定问题（或品质）的特性 对不良率、停线率、返修率、投诉次数、外观不良、尺寸不良等有关品质下降的问题加以确定。 步骤2：绘制脊骨 画上一条较粗的干线（称母线），并加上箭头。 步骤3：把原因分成几个大类，每大类画于中骨上 角度约60，一般按人、机器、材料、方法等分类。 步骤4：探讨大原因的原因，细分为中小原因，记入小骨及枝骨上。 步骤5：决定影响问题点之原因的顺序 以集中思考自由讨论的方式，在

5、认为影响较大的原因上画红圈，再从画上红圈的原因中找出原因更大者最后圈出重要的几项。 以上方法称为大骨展开法，相反的称为小骨扩张法。,2. QC工具柏拉图,柏拉图（Pareto Diagram)由意大利Vilfredo Pareto所创，首先应用于所得曲线绘制，认为少数人拥有了社会上大部分的财富，控制他们即可控制社会财富。这种控制重点的方法，称为“柏拉图原则”或“重点管理”。,我们可根据这个原理，统计收集的数据，区分优先顺序，抓住重点问题，更有效地开展工作。,2.2 柏拉图的运用,图例：,明确重要的问题,作用,2.3 柏拉图的作法,决定数据的分类项目 按结果分类：不良项目别、场所别、工程别； 按

6、原因分类：材料别、机械别、方法别、作业者别； 按上述分类，收集数据。 按发生次数顺序，将项目及次数记入不良分析表。 按分类项目别，统计数据作统计表（见附例）。 在制图纸上记入横轴及纵轴。横轴代表项目，纵轴左侧代表不良次数、不良率或损失金额，右侧代表累积影响度。 点上累积影响度，并以折线连接则得巴累托图。 记入数据收集期间、记录者、绘图者及总检查数、总不良数等。,2.4 柏拉图的制作要点,1、从图上要看到 项目的大小顺序； 2、使用一个累积曲线允许你把握关键问题 3、即使幅度和特性水平较低，也可看出问题并立即解决此问题； 4、如果有太多的项目，重新把项目调整到可控制的小组中； 5、确定此图是正方

7、形的。在纵横轴上设定均匀的刻度； 6、出于分析结果的评价及研究目的，保存制作巴累托图的原始数据。 纵轴上合适项目： 金额、质量、时间、安全、士气 横轴上合适项目： 现象、机器、设备、作业者、作业方法、原材料、时间,3. QC工具检查表,定义：指用设计的表格来收集资料，并透过统计整理而获得情报的手法。 使用检查表可以一面测定，一面用简单记号作记录，然后求出次数分配的情形，而获得种种情报，对于检查管理、解析等工作很方便。,1、检查表必须适合所想达到的目的； 2、检查表必须是简单的； 3、要检查的项目必须小心评估，并及时更新； 4、检查方法必须是标准的； 5、被检查的项目和作业流程必须一致； 6、必

8、须清楚地显示数据历史； 7、若发现问题，立即采取行动； 8、当获得数据时，必须核对项目。,3.1 QC工具检查表,制作和活用要点,3.2 检查表图例,A工程不良记录表,记录用检查表,4. QC工具管理图,当时间、顺序推移时，数据显示相应跟随变化，便于即时了解品质变动情形的一种品管手法。,定义,1、明确的区分正常和异常； 2、即时发现、了解异常； 3、若有异常，便于立即找出原因， 并采取适 当的措施。,作用,4.1 管理图的种类,管理图主要分计量值管理图和计数值管理图两种。,计量值管理图,中位值与全距管理图 （ R图）,个体数据管理图（X图）,最大值与最小值管理图（LS管理图）,平均值与标准差管

9、理图（ 图）,平均值与全距管理图 （ R图）,计数值管理图,缺点数管理图（C图）,单位缺点数管理图（U图）,不良数管理图（Pn图）,不良率管理图（P图）, X,_ X,_ X,4.2 管理图的作成方法,XR管理图的作法： （1）搜集100个以上数据，依测定时间顺序或群体顺 序、排列。 （2）把26个（一般采45个）数据分为一组。 （3）把数据记入数据表。 （4）计算各组平均值X。 （5）计算各组的全距R。 （6）计算总平均X= （7）计算全距平均R=,X 组数,R 组数,4.3 管理图的作成方法,（8）计算管制界限 X管制图：中心线CL=X 上限UCL=X+A2R 下限LCL=X-A2R R管

10、制图：中心线CL=R 上限UCL=D4R 下限LCL=D3R A2、D4、D3可查表：,N A2 D3 D4 2 1.880 3.267 3 1.023 2.575 4 0.729 2.282 5 0.577 2.115 6 0.483 2.004 7 0.419 0.076 1.924,演习题一,A公司工程内检查每时段随机抽样5台来称重，共得25组数据，请根据这些数据绘制X-R管理图。,演习题一:答案,X,UCL=53.08,CL=50.15,UCL=10.77,CL=5.08,LCL=47.22,R,0,20,15,10,5,4.4.3 管理图的作成方法,P管理图的作法: （1）收集数据

11、,至少20组以上。 （2）计算每组之不良率P. （3）计算平均不良率 P= （4）计算管制界限 中心线 CL=P 上 限 UCL=P+3 下 限 LCL=P-3 （5）绘管制界限，并将点点入图中。 （6）记入数据履历及特殊原因，以备查、分析、判断。,总不良个数 总检查数,定义：,5. QC工具直方图,显示长度、重量、时间、硬度等数据的分配情形。,解释： 直方图亦称柱状图，其中的数据可以分为小组，并用条形来代表小组。 用测定质量特性（如长度，重量，时间，湿度等）所获得的数据的频率（发生次数），围绕一个趋向为最大的特殊值，然后，远离此特殊值逐步变小，这称为“分布”。,5.1 直方图的目的和优点,1

12、）在一个数据集中，只凭看一下数字值，你不可能看到整体的趋势。把数据集转换到直方图中，看整体的趋势就很直观容易了。 2）从直方图上，你可以看到大致的平均值和差值，并计算出一个平均值和标准偏差。 3）通过把直方图与标准图作比较，你可以看到不良率或工艺的能力。 4）从分层直方图上，你可以看到因果关系。 5）从直方图的形状上，你可以看到比如工艺的异常性，测量数据中的问题，或者有意的数据调整。 6）从两张直方图上（如改善之前和改善之后），你可以检查措施的效果（如对策）。,5.2 直方图的制作方法,例：某种成品之压力规格为130N至此190N，今按随机抽测方式抽取材200个样品，其压力测定值如表，请制作直

13、方图。,L最大值,S最小值,5.3 直方图的种类,正常形,中间的频率是最大的，然后向两边逐渐变小。,缺齿形,高低不一，每隔一个测量单位频率较大。,尾巴形,左右不对称，为偏态分配。,高原形,双峰形,高原形状，频率是平均的。,在平均值上频率小，而在平均值的两边频率大。,岛屿形,左边和右边上有小岛。,6. QC工具散布图,显示成对数据项目之间的关系(有否相关、相关程 度)； 根据影响程度，有针对性的进行品质改善； 降低成本（如用相关的地成本品代替高成本品测试）。,作 用,为研究两个变量之间的相关性,而搜集两个数据集项目（特性、要因等），并把他们放置到图形的纵、横坐标上,用来判断它们之间的关系的图形.

14、,定义,6.1 散布图的分类,1）原因（要因）和结果（特性）之间的关系 销售经验和销售额； 士气与工作效率； 零部件的品质和成品性能。 2）结果（特性）和结果（特性）之间的关系 身高和体重； A成绩和B成绩； 长度、高度、硬度。 3）原因和原因之间的关系（两个原因产生出一个结果） 开会时间和开会次数； 恒温炉的保证时间和保证温度。,按两组数据间的关系分类：,6.2 散布图的作成方法,例：某制品的单重与成型时间是否有关系存在，请分析。 步骤1：收集30组以上的相对数据，整理在数据表上（数据越少，误差越大）；,6.3 散布图的判别,正相关,x,y,n=30,x,y,n=30,负相关,弱正相关,弱负

15、相关,无相关,x,y,n=30,x,y,n=30,x,y,n=30,x,y,曲线相关,7. 层别法,在产品的生产中，一些生产要素（人、设备、原材料、作业方法、环境）的变化常导致品质问题的出现。为了解决这些问题，我们首先需要利用一些QC工具找出发生变化的因素。层别法无疑是帮助查找变化的最有效的QC工具。 我们把有共通特性的产品作为同一层的产品。比如，用同种原材料加工出来的产品，由同一台设备加工出来的产品，同一个作业者做出的产品，同一时期做出的产品等就是分属于不同层的产品。 把不同层的产品区分开来，通过分析各层间特性值的差异来查找变化的方法就是层别法。,下面，我们通过一个例子对层别法作进一步的说明

16、。 如图，某部品的加工在两台设备上进行，所用的原材料分别由A、B两家供应商提供，其中，材料A只在设备1上加工，材料B只在设备2上加工。,材料A,设备2,材料B,设备1,成品,成品,抽样测量结果,材料A设备1,材料B设备2,从测量结果可以看出，两台设备作出的成品存在差异，但这种差异是因为原材料造成的呢？还是由设备造成的呢？,7.1 层别法实例,8. QC工具图表,目的是什么？给谁使用？ 何时使用？ 有什么效果吗？ 图形显示出谁是责任人吗？ 图形被适当保存了吗？图形是最新的吗？,工作场合到处都在使用许多图形，但他们真正发挥了作用吗？,请考虑这4点,8.1 创造图表时的注意事项,1）明确的目的 清楚

17、地把握图表的目的。图表的数据必须是最详细的及最重要的，选择恰当的格式也是至关重要的。 2）易于理解 图形必须易懂。不但是自己，而且别人也能够容易理解。要做到这一点，必须依据事实，内容正确。图形也提供必要的情报（如历史、目标、判断、处理等）。,8.2 常用图形种类和特性,比较数量的柱型图,比较数量的线形图,比较比率的圆饼图,观察数据在某些成套数据中的雷达图,特性： 排列数据，比较它们的大小。,特性： 以线形的推移显示随时间的数值变化。,特性： 在整体与部分之间提供了一个简易的比较。,特性： 设定测量的共同单位，显示每个数据项目的尺度。让人了解整体与其每个数据项目的关系。,解决问题八大步骤8D,现

18、场该如何解决问题,解决问题需要做准备工作。,例如，如果你想攀登珠穆朗玛峰，你需要做很多相应的准备工作；普通到你想吃碗方便面，其准备工作也是必不可少的。,虽然工作多种多样，但原理是相同的，下面介绍解决问题的8大步骤：,第1步：把握问题问题出现,产品（结果）的品质变化较大，在此步骤上，检查问题，并列出它们。,检验,坏,变化,好,好,无变化,无问题,问题,纠正,非正规的工作,工艺A,工艺B,好,问题,第2步：选择问题确定问题,把所列问题区分优先次序，并确定哪一个需要先解决。隔离和修改 造成问题的过程。（过程可能是复杂的，并可能涉及到二个以上的工艺。 隔离此工艺可能有困难。）,工艺A,工艺B,工艺C,

19、工艺D,工艺E,产品,产品 品质,调查全部的工艺是困难的。,计划的范围 要求的范围,变化,第3步：分析问题聚焦问题,分析问题，查明产品品质如何变化。发现哪个工艺造成问题。,工艺A,工艺B,工艺C,工艺D,工艺E,产品,产品 品质,工艺A,工艺B,工艺C,工艺D,工艺E,产品,产品 品质,工艺E,工艺E,辩别出与数据有著相同特征(频率)的工艺(在本案中是工艺B),取出两个好的样品和两个坏的样品,更换他们并执行测试. 辩别造成问题的工艺(在本案中是工艺D),SL,SU,第4步：观察原因出现,观察在第3步骤识别出的工艺，找出真正造成问题的原因。,工人知道他 正在做什么,工人不知道 他正在做什么,标准

20、,非标准,通常工人 是注意的,通常工人 是不注意的,无问题,有问题,=,=,任务（工作）：二种类型是：,改变方法来提高 问题的识别能力,不能找到问 题和原因,观察实际的任务，辩别问 题和原因是很主要的。,因此,第5步： 分析辨别原因,在原因和产品品质上收集数据，并调查原因和结果。,产品品质（结果）的变化,原因和结果的强弱关系,强,弱,180，185，180，180 170，170，170，170,170，185，180，170 180，170，170，180,类别,离合器,桌子,原因 的变化,有,无,有,无,第6步: 对策和实施,找到具体原因后，对策也就自然而然出来了。完全不需要冥思苦想。 仅

21、仅有对策是无效的，我们还要去推进实施。这时，5W2H就非常必要了： 1.做什么？（What ?）对象内容 2.为什么要做？(why?) 原因 3.谁做？(Who ?) 组织 4.哪里做？(Where ?) 场所 5.多长时间完成？(When ?) 纳期 6.怎么做？(How ?) 方法 7.需要多少钱？ (How much ？) 成本, 永久性的对策方法,1）要点 数据 日常问题 系统问题 责任 2）着眼点 业绩和计划 时间 成本、要求 数据变化、分散 3）分析 真实的问题 全部的问题 隐藏的问题 实际的问题 具体和细节,识别问题,分散 分层 好坏比较 系统问题 人的问题 不良/错误的分析 管

22、理图 检查每个数据项目 追究逻辑原因 贡献比率 改善前、后数据 随时间的衰减变 工艺中的特点 客观的解释 有数据的收集,责任 具体和细节 责任人和最后期限的决定 标准化（文件、培训和教育） 明确、检查最终结果 十分简单的检查清单 工艺改进 良好的测量技术,原因追究,具体对策, 永久和暂时对策的区别,若发生了问题，并进行了纠正，问题可能再发生，因为你没有纠正造成问题的过程。例如：当商品库存过多时，你可以通过处理商品来减少库存量。然而，你仍然没有解决你的库存过剩的问题，因为你没有确定为什么起先就有库存过剩的问题。这只是暂时对策。 永久性的对策是确定问题的原因，然后，通过改变过程得到最佳结果。,第7步: 检查效果,对策的实施进度、状况定期检查是必要的。 我们常有那么一种意识，认为下达了指示就万事大吉，员工就会按照要求去做，这种官僚主义是非常要不得的。 若规定了就能遵守， 若要求了就会照做， 这世上哪有那么好的事呢？,第8步 修订标准,这是属于改善的范畴。 在整个实施过程中，会出现许多意想不到的问题。针对这些问题，我们将采取一定的措施对应。 出现问题表示我们的标准存在缺陷，对应的措施是一种宝贵经验，应该及时把它融入，不断完善我们的标准。 没有最好，只有更好！,